学士学位论文—-企业并购后的核心人力资源管理研究.doc

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1、企业并购后的核心人力资源管理研究——以C集团并购N企业为例目录THESISOFMASTERDEGREE1第1章前言11.1研究背景与意义11.2研究内容与研究方法21.2.1研究内容21.2.2研究的方法41.3创新之处4第2章文献综述52.15企业并购理论综述52.1.1企业并购研究的主要流派52.1.2交易成本经济学62.1.3企业战略发展理论62.1.4规模经济和范围经济理论72.2人力资源管理研究综述82.2.1战略型管理理论92.2.2描述型管理理论92.2.3规范型管理理论9第3章C集团并购N企业后的人力资源管理分析103

2、.1C集团简介103.1.1C集团简介103.1.2C集团经营情况113.2N企业简介113.2.1N企业简介113.2.2N企业的核心人力资源特点123.2.3N企业的发展需求133.3C集团并购N企业的实施方案143.3.1C集团并购N企业的实施方案背景143.3.2C集团并购N企业后的互利优势143.3.3C集团并购N企业后的核心人力资源管理工作16第四章企业并购后核心人员管理问题与影响因素204.1企业并购后核心核心人员管理问题分析204.1.1并购中文化冲突及文化整合带来的风险204.1.2核心员工整合后的管理工作准备不足2

3、24.1.3沟通渠道不通畅导致核心员工流失234.1.4没有建立核心员工管理的远景目标254.1.5没有建立规范化的核心员工激励机制与体系264.2并购后核心人力资源管理模式的选择324.2.1组织分离，吸纳整合324.2.2机构重组，渗透融合334.2.3文化包容，创新发展344.3核心人力资源整合管理模式的实施344.3.1战略性人才规划354.3.2人尽其才规划354.3.3整合绩效管理354.3.4继任管理规划364.4管理效果评价与管理风险防范374.4.1建立规范的绩效管理系统384.4.2建立科学的退出机制384.4.3

4、调整对核心员工的薪酬激励发放模式38第5章C集团并购N企业后的核心员工管理方案395.1企业并购后的核心员工调整策略405.1.1组织结构的重新调整405.1.2组织职能的重新划分425.2企业并购后核心人力资源的调整策略435.2.1并购后企业核心人力资源配置策略435.2.2并购后核心员工绩效管理策略475.2.3并购后核心员工的薪酬管理策略475.3企业并购后的文化整合策略48第6章结论515.1研究结论515.2研究不足525.3进一步研究方向53参考文献54致谢56图表索引图11论文框架图3图21企业战略发展模型7图2

5、2规模经济模型8图31C集团组织结构11图32N企业人员职位分布结构13图33N企业人员学历结构13图34C集团微波暗室业务链15图35C集团整合后的业务区域拓展15图36C集团人力资源整合后职位结构对比16图37N企业并购前组织结构16图38N企业并购后组织结构图16图39N企业并购前后薪资对比18图310市场本位的员工分类模型19图311企业文化的阶段性融合20图314企业文化如何影响员工绩效和工作满意度21图312人力资源管理过程27图313绩效管理系统的构成29图41并购后N企业组织结构的沿革趋势

6、41图42N企业直线职能制组织结构42图43N企业管理者胜任力模型43图44人才管理流程44图45个人与组织职业生涯关系管理46表3-1并购前N企业各部门职能一览表23表3-2并购后N企业各部门职能一览表24第1章前言1.1研究背景与意义当今世界，经济全球化速度不断加快，在企业快速发展的过程中，并购活动开始扮演重要的角色作用，并购是一种风险较大且较为复杂的战略活动，跨国并购尤为突出。按照并购的不同标准，成功定义有所不同，企业开展并购活动只有30%至50%的成功率。导致企业并购活动开展失败一个主要的因素是和人们有关的风险因素被忽

7、视，可见人才的保留与管理意义重大。在中国，企业并购活动的开展，最终的目的是无形资产的收购，也就是管理经验和先进科学技术，这些宝贵的财富通常掌握在核心人才手中，随着人才的流失，企业的优势将不复存在。作为并购方，最值得重视的因素是在企业收购活动开展之初、完成收购之后都必须重视人才的作用，保留人才的技术优势。在中国经济蓬勃发展的今天，企业的并购已经成为一种常态化的企业扩大自身规模，弥补不足，增强抗风险能力的重要方式及手段。对于瞬息万变的市场，越来越多的企业通过自身的并购及重组，作为调整自身和谋求未来发展的新的机遇。企业开展并购活动，有助于推

8、动并购企业提高资产价值，同时对并购双方企业员工也将产生较大影响，特别是企业内部掌握核心技术的人才。企业开展并购活动将导致不确定性的发展风险加大，带来严重的心理压力，推动企业员工流动率增强。企业技术人才的流失将会极大影响并