国美电器经营模式

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1、国美电器经营模式第3章国美电器的连锁经营模式家电零售连锁经营实行家用电器集中采购和销售，具有相似的店面形象，它以产权或契约为纽带，将分散的、独立的店面组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和契约化。连锁经营并不是一种独立的零售业态，而是零售企业扩张的一种方式。有着类金融企业性质的家电零售连锁业以占用供应商的资金和从供货商处获取各种费用为生，国美电器作为中国家电零售连锁业的龙头老大，行业的风向标，更具有行业的代表性。3.1国美电器公司概述成立于1987年的国美电器集团，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。曾一度在全国280多个城市拥有直

2、营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。本着“商者无域，相融共生”的企业理念，依靠准确的市场定位和“薄利多销”的经营策略，成立二十多年来，集团业务

3、得到了蓬勃的发展。1987年1月1日，国美电器创立，从一家不足100平米的小铺开始了最初的起步；1991年率先在《北京晚报》中缝做报价广告，独辟蹊径，开创了家电零售商业广告的先河；1993年将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成了连锁经营模式的雏形，为今后国美集团领先于中国家电零售连锁企业的发展迈出了最具重要意义的一步；1996年以长虹为首的国内家电企业崛起，国美随即将经营结构由先前的单纯经营进口商品转向国产、合资品牌兼有，建立了与国产厂家的紧密合作关系；1998年国美电器总结十多年的发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，建立了较为完善的连锁经营管理

4、框架，为走出北京走向全国打下了坚实的基础；1999年，国美电器走出北京进入天津市场，迈出了中国家电连锁零售企业跨区域连锁的第一步。跨出北京后，国美从此成为全国性电器及消费电子连锁零售商，竞争对手也随之效仿；从2000年开始，国美电器进入了高速扩张期，在全国掀起了一场家电渠道变革的风暴，网络覆盖及销售额均连年保持复合增长率50%以上；2003年国美被国家商务部评为全国商业企业三十强第三名，家电零售企业第一名；在2004年、2005年的排名中均稳居商业企业第二名，家电零售第一名；2003年，香港国美电器正式开业，国美迈出了国际化战略中重要一步，又一次领跑中国家电连

5、锁零售业。此举不但为国美发展成为国际顶尖家电零售企业奠定了基础，同时提升了中国家电流通行业的整体运作水平；2004年，国美电器借壳中国鹏润在香港联交所主板上市，成功登陆国际资本市场，进一步巩固了国美电器在中国家电零售行业的领导地位，提升了集团的战略安全性；2005年，国美集团开展了对区域性家电连锁零售企业的并购，成功收购了黑龙江黑天鹅、深圳易好家、江苏金太阳、武汉中商共四家家电连锁企业；2006年年初，国美集团引进了战略投资者-美国华平基金，在公司治理结构上迈出了重要一步。同年7月份，国美集团同中国家电零售连锁排名第三的永乐电器宣布合并，从而揭开了国美集团又一

6、轮发展的历史一页；2007年在国美发展史上是不平凡的一年，也是公司转型关键的一年。公司由“开疆拓土”转型为“精耕细作”，确立了以提升单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为主要竞争手段的经营思路。2007年5月31日，上海永乐系统ERP系统成功对接，标志着国美与永乐的整合取得全面成功，国美、永乐双品牌协同效应全面显现。2007年12月，国美全面托管大中电器。将大中电器纳入国美体系，进一步稳固了国美集团行业领导地位，“品牌价值”、“营业收入”、“门店数量”三项关键指标全面大幅超越对手。国美、大中协同效用的发挥有效地降低社会资源的浪费，提高了供应链效率，有助于国

7、美集团更好的为顾客提供差异化的服务。2008年，国美集团继续开展对区域性家电连锁零售企业的并购，2008年1月，收购山西大同北方电器；2008年3月收购大连讯点通讯连锁；2008年3月，控股三联商社；同年3月，中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美位列第一，再次领跑中国连锁业。2009年，国美集团继续“精耕细作”，提出新活馆、新模式、185门店改造的经营策略，改善购物环境，提升门店质量。说起国美电器，离不开它的创始人黄光裕。上个世纪的80年代末90年代初，当人们还习惯于到正规的商场购买电器时，年仅17岁的黄光裕在北京菜市口附近一家小店里创始了国美

8、电器，并确定了薄利多销的经营策略。国美