金川集团有限公司战略管理

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1、金川集团有限公司战略管理二、金川集团有限公司战略管理现状分析(一)金川集团有限公司简介金川公司成立于1959年10月，位于中国甘肃省西北部的金昌市，位居沙漠地带，地理位置距离目标市场较远，交通运输目前只有铁路、汽车等陆运，航空机场正在建。金川公司是集采、选、冶、化为一体的大型有色冶金、化工的联合企业，镍和铂族金属产量占全国的90%以上，是中国最大的镍钻生产基地，被誉为中国的“镍都’。目前业务领域涉及有色金属采、选、冶炼、压延加工、无机化工、机械制造、建筑安装及镍钻盐类、相关金属粉末与线形材料产品以及塑料等多个

2、行业，正在进军钦、错、铝金属冶炼及电池等新业务领域。2001年9月由甘肃省人民政府、国家开发银行等四家投资主体在金川有色金属公司的基础上组建了“金川集团有限公司”，同时按照现代企业制度相应的要求，对组织机构进行了重构，在原有厂矿的基础上，主流程、服务及相关单位基本保持不变，成立了国际贸易等多个分公司、北京金都公司等多家子公司，增设了火花冶金等五个研究所和战略决策委员会。截止目前，金川公司已拥有多家国外全资或控股子公司。(二)金川集团有限公司战略管理的演进及创新1、企业战略管理缺失阶段(20世纪90年代以前)金

3、川公司是生于、成长于计划经济时代的国有企业，自然留下了深深的时代烙印:企业管理意识淡薄、管理方式方法简单陈旧;组织机构是直线职能型的官僚结构，运行效率低下;对员工这个企业的第一资源缺乏认识，典型的“大锅饭”体制，缺乏激励机制，员工“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样，更缺失绩效管理;上级部委下达的产量、质量指标即是命令和企业目标，对企业战略及其管理闻所未闻。2、企业战略管理萌芽阶段(1990一2000年)1992年，我国社会主义市场经济体制的建立，引发了企业本质的变化，国有企业不再是“官方”机构，政企必须分

4、开，企业是自主经营、自负盈亏的经营单位。从此，金川公司被置于市场经济的大环境中，开始主动探寻社会主义市场经济下的国有企业之路及企业市场竞争的途径;适时正遇一些国内同行企业出现资源枯竭的压力，迫使金川公司开始探寻可持续发展道路，产生了外出找矿或买矿的想法，由此产生如何加大矿产资源的控制权的思想;上世纪90年代中期，适逢企业普遍实行“减员增效”政策，对国有企业员工可谓是晴天霹雷，原来“铁饭碗”也是可以砸的，员工与企业的观念开始发生变化，开始为“明天”着想，相应的分配与激励机制应运而生，金川公司开始寻求明天将走向哪

5、里?即企业目标是什么，但那时的企业目标更多的定位于企业长、短期经营计划，随即成立了计划部、生产部与矿山部等主要部门作为企业目标的管理部门;“十五大”要求“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组”，20缘于国有企业结构调整的要求，1999年，金川公司不再下属中国有色金属工业总局，由甘肃省人民政府接管，被确立为省属重点企业，是全省经济的主要命脉，立足于有色与化工行业，‘国内“镍钻”老大，西北化工老大’的思想隐约地成为企业战略目标。3、企业战略管理形成、发展与创新阶段(2000年至今

6、)2001年，金川集团有限公司挂牌成立后，公司治理结构逐步得到完善，战略决策委员会由此产生;是年也是我国加入WTO的时侯，全球化加速、加大了金川公司的市场竞争，要想在市场经济中制胜，‘“质量”是企业的生命，“顾客”是企业的上帝’等经营理念随即产生，届时实施全面质量管理，至今金川公司的产品质量在国际上都是一流的，许多产品质量高于工509000标准体系(如钻粉、氧化钻等)，多个子公司也取得工509000体系认证，2008年，金川公司荣获“全国质量奖”，去年12月，在“全国推行全面质量管理暨中国质量协会成立30周年

7、纪念大会”上，金川公司被授予“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”称号2‘;随着全球化的加剧，质量并不是企业的全部，金川公司开始思考质量与成本的关系，考虑企业的规模经济，2005年，制订了“十一五”发展目标和远景规划:到2010年，有色金属年产量60万吨，其中镍15万吨、铜40万吨、钻1万吨、金10吨、银260吨、硒120吨、铂族金属8000公斤，其它金属3万吨，化工产品280万吨，有色金属压延加工材料15万吨，营业收入过400亿元，利税总额过50亿元。2009年，金川公司实际主要经济指标为‘有色金属55万

8、吨，营业收入658亿元，利润总额21亿元，税金总额10亿元，主要经济效益指标稳居全省第一’，由于产业链的延长和转变，有色金属总产量不再是唯一主要经济指标，而且，镍、钻、铜等主产品已实现其发展目标，因此，截止目前，金力l公司已超额完成“十一五”规划。自2005年以来，金川公司首先进行战略整理和调整，把战略重点调整为“做大做强”的可持续发展，一边加强国内外矿产资源的控制权(加强国内外探矿或兼并购买小矿山