李力：生产管理难题解答

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1、李力：生产管理难题解答

2、第1人人都说生产复杂，其实是对企业的生产原理、过程、组织了解不深。几乎所有企业的生产，超不出产品结构/配方/处方和生产工艺。汽车是一道工序、一道工序生产出来的；阿司匹林药片是一道工序、一道工序生产出来；汽油也是一道工序、一道工序生产出来。只要在制造业"工序"上做文章，比如工序计划、工序资源需求、工序成本归集与核算，制造业的生产就显得极有规律可循。如果大家把所谓的"BOM"仅理解为产品结构，是可以接受的，但创造出什么"工艺BOM"等，真是不可原谅了，因为企业的生产一定是严格按工艺路线和工艺规

3、程来组织管理的，从来就没有所谓的"工艺BOM"。工业化生产已经数百年，在没有计算机系统作为一个工具使用在企业前，依靠图纸、工艺，也创造出通用、丰田这样的世界级企业。大家之所以认为生产系统难，是传统MRP对生产本原的误导。一、来自企业自身的问题首先看企业，企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题，第一，企业是"人治"还是"法治"，有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整，这种流程调整带来的方方面面的冲击，企业是否能够承受得了，因为ERP系统实施大家都知道，它实际上是一种权利的再分配。第

4、二个问题，你企业管理的基础是否扎实，能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。1)企业是"人治"还是"法治"我在各种信息化培训的场合，经常举企业生产调度会的例子，它是企业管理存在问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度，一些大型的企业集团更是每天都保持召开调度例会，而每周则有主管生产的副总经理亲自主持周例会。如果生产管理出现问题，还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题，偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门

5、、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时，参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据，往往是听辩解，听调度人员汇报，靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。完全依赖人工调度的管理方法违背了生产的规律，给生产过程和产品质量造成隐患：受个人能力和时间的限制，一个人的知识、经验、记忆力等都是有限的。仅仅依调度个人的经验只能管理部分急需的关键件，稍有疏忽，就会一漏漏一片。在多个产品、多个零部件、多种设备、多个加工工序的多车间协作的生产系

6、统中，时间和顺序是错综复杂的，任何一个零件的加工时间和顺序的变化，都会影响一系列零部件的如期完工，最终影响整个产品的交货期。必须依靠工艺流程、依靠各工序间信息的充分沟通才能保证生产的有序进行。临时频繁调度反而会打乱正常的计划体系，在当前没有充分的信息化手段支持的情况下，调度员只能看一两步"棋"，究竟改变一个零件的加工时间和顺序，对相关零部件的等待时间乃至整个产品交货期的影响、对设备负荷的影响都心中无数。为什么会产生这种现象？我们看一个典型的制造企业的计划制定和执行方式：而实际执行计划时，不管装配的配套时间，先把所

7、有的原材料投下去，调度人员拿着"缺件表"追缺件，象赶羊一样赶到机加车间。更严重的问题是，在多零件、多工序、跨车间的情况下，工序级的加工计划由车间自己编制，就造成车间与车间的计划不协调，如下面一组表格：由于白身和涂装是前后工序，涂装的生产顺序只能随白身的完工顺序而定。但其他部件（击弦机）的顺序就不一定了，只要不一致，就会造成：所有的加工车间都能完成总厂的计划，但在装配环节却无法配套。而传统的MRP排产也无法解决如此问题，所以生产系统实施也不会成功。2)企业管理的基础是否扎实企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据

8、的统一、准确、及时更改上。企业数据大致分两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划要求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图：生产计划示意图生产计划的安排，就是从交货期开始，沿返工艺路线顺序（装配工艺、加工工艺），在企业作息时间坐标上，把部件--零件--工序依次展开，形成装配计划、加工计划、投料计划、

9、采购计划，同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到，基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括，材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制，企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、