国有改制企业公司治理呼唤内部审计

《国有改制企业公司治理呼唤内部审计 》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、国有改制企业公司治理呼唤内部审计[内容摘要]本文试图以国有改制企业的公司治理为研究对象，从一些国有改制企业的公司治理弱化内部审计的现状出发，揭示国有改制企业公司治理面临的三个转变，阐述内部审计是实现上述三个转变的有效途径，进而提出探索强化国有改制企业内部审计的几种方式。[关键词]国有改制企业公司治理三个转变　　引言：近年来，随着我国资本市场的日趋成熟，国有企业采取“抓大放小、国退民进”的策略，实行“主辅分离、改制分流”，逐渐加快股份制改革步伐。国有企业股份制改造是当前改革和发展的主流，其实质是改变公司治理，进行产权制度及法人治理结构层面上的

2、改革，在国有资本退出的进程中，实现投资主体多元化，完善公司法人治理结构，规范股东大会、董事会、监事会和经营管理者的权责，建立现代企业制度，推动企业转换经营机制，构建机制、体制平台，努力实现体制、机制创新，大力解决企业在公司治理中所暴露出的深层次矛盾。　　国有企业的逐步民营化及其股权多元化表面上似乎宣告了它的自立。为什么我们仍需要关注并致力于研究改制企业的公司治理呢？从中国的国情来看，对于国有改制企业，国有资本无论是参股还是全部退出，原母体企业和政府在某种意义上仍承担了监护人的角色。改制企业和原母体企业以及政府之间仍然存在着千丝万缕的联系，职

3、工在感情上也难以把自己马上从原来的集体中分离。当这些改制企业出现问题时，他们首先求助于原母体企业和政府。这些企业的公司治理失败，也将直接影响着原母体企业的稳定，对许多大型国企的独立厂矿地区尤其如此。经过这几年的经营运作，部分改制企业公司治理方面的问题已逐渐暴露出来。这也是笔者试图涉足这一领域进行探索的主要动机。　　一、国有改制企业的公司治理弱化内部审计　　目前，国有改制企业的内部治理结构主要由股东大会、董事会、监事会（或设监事）、经理层构成。监事会主要依靠外聘会计师事务所等外部监督力量通过年报审计等有限的方式来实现监督。部分改制后国有股仍占

4、主导地位的企业，没有单独设置内部审计机构，由于产权关系继续接受原母体企业以大股东的身份通过内部审计进行监督，但内部审计的监督已由改制前的全面监督弱化为有限监督。部分改制后国有股仅参股甚至全部退出、已基本实现或完全实现民营化的企业，同样也没有设置内审部门，且不再继续接受原母体企业的内部审计监督，内部监督机制缺失了内部审计这重要的一环。中国石化作为大型的国有支柱企业，近几年的改制分流工作稳步推进，并卓有成效。长岭炼化作为这个大家庭中的一员，也一直积极推进改制分流工作，并成功改制分流10多家单位。经调查发现，10多家已成功改制的企业没有一家独立设

5、置了内部审计机构或是配备了专职内审人员，内部监督机制主要通过监事会实现，而其他兄弟企业的情况也基本如此。内部审计弱化甚至缺位的问题同样困扰着中石化改制企业的公司治理。　　从我国内部审计的发展趋势来看，内部审计曾一度被定位于“监督者”的角色，主要是对财务进行监督和检查，以维护资产的安全和完整。随着公司治理的发展，内部审计已进入全面转型和发展时期，在企业中的地位和作用逐步提升，具体体现为以下六个转变：“在审计的理念上，由对内部审计本质的认识是检查系统向内部审计本质是控制机制的认识转变；由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。在审计

6、的职能上，由单纯监督向监督与服务并重转变。在审计的目标上，从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。在审计内容上，逐步由财务控制向业务控制和信息系统控制拓展。在审计的方式上，由事后监督向事前、事中全过程监督转变。在审计的手段上，由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变（王道成，2006）。”　　从国际内部审计的发展趋势看，内部审计不断强化，内部审计师已被看作是与董事会、高级管理层、外部审计师构成有效公司治理的四大基石之一，是组织内部不容忽视的一支力量。纽约证券交易所于2002年8月1日明确规定所有上市公司必须设置和保持有效的内审机构，

7、否则不得上市或将面临退市。萨班斯法案的出台也让内部审计炙手可热。世通公司将38.5亿美元的费用列为资本支出一事，就是首先通过内部审计得以发现的，充分显示了内部审计在公司治理机制中的关键地位。显而易见，一些国有改制企业内部审计弱化甚至缺位这一现象是违背其发展规律的。　　二、国有改制企业公司治理面临的三个转变　　国有改制企业的诞生历程决定了其公司治理面临以下三个转变。　　（一）国有改制企业管理层需要完成从执行者到决策者的转变　　对于采取“分块突围”的战略成功改制的企业，改制前，曾是原母体企业的子公司、分公司、甚至仅是子公司或分公司的部分业务单元

8、。在原有的管理模式中，投资决策、资金筹集、业务重组、并购等等事关企业生死存亡的整体战略决策都是由原母体企业的高层制订，而这部分企业通常行使企业基层的微观管理职能，制订职能单位具体