g集团贸易业务发展战略

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G集团贸易业务发展战略第一章G集团贸易业务简介第一节G集团简介G集团成立于1980年，随着改革开放和厦门经济特区的发展不断发展壮大，现已成为集贸易、房地产、港口物流三大核心主业为一体的大型综合性企业，集团现将这三大核心主业分为三个事业部进行管控(下文对G集团贸易事业部均称为“G集团贸易业务”)。截止2008年底，G集团拥有总资产88亿，实现营业规模168亿元，实现净利润3．8亿元。①一、G集团的主要发展历程1980年成立初期，我国贸易业务以专业外贸公司经营为主，G集团是在夹缝中努力发展进出口贸易业务，集团1984年在香港设立窗口机构，开始面向外部市场的经营；1987年至1993年，在向厦门市政府进行有关承包经营后，集团完成了早期积累；1993年至1998年，集团完成全资仓储运输公司改制，初步形成多元经营格局。特别是1996年G集团经中国证监会批准，于上海证券交易所整体上市，经营规模开始跨越式增长；1998年至2000年，厦门一起走私案件导致厦门经营环境恶劣，以及受亚洲金融危机影响内外环境恶化，这一时期为G集团最为艰难的时期；G集团发展的每一个主要时期，都经历多次领导班子的调整。2000年初新的领导班子到任，适时调整和整顿G集团的经营结构，2006年在全集团引入了战略管理。初步形成了G集团的战略愿景和使命：G集团的愿景：成为中国服务业内领先的，令人尊敬的绩优上市公司。G集团的使命：持续创造新价值。2000年至今，公司保持实施稳健的财务策略，公司的经营规模和效益稳步增长，G集团正努力朝着这一愿景和使命努力创新发展。历年来G集团所获荣誉有 第二节G集团贸易业务经营情况分析G集团贸易业务主要经营批发贸易业务，包括进口、内贸大宗商品以及出口 业务，从改革开放初期的贸易限制，到WTO后的配额许可证等贸易壁垒的逐步取消，公司贸易经营方式也随之慢慢转变，经历了特许经营时期，配额、许可证模式时期，到贸易放开参与市场竞争三个时期。近5年来中国经济高速发展，G集团贸易业务可以说借机实现最佳业绩，形成较为稳定的经营体系。总体经营情况如表1．1所示，贸易主营业务收入年均增长率为12．4％，近5年实现较好的总体增长水平。贸易的主营业务利润额平均增长率为9．7％，较收入的增长率低，表明公司规模稳步扩大的同时，盈利能力并没有合理提高。如图1．2所示，从主营收入逐年增长情况看，2005年以前大幅上升之后的增长表现相对稳定，原因在于贸易总体经营情况以及经营品种相对稳定下来。2008年主营收入呈现下降的趋势，主要是受到经济危机的影响，市场需求变差导致。从净利润逐年增长情况来看，其增长波动幅度比收入增长的波动幅度大很多，尤 其2006年和2008年这两年，随着外部环境的变化出现了大幅波动，这表明公司的盈利能力极易受外部环境影响。如图1．3所示，贸易的销售费用率相对净利润率而言，变化的幅度过大。2005年以前随着收入的上升费用率相应下滑，此后随着收入的上升费用率或升或降，波动不正常，表明贸易业务内部经营能力有待提高。G集团贸易业务的主要费用中固定费用约占20％，其余80％是浮动费用，由库存等运营环节产生。运营效率方面，如表1．1所示，贸易业务库存周转率波动幅度比较大，主要原因是各个业务部门各自经营，并不关注提高周转率，集团出于战略控制和财务控制的需要，不时采取行政手段来提高周转率。从数据表面来看，整体运营效率配合了外部环境的变化作出了合理调整，其中2008年的周转次数表明集团在面对经济危机时，要求“现金为王”的策略取得了显著的成效。然而从深层次分析，业务部门的运营效率实际上是比较低下的。集团通过有效的财务控制，近几年整体资产负债率一直处于下降的趋势，如表1．1所示。2008年这一数据为67％，达到集团近年最低水平，同时这也是行业内较低水平。这为集团后续再融资，迎接新一轮高速发展奠定了基础，也为贸易的进一步发展奠定了基础。二、主要产品经营情况随着我国加入WTO和经济全球化进程加快，贸易自由度大大提高，进、出口和内贸业务的差别变得很小，G集团贸易业务主要经营的批发贸易业务，更合适 的是按客户需求划分为外销产品和内销产品，其中外销产品通过出口，内销产品通过进口和内贸。对G集团贸易业务经营的内销和外销产品进一步细分时，单纯以产品维度分析相应会忽略服务的内容，可按国家统计局对批发类经营企业的产品分类办法进行分析，这种归类办法能够包含产品和服务两方面。如表1．2所示，G集团贸易业务共15个经营部门，涉及8大类产品包括41种产品，呈现出多品种多部门经营，业务杂乱、不易管理的局面。8大类产品经营比率如图1．4所示。大部分资源集中在金属材料类，食品、饮 料、烟酒类，服装鞋帽、针、纺织品类，这三类产品近几年持续保持良好的增长，对整体规模和利润的贡献均超过70％。其他五类产品的经营水平则相对较差，对利润的贡献也较差。三、主要客户情况贸易业务中t2006年排名前5名的客户收入占比为29％；2007年排名前5名的客户收入占比30％；2008年排名前5名的客户收入占比32％。G集团贸易业务的客户已呈现集中化趋势，大客户管理以及发展战略联盟成为未来的趋势。四、组织控制G集团贸易业务的多品种多部门的组织结构，控制起来难度非常大，只能采取集权管理，并对业务部门采用以年度利润结果为指标的单一考核方式，考核过程和结果仅落实到部门负责人，而对基层人员的管控和指导工作就完全落在中层管理A员身上。近几年，G集团贸易业务组织结构频繁调整，原因就在于这种组织控制方式，即一旦有部门出现亏损就必须关停并转。第二章外部环境分析企业作为开放的经济系统会受到外部环境的直接影响，而作为经营个体反过来却难以改变和控制外部环境。当今外部环境变化快，且呈现多样化、复杂化趋势，为此企业必须保持了解和掌握外部环境，从中把握机会并避免威胁。外部环境主要包括宏观环境、行业环境和竞争环境，企业应持续运用搜索、监测、预测和评估的办法对其进行分析研究。第一节宏观环境PEST分析宏观环境指企业外部范围最广的一般环境，各个企业在不同的经营时期应关注的焦点不同。对宏观环境的分析主要采用PEST分析法，PEST是由政治因素(P)、经济因素(E)、文化因素(S)、技术因素(T)的英文缩写组成。一、政治因素(P)政治因素指与企业经营有关的国际、国内和地区的政权、体制、方针、政策、法律法规等方面因素。对企业长期经营有深远影响，是企业所不能控制的，最好的做法是适应。(一)国际政治因素国 随着经济全球化程度日益加深，G集团这类公司应保持关注国际局势和各国间的经贸政策联系。全球局势方面：近几年地缘政治风险与局部风险事件频发，预计相关的经营风险将长期存在，例如由此造成的原油等大宗商品价格波动频繁，会大幅提高贸易风险。我国主要的经贸合作伙伴的政治局势和经济政策方面：欧盟、美、日等发达国家的政局长期稳定，但是与我国贸易摩擦不断，在2008年下半年出现经济危机后，他们纷纷采取保护本国经济的经济政策，特别对我国表现出明显的贸易保护倾向，其中美国对我国的汇率生成机制持强烈反对态度。亚洲一些国家政局相对较不平稳，政府在推行新经济政策时常受到民主反对，再加上受经济危机影响，预计在未来的一段时间内与他们间的交易风险将升级。拉美和非洲国家的政局脆弱、经济落后，导致与他们的整体交易风险很高。但从长期来看，预计拉美、亚洲和非洲与我国之间的经贸合作将进一步发展提高，这将呈现出不少贸易机会。(二)国内政治因素自2001年12月加入WTO至今，我国参与WTO双边谈判的能力以及作为成员国的话语权大幅增强，很好地体现出我国在国际经贸合作中的整体实力。目前我国所做出的承诺己基本达成，进121贸易方面呈现出机会：主要的农业、工业品进口平均关税2008年降至10％，其中工业品平均降至9．2％，农业品平均15．1％，400多项产品的非关税壁垒也己取消。出口贸易方面，预计2008年之后的5．8年，我国加工生产的低附加值品，将持续受到WTO成员国采取反补贴政策和“非市场经济"办法的反倾销措施的威胁。①在党的领导下，我国政治局势长期稳定，市场经济体系将进一步完善，这为各类企业提供了公平竞争的发展环境。党中央始终正确引导着国民经济向健康方向发展，主要发展政策为国内贸易公司指明方向。其中《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要(全文)》中制定的与贸易有关的发展政策有：(1)优化出口结构。鼓励自有品牌、自主知识产权、高技术含量和高附加值产品出口。严控高耗能、高污染和资源性产品出口。引导和鼓励企业增强自主营销能力，构建境外营销网络，积极开拓出口市场。(2)积极扩大进口。实行进出口基本平衡的政策，发挥进口在促进我国经济发展中的作用。完善进口税收政策，扩大先进技术、关键设备及零部件和国内短缺的能源、原材料进口，促进资源产品 进口方式和来源多元化，积极开拓新兴市场，推进市场多元化。(3)发展服务贸易：努力扩大服务贸易规模，不断优化服务贸易结构。提高通信、保险、金融等服务出口所占比重；通过引进和利用外资，提高保险、金融和商业等领域的服务水平。随着进一步深化和加强改革开放，我国将加大国有企业体制改革力度并继续发展非公有制经济。近几年国有企业通过改革已明显提高竞争力，未来国家将继续深化推进股份制改革，完善公司法人治理结构，继续要求国有企业围绕行业发展和市场需求，积极推进自主创新，促进结构调整和产业升级。非公有制经济包括个体私营经济、境外资本所形成的经济成分等。改革开放30年来非公有制经济产出的平均增速远超国有经济，成为国民经济增长的重要力量，预计未来非公有制企业在投资融资、税收、以及贸易等方面将与国有企业享有同等待遇。(三)地区政治因素G集团地处福建省厦门市。我国的“十一五规划”中提出要支持海峡西岸发展，这为福建省以及厦门市提供了一个新的发展机遇和发展平台，长期来看这将有利于促进两岸经济交流和合作。2008年底，海峡两岸正式实现“三通”，从实质上推进了两岸的友好交流与融合，海峡西岸建设方面将加速向前迈进。厦门作为海峡西岸重要的中心城市，与台湾在贸易、投资和产业合作等方面拥有独特的优势，G集团将能从中得到更多发展机会。福建省和厦门市近年来把发展贸易等服务业放在经济发展规划的突出位置，积极要求转变对外贸易增长方式，调整出口产品结构，大力发展服务贸易，鼓励经济发展急需的先进技术和重要资源的进口。二、经济因素(E)经济环境影响企业的具体表现。经济全球化使各国之间的依赖性增强，企业尤其要保持搜索、监测、预测和评估国际、国内经济状况。(一)国际经济状况及预测如图2．1所示，全球经济在2007年以前保持较好增长，2008年底全球性金融危机演变为经济危机，预计未来的两年甚至更长时间内经济增长难以达到前期水平。2008年全球经济仅增长3．9％，其中发达经济体增长1．5％，新兴和发展中经济体增长6．9％。①国际货币基金组织在2008年底屡次调低对2009年的全球经济增长预期，至2009年1月这一数据为0．5％，其中预测发达经济体增长为．2％，新兴和发展中经济体增长为3．3％，美国预计为．1．6％，欧盟预计为．2％。 全球经济危机使全球贸易的增速下降，从2007年的6．4％降到2008年的4．3％，2009年全球贸易预计将继续走软。全球贸易增长减速主因是由于欧美需求减少，以美国为例，其进口约占全球15％，自2007年第四季度以来一直呈下降趋势。①因此，相关以出口欧美为主的企业总体将面临着巨大的业务压力，其中日常必需品的出口受到的影响相对较小。2008年的金融危机导致大宗商品价格大幅下跌，经营大宗商品批发贸易的企业将面对更复杂的环境。以原油期货价格为例，WTI从7月的峰值已经下降了60％以上，金属和农产品等初级商品的价格也出现大幅下降。价格下跌将使这些产品的出口经济体减产，同时将使相关进口国得到低成本采购机会而增加需求，预计大宗商品供需波动将较为剧烈，这将导致价格波动幅度较往年变大。大宗商品价格的大幅回落，促进全球性通货膨胀向通货紧缩转变，美国2008年通货膨胀率降至0．1％创1954年以来的最低水平②，通货紧缩使各种固定费用将变得相对更昂贵，各种存货面临贬值的风险。在通缩的背景下，各大经济体采用不同程度的货币政策以应对经济危机，具体包括降低利率和提高货币供给。发达经济体的政策力度较其他经济体大，以美国为例，2008年12月16日，美联储将联邦基金利率从l％降至历史最低点。至0．25％区间，进入实质性的“零利率"时代。①不同的货币政策使2009年起各国利率、汇率变动日趋不均衡，这将导致资金流动异常，导致商品价格波动异常，从而会使我国贸易业务变得更为不确定。在市场利率趋近零利率水平的过程中，各国主要还将加强通过政府购买等财政政策。2009年许多国家的政府已宣布刺激经 济的一揽子财政计划。政府购买增加了对大规模公共基础设施支出，这会呈现出一些贸易机会。总之，照目前情况判断，全球经济从衰退到复苏会是一个漫长的过程。在这段时期，从事外贸业务的企业，总体上威胁大于过去。其中出口方面较为严峻，但在必需品的出口以及各国政府基础建设采购将有一些机会；大宗商品进口方面则面临价格波动风险。(二)我国经济状况及预测1、我国经济运行状况近几年我国经济持续快速增长，特别是2003年开始的5年间，GDP保持两位数的增长，如图2．2所示。众多国内外企业从中获益，包括G集团贸易业务。从经济增长结构来看，近年我国的增长很大程度依赖于净出口和投资的高速增长，预计未来内需消费增长潜力很大。从三大产业来看，以服务业为主的第三产业在国内生产总值所占的比重比较低，2008年约占40％，远低于发达国家的水平，2008年美国服务业为78．5％①，预计未来中国经济将进入服务业高速发展阶段。2、全球经济危机对我国的影响及预测受全球经济危机影响，我国2008年四个季度经济增长分别为10．6％、10．1％、9．O％和6．8％，其中第四季度大幅减缓。@中央政府在此基础上对2009年提出了保8％的增长计划。相对于发达经济体陷入的衰退，中国经济运行情况较好，预计将率先恢复。世界银行预测，我国经济将在2009年触底。@ 2008年我国货物净出口创造出2954．6亿美元新高，较2007年增长17．8％。出口下半年开始减速，按人民币计价全年增长仅为7．2％，低于GDP的增速。在出口放慢的同时，受需求萎缩、大宗商品价格大幅下跌等因素影响，第四季度进口同比下降8．8％。@2008年大量缺乏竞争力的沿海中小加工企业和贸易公司倒闭，退出市场。预计2009年后进出口贸易形势将更为严峻，市场竞争格局改变，机会与威胁并存。2008年居民消费价格指数(CPI)上涨5．9％，比上年提高1．1％，但CPI在前11个月6．3％的基础上，12月快速降至1．2％。工业品出厂价格全年涨幅6．9％，在12月同比出现了负增长，工业品出厂价格的下降最终又将传导到CPI指数。@预计2009年中国也面I隘通胀向通缩的转变，这提供了宽松货币政策的调控基础。3、宏观调控力度加强过去中央政府为应对经济过热成功运用了多种宏观调控措施。现在正加强使用宏观调控应对经济危机。预计未来随着国内、外环境的变化，我国将继续加大调控力度，科学引导经济的运行。2008年底中央政府在“中央经济工作会议"中做了2009年的有关经济部署，其中有利于促进贸易发展的内容如下：实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策。主要包括促进货币信贷供应总量合理增长，保持人民币汇率的合理均衡稳定，改善国际收支状况。加快发展方式转变，推进经济结构战略性调整，优化产业结构。再次强调要提高自主创新能力，突出抓好节能减排、生态环保。深化改革开放，完善有利于科学发展的体制机制。包括深化价格体制改革，加快建立反映市场供求关系、资源稀缺程度、环境损害成本的资源要素价格形成机制；和包括深化国有企业改革，扩大对外开放，转变对外经济发展方式。①中央有关各部委在2008年底和2009年初陆续制定十大产业规划和实施细则，涵盖了G集团贸易业务的所有经营品种。具体内容包括：改善对外贸易环境，调整进出口税收、外汇管理等政策，以及中央和地方共计十数万亿元的投资规划。以上主要将对于国有大中型企业产生如下政策优势：(1)融资环境相对宽松，获取资源相对容易，能够保证充足现金流；(2)保持汇率稳定，有利于公司进出口贸易的成本控制；出口产业结构调整存在机遇； (3)有关刺激经济的财政政策，如通过投资规划有效刺激需求和出口退税调整将带来实惠。三、社会因素(S)社会因素是政治、经济、技术因素形成和变化的动力，对企业建设和发展有深远影响。社会因素指社会习惯、价值观念、行为规范、文化传统、人口因素以及地理因素等。回在经济发达的西方社会，市场诚信体系完整并且监管到位，企业组织内部的运行活动采取团队负责制，有成熟明确的职责划分和绩效管理机制，人们都以集体为核心，以集体利益为重。相比较而言，我国企业从组织内部来看，目前还比较缺乏团体运行经验，组织的经济活动分散独立，缺乏运行效率。从企业组织外部环境来看，我国市场经济体制正在不断的完善之中，但目前还存在较多的诚信问题，各种债务纠纷时常发生。随着工业化的进程，环境污染日益严重，人们的环保意识和对环保措施的要求不断增强，正如前文提及政府在部署的各项政策中十分重视环保，将加大力度淘汰小规模、高污染的工厂。这些将为高质量、规模大、管理良好的大型公司提供更好的发展前景，将使G集团贸易业务所处在的竞争环境带来变化。近几年我国正大力提高国民教育水平，但目前还存在诸如人才资源不足，人才结构不理想的问题。G集团所处的厦门市，高层次人才资源严重短缺，商贸行业人才比例低，另外厦门的企业普遍由于人才观念落后，工资待遇普遍缺少吸引人才、留住人才的有效措施。随着北京、上海、深圳、广州等中心城市的经济快速发展以及其他二线城市的崛起，将加剧重要和关键人才资源的争夺，厦门的人才资源结构前景将更令人担忧。厦门市连接长三角、珠三角，与台湾隔海相望，优越的地理位置为贸易的发展提供有利条件。通过发展以物流、金融、信息等服务为主的经济，是厦门的发展趋势。这些为G集团贸易业务的发展提供了不少机会。四、技术因素(T)技术能够改变生产力，技术进步会使社会对产品和服务的内容和提供方式产生新的需求。如今技术进步非常快，企业有必要持续关注和研究技术因素，并不断更新投入。否则竞争对手的技术进步可能使本企业的产品或服务显得落后，或者使本企业的产品或服务价格过高，从而失去竞争力。 互联网技术在各领域的广泛运用，使企业能够关注商务活动全过程，运营活动开始涉及整个供应链的协作，而不仅仅停留在固有模式上。从企业内部环境来看，通过局域网以及互联网的广泛应用来提高运营效率，是目前国际上比较普遍的做法。而我国信息化程度较低，企业在这方面还处于起步阶段，大多不能很好地应用信息技术实现内部的目标协同、业务协同以及各种资源的协同，从而提高供应链运营效率。例如运用ERP等进行优化管理的企业在我国还比较少。从企业外部环境来看，应用互联网进行高效的信息传导，已经在全球各行业得到实现，一些行业正在借助这一优势重建市场结构，通过电子商务等手段改造传统渠道。在我国，目前电子商务(如B2B)在各行业的应用还很欠缺，贸易行业也因为受到结算、服务性质、物流输送等多方面因素的制约，还比较少应用互联网来实现交易服务。预计未来随着互联网技术的快速发展及其应用范围的扩大延伸，它对贸易行业的影响力将进一步加大。第二节行业环境分析行业是由一组生产的产品或提供的服务非常相近，可以相互密切替代的企业集合组成。与外部环境相比，行业环境对企业获取竞争优势和超额利润的影响更直接。一、行业分析和预测如表1．2所示，G集团贸易业务经营的内销和外销产品种类繁多，应使用国家统计局对批发业的归类办法进行分析预测，这样归类既能够包含产品和服务两方面，涵盖了进出口、内贸的情况，又能够避免产品过多不利分类管理的问题。中国国家统计局将批发业定义为：批发商向批发、零售单位及其他企事业、机关单位批量销售生活用品和生产资料的活动，以及从事进出口贸易和贸易经纪与代理的活动。批发商可以对所批发的货物拥有所有权，并以本单位、公司的名义进行交易活动；也可以不拥有货物的所有权，而以中介身份做代理销售商。本类还包括各类商品批发市场中固定摊位的批发活动。 批发业与经济运行情况直接相关，当经济高速增长时批发业也保持高速增长，当经济增长减缓时其增长也相应减缓，减缓的速度甚至高于GDP的水平。得益于经济增长，从事批发贸易的公司近几年效益很好，预计未来几年的经济增长将大幅放缓，从事批发业的公司总体经营上将面临较大的威胁。表2-2显示近五年批发行业平均增长率为23％，其中2007年以前持续保持两位数的增长，2008年出现-3％的负增长，预计未来总体表现将大不如前。G集团贸易业务用于内销的煤炭及制品类、金属材料类、种子饲料类、化工材料及制品类、文化办公用品类，和外销的机电产品及设备类，食品、饮料、烟酒类，服装鞋帽、针、纺织品类，得益于国家财政政策和货币政策的支持，预计总体表现将比2008年整体要好。其中内销品种将较外销品种表现好，预计内销品仍能保持一定的增长，外销品种受国外需求低迷影响增长相对困难，但G集团贸易业务所经营的日常必需品表现将较平稳。 进一步分析这8大类商品，具体每一类商品所呈现的机会和威胁不同，即对G集团贸易业务而言各产品的相对吸引力不同。根据表2-1和表2-2所示的8大类品种的2008年批发额总量，和综合增长情况(依次以2008年的增长情况、各产品逐年增长情况、平均增长率进行综合)，进一步预测分析，对8大类品种市场吸引力的排序依次如下：第1、煤炭及制品类：逐年增长幅度最大，其中2008年保持极高的增长水平，5年平均增长率最高，批发量第4，预计未来仍将保持一定增长，同时随着经济复苏其增长将较明显。第2、金属材料类：逐年增长幅度大，5年平均增长率最高，批发量最大。预计受国家宏观调控政策支持，未来增长仍将较稳定。第3、种子饲料类：逐年增长平稳，且2008年未受经济危机影响仍处于增长中，5年平均增长率第5，批发量第8。预计未来仍有不错的贸易机会。第4、机电产品及设备类：逐年增长平稳，属于在G集团的外销品中表现较好的品种，5年平均增长率第8，批发量第5，预计得益于我国产业结构调整未来增长潜力较大。第5、食品、饮料、烟酒类：逐年增长较平稳，5年平均增长率第8，批发量第2。由于G集团经营的主要是一些日常必需品，受经济危机影响较小，预计未来增长表现将较平稳。第6、化工材料及制品类：逐年增长呈下降趋势，5年平均增长率第4，批发量第3。化工原料的最终制成品以外销为主，同时行业保持较高的垄断程度，预计 未来贸易机会越来越少。第7、文化办公用品类：逐年增长快，但从2008年的数据看受经济危机的影响较严重，5年平均增长率第3，批发量第7。预计未来增长较差。第8、服装鞋帽、针、纺织品类：逐年增长波动幅度大，受经济危机影响很大，5年增长第6，批发量第6。预计未来增长差。二、行业特点批发业同时具有产品和服务的特点，G集团贸易业务经营的8大类产品的主要相关特点如下：8类产品共同特点是价值高，储存和运输专业化，这决定了从事此类批发业务的库存和物流成本较高。产品的批发贸易业务存在于各大沿海城市，每一大类又有众多小品种，每个小品种在每个区域都有独特的仓储设施，最终形成库存分散的特点。由于近几年国内诚信体系仍在建设之中，复杂的债权债务关系常促使企业库存丢失，这给G集团贸易业务的带来很大经营管理压力，整合物流管理很有必要。区分内销品和外销品的特点分析：内销大宗商品产品流动性强，因而交易周期短，供需关系时常出现大幅波动，从而使价格行情大幅波动。行业内下游有买涨不买跌的习惯，当市场情况良好时行业内增加库存的意向会加强，从而刺激需求导致价格加速上涨；当市场情况不好时，库存意向减少，反过来供应量会加速上升导致价格加速下跌。这一产品交易特点，使批发业务除面临高库存成本以外，还面临着高行情波动的风险。G集团贸易业务的内销品价格波动往往在20％以上，在手库存时常暴露在巨大的潜在风险中，一旦发生风险将大大影响企业的现金流和利润率的稳定性。外销品种面临汇率波动、出口退税降低，和进口国的贸易壁垒风险，其中由于汇率波动导致的汇兑损益会严重影响利润水平和经营稳定性。服务特点方面，批发贸易服务有地域性和与高客户接触的特点。从业企业目前普遍采取尽可能与客户充分接触，了解客户的需求，以最快的速度对客户作出承诺，并在承诺的范围内准时交付产品等一系列做法满足客户的需求。在提供服务的过程中，从业公司要让客户感觉到公司的专业水平，感觉到公司的信誉保证，感觉到公司人员的服务态度是真诚的。在服务的过程中，从业企业的员工扮演了十分重要的角色，因而这种服务遵循：员工满意一员工忠诚一客户满意一客户忠 诚的利润链，进而持续创造利润和收入。第三节竞争环境五力模型分析迈克尔·波特指出决定一个行业竞争环境的力量主要有五种：新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、替代品的威胁、行业内现有企业的竞争强度。这五种力量的强弱决定了行业的利润率水平，其中最强的一种或几种对企业的战略形成起决定作用。一、新进入者的威胁新进入者会减少现有企业的市场份额，降低行业利润率水平。行业的进入障碍高低影响新进入者的举动，具体包括政府政策、规模经济、成本优势、产品差异化、品牌忠诚和客户转移成本。政府政策方面，限制外贸经营权的政策壁垒己取消。我国加MTO，以及2004年颁布《外贸法》放开外贸经营权至今，陆续有各种类型的企业包括民营贸易公司、工厂、外资企业等不断进入贸易行业。规模经济方面，贸易行业需要一定固定投入，但对规模经济要求相对较低，此方面带来进入障碍较低。开办贸易公司需要注册资金，注册费用、日常租金、固定的人工成本等，这些形成了主要的固定投入。另外公司在开办辅导期的学习成本较高。而后续主要经营成本大部分由库存成本、销售费用、财务费用等组成。开办大贸易公司固定费用高，但开办中小贸易公司相对容易。成本优势方面，成熟、大型的贸易公司高效的运营效率和规模化的采购能够降低成本，这部分优势能够形成一定的进入障碍。 贸易公司和客户之间，能够依靠彼此信誉和长期合作的感情因素，以及尽可能地满足客户的差异需求，从而形成客户的忠诚度，总而言之，由此形成的产品和服务差异化、客户忠诚和客户转移成本方面的行业进入障碍高。外销方面客户需求差异化程度更高一些，尤其是对品牌和信誉的要求。综合来看，贸易行业的进入障碍相对较低，可以形成障碍的是现有贸易商运营效率和规模订货带来的成本优势、以及长期形成的服务差异化、客户忠诚、客户转移成本。另外当经济形势不乐观时，新进入者相对会较少。二、供应商讨价还价的能力产品采购是贸易公司开展业务的前提，供应商讨价还价力量的强弱会给贸易企业带来很大威胁。供应商为追求利润，努力抬高价格或降低投入和服务。内销的大宗商品，产品生产过程是高固定资产投入，有规模经济的特点，导致产品同质化程度高、流动性强，这些特点使得贸易商和用户由于无法找到其他替代产品，而依赖于现有的供应商。从行业集中程度分析，G集团贸易业务经营的5个内销品种的供应商数量较少，未来将更趋向于集中，并且大有前向整合的趋势，相对而言，G集团贸易业务相类似的公司却为数众多。以上原因导致内销大宗商品供应商的讨价还价的能力很强。外销产品具有一定的差异化水平，上游的供应商多为劳动密集型企业，比较分散。因此相对G集团贸易业务这类公司而言，供应商讨价还价的能力相对较内销类大宗商品弱。然而，随着外贸经营权进一步放开加上产业结构调整，出口加工的生产企业也将呈现集中化趋势，供应商也将逐步开始自行与境外客户直接联系。对于没有生产加工能力的贸易商，外销品供应商的议价能力正逐步增强。综上，贸易行业供应商的讨价还价的能力很强，呈现出压缩贸易商经营空间的趋势。三、买方讨价还价能力买方总是希望以最低的价格获取产品和服务，或者以同样的价格获取更好的产品和服务。内销的大宗商品是买方主要的生产原料，由于占据了其大量的生产成本，通常他们对价格非常敏感，然而内销品的特点决定买方对价格的影响力十分有限，长期来看，他们更多的将是通过要求在同等价格下的服务质量提高进行讨价还价活动。此类产品买方包括工厂和中小贸易商，他们倾向即时交易的方式，高效的 互联网使得产品价格透明化，现代高效的物流提高了交易速度，这些使得买方的谈判地位越来越高，目前他们已拥有随意挑选交易对象的地位。长期来看，随着交易技术的进一步提高买方将会绕过贸易商直接与上游供应商交易。外销品的买方主要是国外批发商和经销商，其数量较国内贸易商和工厂少，经济全球化的效率提高，使他们的客户转换成本变低，因而谈判地位得到很大提高。比较而言，相对零散的国内贸易公司大部分时候只能通过竞相压低价格参与竞争，这进一步增加了买方讨价还价的能力。国外买方现已经开始直接进入中国境内，绕过贸易商进行采购。综上，买方的讨价还价能力不断加强，表现出绕过贸易商与产品供应商进行直接交易的趋势。四、替代品威胁替代品是指与现有的产品和服务的功能相似，来源于不同行业或者渠道的产品或服务。对于批发贸易行业，主要的替代品应分为产品和服务两方面。G集团贸易业务经营的产品很少替代品，仅在价格上涨到一定程度，一些原材料会被大量地二次使用，这对贸易公司固有的业务渠道形成威胁。服务方面，互联网使电子商务如B2B模式的运用越来越广泛，随着交易安全和物流效率的进一步提高，传统的批发贸易买卖模式将会被替代。另外随着现代物流服务能力的大幅提高，拥有与贸易公司类似资源的物流公司等企业，可以通过提供综合性服务形成对现有贸易商形成替代威胁。长期来看，贸易公司在服务方式和内容上将面临着很大的替代威胁。五、现有企业的竞争现有企业竞争是指一个行业内的企业为争夺市场份额而进行的竞争，是～个企业面对的最直接的竞争力量。现有企业之间采取的竞争行为主要表现为降低价格或者提高服务，会直接导致整个行业利润率的下降。内销大宗商品方面，G集团贸易业务在每个经营区域，长期面对的同等竞争对手有十数家，其中包括各产品上游工厂的销售力量。另外还面对大量的中小贸易公司和一些把握行情的投机企业的频繁出现参与竞争，这类竞争对手在经济危机时，虽然会暂时退出市场，但从长期来看还是避免不了他们对市场的激烈影响。外销品方面，目前的市场很难避免出口工厂和贸易商零散的局面，国内企业 为争夺客户，常常竞相降价。另外国际上出口结构相似的地区，如东盟、拉美、东欧等，在这些产品上，与我国企业产生激烈的市场争夺。外销贸易的空间将越来越小。G集团贸易业务这类专业的贸易公司，为维持销售收入，维护所在地政府和大量专职员工的利益和感情需要，轻易不会退出行业。综上，贸易行业现有企业之间会一直保持较激烈的竞争。第三章内部环境分析第一节G集团贸易业务价值链分析价值链理论是美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年提出，他认为企业价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，包括企业主要活动和辅助活动，主要活动和辅助活动又能进一步细分为一系列互不相同又相互联系的增值活动。①价值链理论近年来被广泛运用于各管理领域研究，以及企业的实践分析。通过价值链分析，能够更好地审视和识别企业的优势或劣势。价值链分析包括两个层次：行业价值链和公司价值链。行业价值链指明企业只是一个巨大的增值系统的一部份，这一增值系统至少包括供应商价值链、物流价值链和买方价值链，侧重于明确企业在整个行业中所处的相对位置，和获利能力。公司价值链分析，主要是弄明白企业在运营环节中，哪些能够创造价值而哪些不能，只有创造价值大于耗费成本的环节，才能使企业获得竞争优势和超额利润。一、行业价值链G集团贸易业务经营的各大类产品涉及到的行业价值链环节各不相同。8大类产品行业价值链的主要部分如图3-1所示，由于篇幅有限，笔者在图中仅根据分析和决策的重点，标明G集团贸易业务现有的重点部分。 总体上看，G集团贸易业务在8个行业价值链上NN营均属于增值较少的环节，只涉及传统的业务类型，即从事简单的买卖业务，同时销售渠道还比较单一。这8个品种经营中，有些甚至不能获得合理的利润回报。具体分析G集团贸易业务的情况，其中内销5类产品的行业价值链越往上游创造的附加价值越高，外销的3类产品越往下游创造的附加价值越高。(一)内销类产品煤炭及制品类(2％)：涉及上游煤矿企业和下游电厂、锅炉工厂间的贸易环节，不涉及物流及其他服务内容。处在这一环节的上、下游企业较大，贸易经营事实上可有可无的。G集团在此品种行业价值链中的战略地位低。金属材料类(45％)：涉及上游铁矿企业与下游钢厂之间的贸易和辅助物流环节，同时还涉及上游钢厂与下游用户包括制品和建筑企业之间的贸易业务。参与 了行业价值链中多环节的经营活动，G集团战略地位高。种子饲料类(3％)和化工材料及制品类(5％)：涉及贸易环节并不涉及物流以及其他服务，下游仅直接销售给分销商，G集团战略地位较低。文化办公用品类(10％)-同时涉及对下游分销商和最终用户的贸易环节，销售面广，但不涉及物流，同时提供的服务层次也比较低。G集团战略地位较低。(二)外销类产品机电产品及设备(5％)；服装纺织品类(15％)；食品、饮料、烟酒类(15％)：这三类产品涉及贸易物流环节，直至辅助将产品送达国外用户，涉及到行业价值链重要环节，战略地位较高。但仍有扩大销售面和向行业价值链上、下游延伸的可能。二、公司价值链如图3．2所示，公司价值链包括了主要活动和辅助活动。(一)主要活动包括：物流的输入，运营，物流的输出，营销和销售，服务。l、物流的输入：原材料处理、库存、存货管理和分配原材料的行为。2、运营：指把输入物资转换为最终产品的行为，如加工、装配等一系列活动。3、物流的输出：收发最终产品直到客户手中，包括成品的管理和订单处理。4、市场营销及销售：提供产品供客户采购以及诱导客户采购的手段，包括促销、公关、渠道选择，销售队伍的建立培养。 5、服务：维持和扩大产品价值的行为，如售后服务等。由于仅涉及简单的买卖业务。主要活动中前三个环节：物流的输入，运营，物流输出，G集团贸易业务目前采取的措施是由业务部门各自进行处理，没有统一协调控制成本以及提升服务，仅涉及货物的收、存、发的简单活动。这三个环节产生的主要成本有库存费用、运费、以及货物灭失、丢失产生的损失等，对总部来说目前这些成本高于三个环节所创造的价值。主要活动中，G集团贸易业务的价值创造在第四个环节：营销和销售。然而具体内容仅仅涉及最基本的客户接触，拥有比较少的客户资源，提供很少的客户服务，同时没有建立真正意义的销售队伍。主要活动中，G集团贸易并业务不涉及第五个环节：服务。(二)辅助活动包括：采购，技术开发，人力资源管理，企业基础。1、采购：购买原材料，和生产过程中必须消耗的材料。2、技术开发：改进企业产品及生产的过程，包括产品设计、创新等。3、人力资源管理：人员的招聘、培训、薪酬和职业发展等行为。4、企业基础：包括总体管理、计划、财务、法律、政府关系等。采购环节极为重要，对企业的获利能力影响重大。G集团贸易业务的采购环节是各部门各自进行，目前仅仅涉及谈判与购买的活动，没有采取综合降低采购成本的措施，更没有从战略角度考虑与供应商合作。另外，从G集团贸易业务目前经验来看，由于采购缺乏统一性，订单和客户资源往往变成业务员的个人资源，管控上难度越来越大。G集团贸易业务的技术开发一直是比较薄弱的部分，例如互联网营销的使用，大宗贸易行情的研判和期货工具的运用，新产品的寻找、新流程改进研究，以及研究上下游合作并购的可能等。而这部分将是企业未来竞争力的源泉。G集团贸易业务的人力资源和企业基础在下文的资源和能力中将进行分析，目前最主要存在的问题是这两部分的战略支持能力，以及与主要活动的联系有待提高。第二节内部资源和能力分析资源和能力是企业获取竞争优势和超额利润的基础。资源主要分为有形资源与无形资源，G集团贸易业务的有形资源包括财务资源、组织资源、实物资源、技术和客户资源：无形资源包括人力资源、品牌和商誉及组织文化。能力是指对 所有资源的融合和运用。对企业的内部资源和能力进行分析研究，旨在深入了解企业的优势与劣势，从而更能够作出合理的规划。一、财务资源和财务能力G集团1996年在上海证券交易所上市募资1．06亿元，1997年首次配股募资2．6亿元，2006年以码头物流项目增发6．8亿元，2008年底又获证监会批准可公开发行lO亿元公司债。多次公众融资的成功表现，使G集团拥有了充裕的财务资源，并显示出强健的融资能力。此外，公司始终保持高成长性的形象，给了广大股东和投资人良好的信心，2009年1月公司获评最佳投资者关系上市公司，这又将使G集团能继续保持良好的公众融资能力。鉴于良好的经营情况和现金流状况，银行一直为G集团提供良好的信贷支持。集团资产负债率保持下降，并长期保持了良好的诚信形象，多次被金融机构评定为“3A”信用等级企业，这些使得集团能够继续保持良好的银行融资能力。从整体上看，充裕的资金、强健的融资能力和财务管理能力，为G集团贸易业务的发展提供了良好基础。二、组织资源和组织能力G集团层面近年根据战略部署和业务发展需要，不断提出调整和完善组织资源的思路，G集团贸易业务配合作出诸多调整，但截止目前，由于种种原因其组织资源仍然仅能满足业务的最基本需要。G集团贸易业务现有总经理、副总经理各一名，下设业务部门和职能管理部门。公司在上海、广州、天津和香港设有经营平台，为各个业务部门提供业务便利，目前为止各平台业务开展较顺利。G集团贸易业务高层是从公司内部基层逐级提拔，拥有高学历，与集团在资源的协调共享和战略沟通方面的效率很高。G集团贸易业务最高峰时拥有近30个业务部门，现有15个，如表1．2所示。始终维持着多品种多部门经营，且部门大小不一的局面，甚至其中有些部门仅能算是业务组。这导致整体经营结构过于庞杂，控制和协调很困难。公司在此结构下采用高层和职能层集权管理，业务部门在业务审批流程上需依次报送职能管理部门和高层领导，实际属于直线型组织结构，管得多服务得少。公司对业务部门经营状况采取逐年利润考核，考核结果指导业务部门的关、停、并、转和部门负责人的聘用决策。单--N润考核使各业务部门负责人极少顾及业务效率和战略思考，这种各自为政的纯业务经营思路导致G集团贸易业务在知识共享、相互协调 等方面存在比较大的障碍。职能组织方面，G集团贸易业务设置了风险管理部、物流管理部和综合管理部，财务、资金等职能则由集团统一管理。风险管理部负责审核日常签约、付款的审批以及备份、统计客户资信和市场行情。物流管理部主要负责对业务部门报送的物流单位的审核、物流合同的审核、签订以及库存的日常盘查。综合管理部负责贸易政策的了解收集，以及G集团贸易业务的日常人事管理。相对于庞杂的业务部门，职能力量十分有限(如表3．1所示，职能人员占总人数的9．2％)，仅能进行制度性的管理，目前这己形成G集团贸易业务的内部管理文化。总体来看，G集团贸易业务的职能服务力量薄弱，组织架构和组织管理能力无法适应未来业务发展的需要。三、实物资源和运用能力G集团拥有的实物资源为房产、码头物流设备，配套工厂很少。G集团本部在厦门中心区拥有以“G集团"冠名的高级写字楼，在上海、广州、香港的中心区都置有办公场所，这些为贸易业务提供良好的客户沟通交流平台，也给企业带来良好的整体形象。G集团现已在码头物流业务上，投资有多条船舶、十余辆集装箱专业运输车量，以及数十量各种运输车辆。同时G集团还投资创造了良好的仓储条件，并拥有丰富仓储管理经验，在厦f-j,地拥有业内知名的自有仓储设施。G集团在战略部署中非常强调贸易与物流的联动，但就目前情况来看，由于组织结构松散，业务部门各自寻找物流服务商，该联动思路进展缓慢。四、客户和技术资源目前G集团贸易业务的批发活动仍以为买卖双方牵线搭桥的服务模式，偶尔结合行情进行敞口交易来赚取货物的升值利润。这种情况下，要把握住服务最主要的是要拥有客户基础，要把握住行情最主要的是要拥有以业务员本身为主的技术力量。G集团最有优势的客户基础来自于大客户资源，因此如何进行大客户的培养和管理是业务的重点。技术力量方面，业务员们有着良好的行情分析和把握能力，但由于业务员个人力量有限难免无法掌握全面信息，G集团贸易业务现正良好地运用各种信息交流平台，加强行情信息的沟通整合，如定期召开行情交流会和充分运用内部网络系统。互联网技术的提高和各种媒介的应用，将大大提高市场开拓和维护效率以及 提高企业管理效率。G集团的外部网站现主要用于对外宣传和品牌建设上，在商务应用上做得很不足，应努力朝着电子商务如B2B的方向发展。内部网络方面，G集团为了加强管理，于2008年下半年正式启用ERP项目，配套先进的SAP／R3系统，集团为ERP项目进行了大量的内部培训。若能在整体上进一步熟练使用该项目，G集团贸易业务的管理和运营效率将能够得到很大提升。综上，G集团贸易业务拥有较好的交易技术、稳固的客户资源和良好的管理技术基础。五、商誉和品牌资源G集团作为国有控股上市公司，凭借多年诚信守法经营，以良好的业绩和优异的成长表现，赢得了利益相关者和社会大众的广泛好评，各类客户对G集团的认同程度非常高，G集团获得银行、海关、政府以及社区等奖项众多。2006年初，集团领导考虑到品牌战略的重要性，开始在全国范围内以“G”品牌作为统一形象对外进行宣传。目前“G”品牌在沿海各大城市以及重要省份已经具有较高知名度，投资者与客户已经将G集团贸易业务和“G"品牌视为良好信誉的象征。这样，商誉与品牌这一无形资源就成为G集团贸易业务现在和未来的重要竞争优势来源。如表3．1所示，至2008年G集团贸易业务共有员工825名，29岁及以下和 30．39岁的员工分别为45．2％和32．1％，合计占77．3％。人员中本科及以上学历的占61．1％，其中2001年后招聘的员工均为重点大学经济类专业的毕业生，他们有良好的知识结构，并且学习能力强。整体上看G集团贸易业务呈现出年轻、高学历的人员情况，但缺点就在于业务经验不理想，这将导致G集团贸易业务的后续经营力量薄弱，难以满足业务发展的需要。为此G集团贸易业务经常开展相关培训等措施，然而因各工作岗位不同，业务类型不同，目前统一培训的效果不太理想。人员结构中管理人员有99人，其中年龄在40岁以上的约占50％，拥有本科及以上学历的不足50％，管理专业毕业的人员寥寥无几，这显示出相对于庞大经营队伍而言管理力量的不足。G集团意识到贸易业务管理人员的受教育程度和专业水平不能很好地适应经营管理需要，现正与某知名高校合作，举办O集团管理课程班，力求最大程度地提高管理人员的知识水平。人员结构中业务人员650人占78．8％，职能人员76人占9．2％，从事职能服务的人员相对于业务部门来说，正如前文所述的，看是精简实际上效率不高。G集团贸易业务现有的薪酬和激励体系单一，员工固定薪酬和浮动奖励的比率为1：5，并逐年发放完毕。这种方式偏向于短期激励，常导致人力资源的流失，特别是关键的业务和管理人员流失。综上，G集团的人力资源基础好，能为G集团参与未来竞争奠定良好的基础，但还存在一些不足之处。公司若能合理地进行人力资源战略管理，将会促进人力资源更好地转化为公司的核心竞争力。七、组织文化G集团历经近30年的发展，有着深厚的文化积淀，集团领导在总结过去展望未来的基础上，提出了“大学校、大家庭、大舞台"的组织文化，充分强调构建学习型组织，和相互信任、充分授权的合作团队，并强调给员工提供优厚待遇和发展舞台。一个企业的组织文化和价值观一旦深为员工们所理解并接受，他们将把他作为生产经营和活动的准则，企业的凝聚力、向心力会因此大大增强，进而拥有持续的核心竞争力。然而，由于G集团贸易业务的考核管理现状以及部门负责制模式，基层人员们对集团的企业文化无法加深理解层次，实际现状与集团领导的文化描述差距较大。 第四章G集团贸易业务发展战略选择第一节SWOT分析SWOT分析最早由安索夫于1956年提出，经过学者和专家们在理论研究和实际运用中的发展和完善，已经成为一种客观地进行战略分析的有效工具。SWOT分析的主要思想是综合评估公司内、外部环境，抓住机遇，避免威胁，发挥优势，克服劣势。SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。其中优势与劣势分析主要用来分析企业内部环境，机会与威胁分析主要用来分析企业外部环境。一、主要内部优势(一)良好的财务状况，优异的银行资信和强大的融资能力。这是扩大批发贸易业务量，及进一步投资并购活动的基础。(二)G集团贸易业务高层领导的战略思考能力强，具备合理捕捉战略机会的能力。(三)已形成三大拳头产品。服装纺织品类，食品、饮料、烟酒类，金属材料类三大类产品合计占总收入的75％，这三类产品经营都涉及到物流服务环节。其中金属材料类业务已经初步在行业价值链上、下游延伸。(四)G集团作为上市公司，通过稳健经营形成了贸易业务的品牌和商誉优势。(五)拥有高学历、年轻、专业的人才资源，为长远发展提供了充足力量。(六)房产、码头物流设备等实物资产为贸易业务提供很好的运作条件和基础。尤其是对于批发业务，这些实物资产若能恰当运用在供应链管理上，将会是一般的竞争对手所不可比拟的。(七)G集团贸易业务所拥有的技术和客户资源形成了优势，包括网站和ERP项目，良好交易经验和技巧的员工、以及大客户资源。二、主要内部劣势(一)经营费用高，运营效率不稳定。除三大拳头产品外的五类产品，经营资源分散、规模小、经营方式单一，更谈不上在行业价值链上下游的创造更多价值。(二)公司在价值链主要活动和辅助活动太单一，各活动间缺乏协调，创造 价值的能力有待提高。创造价值的销售环节还存在资源和能力不足，业务员个体的作用过大等问题。(三)组织管理能力差，结构松散，造成组织资源浪费及战略部署和实施困难。中层管理力量薄弱，导致人才梯队建设不足以及内部对组织文化的理解差异大。(四)贸易业务与码头物流的协同不足，造成资源浪费。(五)缺乏有效激励机制，人员流失的情况长期存在。三、主要外部机会(一)长期来看在全球化背景下贸易业务有广阔的市场前景。我国与拉美、亚洲和非洲等更多区域存在进一步经贸合作可能。(二)互联网的广泛运用，使企业提高内部运营效率，提高外部商务能力和改变商务模式成为可能。(三)我国加入WTO至今，关税降低以及贸易自由度的进一步提高，资源性产品的进口市场呈现机会。(四)我国政局长期稳定，国民经济健康发展，长期来看，内需增长潜力巨大，服务业发展潜力巨大。中央政府在长期的经济发展规划中，为贸易公司的长期发展指明了方向：提高自主创新，促进环保，促进资源性产品进口，调整出口结构，提高贸易服务的内容与竞争方式。(五)我国将继续推进国企改制和发展非公有制经济，相关企业配合进行有关的改革，将能够提高经营灵活性和提高对员工的有效激励。(六)厦门的地理位置为贸易提供了便利条件，发展前景广阔。中央和地方均十分重视厦门在发展海峡西岸中的重要作用，并明确强调要进一步提高这一作用。海峡两岸已实现三通，两岸的交流合作将大大增强。(七)我国受金融危机的影响较小，将最快实现复苏。为应对经济危机我国所采取的宏观调控政策，将在短期逆境中为G集团贸易业务的经营带来利好。G集团贸易业务经营的内销品种将得到有关政策的支持。四、主要外部威胁(一)短期内，我国外贸主要市场仍以发达国家为主，经济危机将导致对发达国家的贸易总量下降，G集团贸易业务的外销品种不能避免受到影响。长期来看我国出口产业结构调整速度将加快，G集团贸易业务外销的低附加值产品的出 口将面临更大的威胁。(二)G集团贸易业务的内销大宗商品，库存成本和行情风险高，尤其是市场普遍存在买涨不买跌的心态，这导致在短期的经济危机年份中，操作的不确定因素很高。(三)全球经济危机，导致市场信心恢复困难，流动性缺失，市场转入通缩。短期内各国采取的政策力度不同，这将导致大宗商品需求波动幅度变大、频率变高，贸易企业库存风险加大。发达国家的需求减缓和货币贬值，将导致我国出口形势更加严峻。(四)贸易企业通过运营效率不断提高带来的成本优势，通过服务差异化和客户忠诚，以及通过供应链管理等能够有效抵抗贸易行业内竞争。现有的贸易商普遍并不注重以上工作，导致行业进入障碍低，供应商、买方和现有竞争者不断压低行业利润水平。(五)我国企业的团队意识和组织活动经验较差，很大程度影响企业的经营。我国市场经济诚信体系建设和监管体系还不够完善，贸易行业存在不可预计的交易风险。(六)厦门市人才资源结构不理想，重点和关键人才的获取困难，各企业获取人才和留住人才的工作还比较落后。综合以上，从短期(两年内)来看，G集团贸易业务的内部优势大于劣势，外部威胁大于机会。从长期(两年以上)来看，内部劣势大于优势，外部环境的机会大于威胁。相应地，G集团贸易业务的战略思路应为：短期利用优势抵御威胁，长期克服劣势把握机会。第二节整体发展战略选择和目标制定一、发展战略选择企业的发展战略包括稳定型战略、增长型战略、防御型战略以及混合型战略。．稳定型战略指在战略规划期内，企业资源分配及经营基本维持现状或略有增加，相应地经营方向、产品和经营市场不会做出太大的调整。稳定型战略风险小，易于实施，能够避免发展过快带来的弊端，然而其创新较少。稳定型战略基于前期的成功战略实施，有时能有效避免威胁。 增长型战略目的是扩大企业整体业绩，企业以努力扩大经营规模，提高竞争地位，扩大公司竞争力为主要内容。具体而言，实施增长型战略的企业关注市场份额增长，关注新产品开发、管理模式改进，他们立足于创新，谋求更大的风险回报。增长型战略包括：(1)集中化战略：企业将资源集中在某一优势业务上，争取领先地位。(2)一体化战略：企业力求扩大规模和行业价值链延伸，包括横向一体化和纵向一体化战略，纵向一体化又可分为前向一体化战略和后向一体化战略。(3)多元化战略：企业经营向其他产品业务类型扩展，包括多种多元化形势。防御型战略是一种消极的发展战略，企业从目前经营领域进行收缩或撤退，是企业在原有战略上的调整，目的是优化资源配置，暂时避开现有的风险和竞争，以退为进。防御型战略具有明显的短期性，具体做法包括收缩、剥离和清算等。混合型战略：是稳定型、增长型、防御型战略的组合。大型企业组织往往由很多战略业务单元组成，通常采用这一类型战略。①G集团贸易业务是多元化的大型经营组织，各个品种在各个时期所面临的外部机会和威胁不同，各品种的经营优劣势也各不相同，整体发展战略的选择上应采用混合型战略。根据前文SWOT分析得到的战略思路，G集团贸易业务应短期发挥优势避免威胁，长期克服劣势把握机会，相应地整体发展战略应选择稳定增长型战略。二、战略目标制定以G集团的愿景(成为中国服务业内领先的，令人尊敬的绩优上市公司)和使命(持续创造新价值)为指导原则，结合稳定增长型战略思路，G集团贸易应相应制定以下三点战略目标：(一)持续提高在同行业中的地位，保持产品经营能力和综合服务能力在行业内的领先。(二)通过持续的业绩增长，创造良好的利益相关者关系：增强投资人的信心，提高客户忠诚度，给予员工美好的未来。(三)不断整合和提高公司在行业价值链中的战略地位，努力实现在行业价值链上、下游的整合。不断改进和提高公司价值链创造价值的能力，争取在价值链的所有活动环节为客户创造价值。达到以上三点，体现在财务目标上，则为实现规模和盈利能力的提高。 短期目标：2009年和2010年两年时间，首要确保经营的稳定性，在优势品种上实现适度增长。其中2009年应保持与2008年同样的营业规模，利润率水平则相应提高。2010年的规模要实现增长10％的水平，利润率提高至1％。长期目标：2011年后，稳妥运用各种扩张办法，包括并购和投资，实现逐年较高增长，在2013年达到收入增长100％的目标，利润率进一步提升到1．5％。G集团贸易业务要完成以上目标，还应分别制定公司层战略，包括多元化、一体化战略，业务层竞争战略，以及支持战略实施的一系列措施。第三节公司层多元化、一体化战略选择公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场中，为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略关注两个关键问题：应该在哪些业务中经营以及应该如何管理这些业务。①根据前文制定的稳定增长型战略，G集团贸易业务在公司层战略角度应考虑在不同时期如何发展各类产品的经营，有针对性地综合提高竞争优势，具体任务包括公司层多元化、一体化战略的选择以及相关的战略联盟、并购和投资方式的决策。一、多元化战略选择区分公司的多元化层次，是制定和实施公司层战略的基础。一个公司的多元化层次可分为三种：低度多元化层次，中度相关多元化层次以及高度相关多元化层次。这一区分办法是从单一业务的专业化程度和各业务相关程度两个角度综合进行区分。如表4．2所示。 根据前文图1-4分析，G集团贸易业务没有一项产品收入达到70％，各品种仅在战略层面、财务层面、以及运营层面存在一定的相关度，具体经营上则各自面向不同的市场和客户，因而G集团贸易业务属于相关联系型多元化层次。对于G集团贸易业务而言，实施多元化战略的优势在于：能够获得管理和协调多个经营部门的机会，以实现资源在不同经营产品的配置效率，从而减少交易成本。能够有效地分散经营风险使公司的收益更加稳定，如经营多个产品，某一产品亏损可以从其他产品的盈利中得到补偿。能够符合管理层持续扩大规模，寻找新的经营方向和利润增长点的目的。然而要实现以上三点多元化的优势比较不容易。从资源的整合角度分析，多元化程度高会导致经营规模过于庞大，带来信息不对称等诸多问题，这对组织能力的要求很高，因此企业意图通过整合资源来提高效率的目的通常难以达到。从分散经营风险角度分析，众多产品的商业周期是难以进行预测的，尤其是在外部环境威胁大于机遇的情况下，因而过分多元化经营往往反而会影响利润水平。从力争创造新的经营方向和利润增长点的角度分析，要实现这类目标对管理层的创业能力、战略能力以及组织能力的要求很高，从前文分析可看出G集团贸易业务现有的能力还不能达到要求。为此，根据稳定增长型战略，G集团贸易业务短期内更合适的是继续保持相关联系型多元化层次，在现有的品种中做战略安排。长期应努力建立创业能力和组织能力向更高程度的多元化发展。在此基础上，如何具体制定和实施公司层战略多元化组合，需要在多元化层次决策的基础上，进一步研究。以下运用BCG矩 阵(波士顿矩阵)进行分析，帮助企业找到合适的业务组合方式和各产品的经营方向，确定各有关增长方式，包括横向一体化、纵向一体化战略，纵向一体化战略又包括前向和后向一体化。二、一体化战略选择由于数据有限，笔者在此部分仅结合前文内容进行定性分析，对实际的公司层战略选择不会有太大影响。BCG矩阵运用于G集团贸易业务的分析，矩阵横轴为产品市场份额：相应可表示各产品经营能力高低，各产品的能力情况结合前文对G集团贸易业务内部环境分析的结果判定(包括价值链分析以及产品经营结构分析)。纵轴为市场增长率：各产品的情况结合前文行业分析中的批发增长预测判定，表明每一经营业务所在市场的相对吸引力。矩阵共分为四个象限，分别为明星业务、金牛业务、问题业务和瘦狗业务。G集团贸易业务的8类产品分别处于图4．1所示位置。横向一体化对G集团而言，是在具体产品上实现与同类型企业的整合，从而在价值链同一层面实现优势互补，达到进入新市场、扩大规模、削减成本、整合提高经营能力、减少产业竞争程度的目的。由于产品和目标客户类型没有发生变化，横向一体化适用于G集团贸易业务中选择增长的所有品种。纵向一体化包括前向和后向一体化战略，对G集团而言是在行业价值链上下游实现整合，从而创造更多的附加价值，增强企业的战略地位。纵向一体化战略 的实施，常使企业进入全新的未知领域，成本的增加更不可控，行业技术变革的威胁更大，同时需求更难以预测，对于G集团贸易业务，只有经营优势明显的产品，才能够选择纵向一体化战略。在前向和后向一体化的选择上，应考虑附加价值创造能力强的行业价值链方向，如前文所述，外销产品应首先选择前向一体化战略，内销品应首要选择后向一体化战略。采用稳定增长型战略，在具体的战略安排上，应对这8类产品分别采取以下措施：明星业务：金属材料类。该类产品是扩大内需政策扶持的重点，预计相对高增长高份额，应考虑对其采用增长战略，除巩固原有经营模式以外，继续加强在行业价值链的整合能力，采用横向一体化和纵向一体化(包括前向和后向一体化)的发展方式。金牛业务包括三类产品：食品、饮料、烟酒类，服装鞋帽、针、纺织品类和文化办公用品类。食品、饮料、烟酒类，G集团贸易业务所经营的是外销生活必需品，预计这部分外需增长变化不大，是正常增长高份额的品种，应考虑增长战略，采取横向一体化和前向一体化的发展模式。服装鞋帽、针、纺织品类和文化办公用品类，应加强现有竞争能力培养，谨慎把握横向一体化增长机会，而不宜选择纵向一体化：一则两类产品短期增长将较有限，二则长期来看产业结构调整、整治污染等对这两类产品影响较大。问题业务包括三类产品：机电产品及设备类，煤炭及制品类和种子饲料类。种子饲料类应选择横向一体化战略，借助市场增长，补充和提高经营能力。其余两类产品应重点寻找可实现优势互补的横向战略联盟，否则不轻易考虑扩大规模。瘦狗业务：化工材料及制品类。该类产品属于低增长低份额，应采取稳定的发展战略，在现有的市场中加强核心能力培养，不扩大规模，也不采用一体化战略。综上，G集团贸易业务经营品种短期暂不超出原有经营范围，金属材料类，食品、饮料、烟酒类这两类应把握横向和纵向一体化扩张机会。服装鞋帽、针、纺织品类，文化办公用品类和种子饲料类这三类可把握横向一体化扩张机会。机电产品及设备类，煤炭及制品类这两类重点需寻找优势互补的横向战略联盟伙伴否则不扩大规模。化工材料及制品类则维持现状。长期来看，在不断提高企业竞争能力的基础上，应努力实现更高程度的一体化，各产品应向附加价值高的行业价值链方向延伸。 三、增长方式选择G集团贸易业务除化工材料及制品类以外的产品，在寻找能够促进业务协同和优势互补的横向、纵向一体化增长机会时，能够通过投资、并购或战略联盟三种方式实现。投资是以项目为载体，企业自主创业的长期行为，其结果必然形成固定资产、无形资产和流动资产。投资的长期性、投资项目选择的难度以及对项目投资规模的要求，导致其未来盈利能力、收入和现金流不确定性很高，因此投资的失败率很高。并购是指公司用各种方式获得其他企业产权和控制权的行为，较投资而言，并购方式能够使企业快速拥有市场地位，同时减少不确定性风险。但如何整合企业文化、人力资源、组织资源，如何确切审查和估计收购的经济价值，避免如被收购方的债务问题或者收购标的价格过高等问题，一直是实施并购的最大难点。战略联盟模式是指合作双方超越～般市场交易关系，在相似战略思考基础上，各自保持一定独立性的合作方式。通过战略联盟能够使合作伙伴利用彼此的力量优势互补，能够有效避免并购、投资等方式面临太多的未知风险，是一种比较稳定的短期增长方式。结合整体发展战略的原则，G集团贸易业务短期主要应通过战略联盟方式实现适度扩张。要完成中长期战略目标，仅靠原有产品的多元化和一体化经营是远远不够的，还需要采用并购和投资手段实现更高程度的多元化和一体化。第四节业务层竞争战略选择G集团贸易业务除了制定在那些产品领域进行经营以及如何管理这些产品经营的公司层战略外，还必须进一步决定每个产品领域应采用的业务层战略。业务层战略包括两项任务，一是决定每个产品将采用的竞争战略：成本领先、差异化、集中战略或者混合战略，二是实现竞争战略所采取的实施途径，即如何通过一系列的价值链活动体系，实现企业的战略目标。一、业务层竞争战略选择(一)四种业务层竞争战略成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，获得相对于竞争对手的竞争优势。成本领先战略的有效实施，能够使公司有效地应对竞争对手的进攻，提升讨价还价的能力，降低替代产品的威胁，提高行业的进入壁垒，从而保持领先的竞争地位。 差异化战略：企业通过集成一系列活动生成顾客认为是重要的并且是与竞争对手不同的产品或服务。企业可以通过技术、品牌、及时高质的服务等塑造差异化优势，创造差异化特征的成本费用必须低于销售这些产品和服务的价格，企业才能超越竞争对手。差异化战略的有效实施，能够提高顾客的忠诚度，降低顾客对价格的敏感度，提高进入壁垒。集中化战略：企业战略目标聚集于产业内的细分空间，如某一特定客户群，某一产品的特定细分或某一特定市场，聚焦战略与前两种战略不同之处在于他只是针对特定目标市场，而不是全产业范围展开竞争。聚焦战略包括目标市场上的成本聚焦战略和差异化聚焦战略。①混合战略：一些企业从研究客户需求角度出发，努力融合成本领先和差异化战略，这比单纯实施一种战略更加有利。融合两种战略能快速适应环境变化，更有效地在企业各部门运用其核心竞争力，保持战略灵活性。融合两种战略的有效实施，取决于先进技术、信息网网络的成功运用，如ERP系统，与全面质量管理等。(二)业务层战略选择G集团贸易业务经营的产品总体同质化程度高流动性强，不符合集中化战略的特点，应从客户需求分析入手选定另三种战略。G集团贸易业务的经营是相关联系型多元化层次，根据前文分析，所有产品的客户需求按相关程度主要可分为内销类和外销类两种，以此分类能够较好概括所有产品的主要特点。因此在业务层竞争战略的制定上，笔者仅对业务相关联的最重要部分进行研究选择，对各产品具体经营战术上的差异则予以忽略。图4．2可结合客户需求，帮助选择业务层战略。纵轴表示客户对差异化程度的需求，横轴表示客户对价格的需求：相应地表明企业适合采用成本领先战略的程度。曲线代表企业所能创造的价值边界，表明各个公司的价值创造目标，即战略目标。曲线上的点越靠近纵轴，对于采取稳定增长型战略的公司而言，越适合采用差异化战略，曲线上的点越靠近横轴，则越适合采用成本领先战略。G集团贸易业务两大类需求导向的产品所处的位置如图4．2所示。 内销类包括金属材料类，文化办公用品类，化工材料及制品类，煤炭及制品类，种子饲料类，这5大类产品的客户以生产厂家和中小贸易商为主。对于生产厂家而言，这些产品占他们生产成本比重非常大，因而对价格最敏感，此外他们还对产品有小部分的差异化需求，主要表现在要求货物品质可靠、要求货款安全可靠和货物及时送达等方面。中小贸易商通过转手销售给工厂或提供少量服务的赚取价差，他们的需求集中在价格方面，在价格涨跌的过程中，中小贸易商时常成为G集团的强有力竞争对手。因此，G集团贸易业务在内销类产品的客户选择上，应以生产厂家为主，中小贸易商则作为进入新市场的战略联盟选择对象。外销类包括食品、饮料、烟酒类，服装鞋帽、针、纺织品类，机电产品及设备类。这3大类产品的客户以国外经销商为主，他们对价格和差异化两方面均有需求，G集团贸易业务现经营的外销品属于同质化程度比较高的基本品种，客户最主要的需求还是集中在价格和准时交货上，其次才是对产品的款式和品质的差异化需求。总体上看，两类产品客户目前对差异化的需求并不高，主要还是对产品的价格比较敏感，但长期来看对差异化服务的要求将越来越高，有向如图4．2所示客户响应方向发展的趋势，特别是外销品。G集团贸易业务的业务层战略可单独选择成本领先战略或单独选择提高服务差异化水平。然而，作为贸易公司只能尽量贴近市场价格经营，因而并没有保持低价的基础；同时，面对当今复杂变化的环境，以及更多更广的竞争对手(譬如 中小专业企业以其灵活性和低固定成本在单一产品上参与市场竞争)，如果单独采用成本领先战略，公司难以获得绝对的成本竞争优势；另外过度强调控制成本的思路也可能使G集团进入对客户差异化需求的感知误区。如果单独采用的差异化战略提高客户响应，则可能使G集团贸易业务面临现有的拥有成本优势的竞争者和新进入者带来的降价压力，同时极有可能产生差异化程度偏离客户需求的风险。综上，从客户需求的角度出发，G集团贸易业务更应选择成本领先与服务差异化的混合型战略，以配合稳定增长型战略实现适度增长。二、业务层战略的目标价值链G集团贸易业务采用混合型竞争战略，短期内应以成本领先战略为主，同时着手实施服务差异化战略，长期以不断提高客户响应能力为服务差异化目标。成本领先战略的实施能够使G集团贸易业务达到一定的经营规模，相应地降低固定费用的比重，产生规模经济效应；能够有效地防御新进入者带来的市场降价；能够有效地通过批量采购提高与供应商谈判的地位，同时能从容应对供应商提价的要求；还能够使G集团贸易业务更有效地应对买方的讨价还价。通过努力提高服务差异化，能够使G集团贸易业务为客户创造更多的价值，从而提高顾客的忠诚度，顾客的忠诚度的提高将持续地为企业的现在和未来创造利润；能够有效地防止现有竞争对手对客户的争夺；能够有效降低供应商和买方的价格敏感程度；同时服务差异化的实施还能够使公司不断了解和预测客户的需求变化，从而创造出更多的战略机会，包括产品服务的研发创新以及创造并购投资的机会。成本领先和差异化混合战略的具体目标是实现有效的公司价值链整合，G集团贸易业务的业务层战略应实现如图4．3所示的公司价值链。从图中可以看出，成本领先战略主要通过整合内部资源，采用良好的库存管理等供应链管理手段，实现运营效率的提高。服务差异化主要通过服务战略设计予以实现，服务差异化在 两类产品上的重点分别为：内销产品应努力贴近客户，努力提供管理，提供咨询等差异化服务，从而降低客户的自身成本，同时减小客户的价格敏感度。外销产品上，应了解客户的差异化需求，努力开展设计和开发工作，以及进行原材料综合采购等工作。第五章G集团贸易业务战略实施第一节组织结构一、组织结构调整组织结构是战略实施的基础。为配合G集团贸易业务的新战略实施，需要对组织结构做如图5．1的调整，形成新的多部门式组织结构。 中研发创新部应由高层人员负责，成员由各业务和职能部门关键人员组成。业务层面的调整将改变原有多部门多产品的混乱低效局面。首先，调整后的业务层结构有利于有效地进行资源分配。原有的组织结构灵活有余稳定不足，各业务部门相互之间几乎不联系，形成一种互相竞争的格局，高层只能根据利润结果进行资源分配，结果导致业务部门变动频繁，这已经严重影响到个别产品的经营能力。其次，调整后的组织结构有利于高层进行战略规划和战略部署。原有结构使公司高层直接面对各产品组，导致高层长期处在复杂的沟通和信息处理工作中，无暇顾及战略规划。调整后的组织结构将高层从低效的工作中释放出来。第三、8大部门的业务层面集权管理有利于决策，以及战略实施。原有众多部门单纯以利润为导向自行经营，从未实施服务差异化战略，甚至有些部f-JR考虑到赚钱并不顾及成本。第四、调整后的组织结构中，各产品组仍以独立管理的团队形式 存在于各大部门，这将保持实施服务差异化战略所需的灵活性。高层和职能层面的调整将使职能工作更全面、更有效率。新增研发创新部，有利于G集团贸易业务内部各种信息的交流共享，有利于发现新产品、新流程，有利于更好地把握战略联盟机会乃至并购、投资机会。新增战略规划部，将集中力量更好地帮助研究和制定公司层战略、业务层战略和提供战略实施建议。具体可通过对外部环境的不断搜索、监测、预测和评估，同时了解内部资源和能力情况，从而提出新的战略匹配思路，在战略实施上该部门应结合ERP对战略实施的情况进行监控和调整。调整后的组织结构更有利于物流、风险的集中管理，从而有效降低成本，特别是物流管理环节，调整后将有条件真正实现与集团物流的联动和对外统一谈判，降低储存风险和物流成本。二、组织控制与沟通G集团贸易业务高层应以各大部门为利润中心，围绕财务管理和战略规划两方面进行控制。财务方面：主要紧扣业务层成本领先战略的实施要求，对利润率、运营规模和效率等具体指标进行客观管理评估。对销售服务则以主观评价和财务指标客观评估相结合。战略规划控制方面：应对各业务的外部环境和竞争优势保持关注，不断检验战略的有效性，相应进行调整。组织沟通方面，由于新调整的组织结构，总层次较以前略高一些，容易形成沟通障碍。有效的组织沟通应采取以下措施：广泛运用ERP传导全方位的信息；鼓励非正式直接沟通；重点保证研发创新部的沟通质量和次数；各部门设置专门的联络员促进部门间的协调。组织文化方面，除T7Jn强宣传集团的“大学校、大家庭、大舞台"，提倡团结和谐，敬业守信、积极向上的精神以外，在贸易业务层面还应不断丰富其内涵，进一步提倡以客户为核心，提倡创新进取，同时反对诸如盲目自大、官僚主义、以及不诚信、不守法等不良行为。第二节公司层战略实施根据前文所述，G集团贸易业务的公司层战略，短期主要应通过战略联盟方式在现有多元化层次上实现一体化战略，长期应采用并购和投资手段实现更高程度的多元化和一体化。以下就战略联盟和投资、并购的实施进行分析。一、战略联盟(一)战略联盟方式G集团贸易业务的战略联盟方式分为横向战略联盟和纵向战略联盟。 采用横向战略联盟通过与合作伙伴优势互补，能够在公司价值链同一层次实现价值创造，对于前文所述应采用横向扩张策略的产品：金属材料类，食品、饮料、烟酒类，机电产品及设备类，煤炭及制品类和种子饲料类五类产品，G集团贸易业务应在这几类产品公司价值链的重要层面考虑横向联盟，如新销售市场和新采购对象的开发，从而促进增长。采用横向联盟的具体优势在于，在采购方面联盟使公司的谈判地位大大提高，将有效地削弱供应商和购买方的讨价还价能力。销售方面，进入新市场往往要建立庞大的销售队伍，这会产生大量的直接销售成本和学习成本，运用战略联盟能有效控制成本，并缩短学习过程。另一横向联盟的总体优势还在于进入新市场领域时，能大大减少需求变化等不确定性风险。采用纵向战略联盟是通过合作伙伴实现在行业价值链前向、后向的价值增加，G集团贸易业务要实现稳定增长的战略，应与重要的上下游建立战略联盟关系。前文所述的金属材料类，食品、饮料、烟酒类这两类产品，涉及行业价值链多个环节，经营基础稳固，采用纵向战略联盟时，应做到一方面加深单一伙伴的合作深度保证业务稳定，另一方面要力争广开渠道避免合作伙伴单一的风险。(二)战略联盟结构战略联盟结构有三种：合资、股权参与和协议式合作。合资是由两家或多家企业共同出资成立全新的独立实体。合资有利于双方或多方保持长期合作关系实现资源和能力的长期共享，一般认为适合于在增长时期企业为进入不确定市场的增长型战略。股权参与是出资方购买合作方的一部分股权的方式，并不成立独立公司。能巩固双方的合作关系，彼此加深了解。股权合作方式由于不成立独立公司，往往是一方在碍于另一方的强势下而形成合作关系，一定程度上会削弱合作运营关系，相对于合资的独立性是一种较不稳定的合作方式。协议式是双方并未出资，仅通过契约的方式共享各自的资源和能力来实现竞争优势的提升。协议式双方合作的期限较前两者短，合作深度差但灵活性强，是一种稳健的增长方式。双方将会更专注于某一领域或聚集于某一目标，并有机会对合作关系和合作目标进行调整，不断修补合作关系。①G集团贸易业务采用的战略联盟方式，对所有选择增长的产品主要考虑协议式结构，其次是合资或股权参与。’其中金属材料类涉及行业价值链较多环节，横向、纵向联盟除采取协议式结构外，针对上游供应商应重点考虑合资和参股方式 以保证长期关系，针对下游客户重点考虑合资和控股方式以巩固市场份额并力争创造前向并购机会。食品、饮料、烟酒类除协议式结构外，重点要通过合资或控股方式与外销客户建立长期合作关系。服装鞋帽、针、纺织品类，文化办公用品类，种子饲料类，机电产品及设备类，煤炭及制品类应主要与客户采用协议式结构，避免合资、股权参与的方式。对于对整个集团特别重要的上下游企业，如占营业收入30％的5大客户，应争取最为稳固的战略联盟方式，比如合资、参股或控股等形式。(三)战略联盟对象的选择与合作管理公司在选择联盟伙伴时，应充分了解和选择有意愿的对象，客观评价其与公司的兼容性、互补性。要做到充分了解合作伙伴，必须经历较长时间的检验工作，特别是在短期内国内商业信息渠道不完整，外部环境存在诸多不利因素，以及商业诚信体系不完善的情况下。G集团贸易业务应优选现有的大客户，其次是行业内的知名对象。综合来看，只有已经稳定、专业经营的产品才能够较好地进行选择，这也就是化工材料及制品类不宜采用战略联盟的原因之一。G集团贸易业务在与合作伙伴缔结联盟后，必须采取有效措施进行合作关系管理：一是通过签订正式的协议，明确约定合作事项以及对彼此行为的控制方式。二是彼此要以双方利益最大化为导向建立起充分的信任：信任能够成为合作的核心战略资源，是联盟成功的关键因素。信任能促进双方文化的融合，促进信息和知识在联盟内的传递。二、并购和投资公司要完成长期战略目标，仅靠原有产品的多元化和一体化经营是远远不够的，还需要采用并购和投资手段实现更高程度的多元化和一体化。在投资项目的选择上，应从客户需求角度和外部市场情况出发，并积极预测、创造市场需求，从而避免由于项目本身和由于投资的长期性带来的风险。在投资规模上，应结合内、外部因素综合确定，兼顾规模经济需要和自身能力。投资的过程应结合外部环境的变动性，保持一定的可控性和可调性。在并购目标的选择上，除了应注意产品市场状况、竞争环境等战略问题以外，还应充分了解自身的整合能力，认真审查并购对象的财务状况、管理能力及彼此公司文化的兼容性。为此G集团贸易业务应开展研发创新工作，包括新产品、新流程的研究，以及并购、投资机会的把握和研究，蓄势谋划长期增长。对研发创新工作应进行统 一管理，加大激励力度和包容度。具体通过前文所述的在高层层面成立的研发创新部，总体调动资源和把握机会，促进各部门的协同和交流沟通。研发创新的思路要以客户和市场为导向，多维度、广泛地收集新点子，立足于做基础性研究，一旦有合适的项目或模式，立即拉动相关资源予以投入。着眼于短期，研发创新主要是研究形成具体战略联盟工作，着眼于长期，研发创新工作则肩负着并购投资研究的重要任务。第三节运作战略运作管理在实施业务层竞争战略的过程中最为重要。为配合如图4．3所示的目标价值链，G集团贸易业务运作战略的重要部分为：通过供应链管理，有效降低成本，促进直接有效地实现利润率目标。通过服务系统设计，将客户区分为大客户和一般客户，通过运作管理努力将一般客户向大客户的方向发展，努力实现对客户的服务差异化，从而促进他们降低价格敏感度，贡献良好的现金流。一、供应链管理实现成本领先通过供应链管理降低成本，从而提高利润率水平是G集团贸易业务层运作战略的重点。供应链管理思想是精益、协同和集成的管理思想，是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制。(一)建立供应链合作关系良好的供应链合作关系能够在最大程度上减少成本。销售方面应以响应客户需求为导向，从客户需求角度出发能够在最大程度上避免供应链的波动，同时从客户需求角度出发又是提供附加服务的前提条件。采购方面，所有小产品应努力寻找了2．3家供应商作为长期供应渠道，这能够避免过多供应商导致的管理和协调的困难，又能避免了供应商过少而受制于人。物流环节，公司应首选G集团物流系统，次选业内服务能力强的公司，通过高效的物流能保证供应链的稳定。以上所有相关客户，公司应重视能够形成战略联盟的大客户，并努力培养战略联盟关系，因为与这类客户合作能够有效避免供应链的波动。(二)合理运用技术设施G集团现有的技术设施包括企业外部网、内部网以及集成了资金物流管理、知识库和数据交换的ERP系统。这些技术设施有助于公司迅速、准确地收集和传递需求、库存等所有供应链信息，使信息流和物流、资金流充分结合。G集团贸 易业务应通过加强技术设施的运用，迅速调整和组织资源，避免运作信息不一致、信息流不通畅带来的浪费。同时通过技术设施创造良好的学习氛围，使公司员工可以更好地相互学习和交流，提高学习能力和专业水平，从而进一步促进供应链管理能力的不断增强。(三)强化库存管理G集团贸易业务现有的费用很高，主要来源于库存，占据几乎所有运作成本。主要库存成本包括：持有成本、订货成本和缺货成本。持有成本对公司而言包括管理、保险、货损、失窃、贬值以及财务资金占用的机会成本。G集团一直较关注这类成本情况，倾向于保持压低库存水平。订货成本是所有有关于订货细节发生的成本的总称，包括管理及人工费用，如盘点货物等。这类成本由于G集团贸易业务经营方式，目前一直不受关注。缺货成本主要是指由于缺少提供给客户的货物，造成的客户流失带来的成本。为配合成本领先战略的实施，G集团贸易业务应重新审视以上三个成本所构成的总成本情况，在预测需求的基础上，通过精密计算，在这三个成本中权衡寻找最优的库存和订货水平。特别地，为避免失窃等风险应采用密切监管的措施，为应对货物贬值的风险，应使用期货平台进行套期保值的做法。二、服务系统设计实现服务差异化G集团贸易业务的下游客户可分为两类：大客户和一般客户。大客户的需求稳定。一般客户的需求较不固定，他们总是根据自己的生产需要和资金情况，随时提出服务要求。(一)服务矩阵设计要实现服务差异化，需要重视与客户的沟通交流，公司的服务平台应与客户保持高的接触程度，接触的方式包括电话、面谈、登门拜访等等。 如图5．2所示，服务矩阵中纵轴表示服务机会的高低，横轴表示顾客接触程度的高低，G集团贸易业务目前所处的位置在图中右上角的1区和2区，表明需要高接触程度创造高服务机会。1区针对一般客户，应采用规范宽松的接触，要求前台服务人员有一定的操作经验，有谈判交易技能，对市场变化和客户的心理变化有敏锐的感觉，运作的重点是客户的需求管理、服务能力的安排。2区为大客户，应采用灵活个性化的接触，对员工的要求是要有专业化知识，能够诊断客户的经营情况，拥有出色的商务谈判能力，运作的重点是客户的交往和信息化管理，并把握战略联盟机会。G集团贸易业务的服务差异化应主要集中在2区的管理，并努力将1区的客户转移向2区。(二)服务策略服务策略上应强调与客户接触，捕捉和创造客户多样化需求，这需要努力做好：员工满意一员工忠诚一客户满意一客户忠诚的利润链。在服务的过程中，员工扮演了十分重要的角色，公司应强调和重视提高员工的满意度和忠诚度。服务策略中还应强调借助ERP的使用，实现高效的后台运作流程，辅助实现对客户需求的快速响应。以上服务策略要达成的目标为：使客户在接受服务的过程中，感觉到公司的专业水平，感觉到公司的信誉保证，感觉到公司人员的服务态度是真诚的，自己在服务过程中受到了充分的尊重等的隐性效果。(三)服务能力设计设计服务能力应从设计和分析服务流程、勾画服务蓝图入手，进而根据业务流程中的瓶颈环节合理安排服务能力，也就是前台服务人员力量。从前文分析可 以看出公司目前的服务瓶颈在于繁琐的规章管理，为提高效率，公司可考虑构建自己的B2B网站，鼓励客户对常规的交易行为，采取自助服务交易，这样可以大量减少对服务能力的需求，由此腾出来的人手可以更好地用于完成如图5．2所示的1区向2区客户转移的工作任务。第四节人力资源战略对于G集团贸易业务而言，人力资源是最重要的企业资源，是持久竞争优势的源泉。G集团贸易业务应根据前文所述的公司层战略和业务层战略，在人力资源管理上做重要改进。一、完善人力资源管理体系由高层、人力资源部、各业务和职能部门共同负责人力资源战略的规划和实施。在公司层和业务层战略基础上，进行全方位的职位分析，预测至少3年的各类型人力资源的需求计划。依照这一计划和公司人力现状作出合理的人力资源战略规划，内容应包括：招聘和甄选、培训、薪酬设计以及绩效管理。每年根据实际情况对规划作出适当调整。要完善人力资源管理体系必定困难重重，G集团贸易业务应保持人力资源战略的实施宣传，以保证上下一致、坚定信心共同克服困难。二、人才的获取与甄选人才的获取渠道上，应改变过去自己培养的做法，在人力资源部做深入调查基础上大胆招聘外来人才。各类型人员的获取办法应有所区别：后台人员是实施成本领先战略的主要执行人，应由人力资源部具体负责，采取统一招聘的方式，重点进行人员的基本技能测试。前台销售服务人员是差异化战略的主要执行力量，应由各业务部门负责人自行组织招聘，人力资源部予以必要的配合，重点选择符合公司组织文化，富有团队精神的人员。中层管理人员的获取或甄选，应当改变过分强调业务能力的情况，提高对管理能力、综合素质的选拔要求，另外要特别重视公司内部年轻后备管理人才的培养，努力使他们成为战略制定和实施的关键层面。三、重视培训G集团贸易业务应强调构建学习型组织，宣扬自我学习的组织文化，加大培训力度。良好的培训不仅能够有效帮助提高员工工作能力，改善工作绩效，还能够恰当解决未来人才梯队建设问题和战略实施问题。培训内容针对各类人员要有所区别。对业务部门后台人员和职能部门员工， 应做到有的放矢，重视相关工作的知识和技巧培训，从而促进个人工作技能和知识的提高。业务前台销售服务人员，一是要全面学习公司整个运营体系的客观知识，二是要重点进行商务技巧、沟通技巧等主观知识的培训，重点要加强团队精神和组织文化的学习。对中层管理人员的培训应以提高综合管理能力为目标。培训方法主要有：内部之间的交流学习、外部行业培训班、中层管理培训班和专家讲座。通过这些方法来减少沟通壁垒，增进部门协作，交流提高所有员工对公司战略、财务、人力资源、行业状况的理解。通过这些方法来提高员工综合素质和业务水平，加深对组织文化和公司战略的认同。公司应尤其重视对中层管理人员的培训，特别加强他们在战略思考、决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。四、绩效管理与薪酬G集团贸易业务现有的绩效管理仅有利润考核一项，而且考核结果仅落实到业务部门负责人，这将大大影响战略实施的效果。应开展全面绩效管理，进行周详的事前计划、细致的事中管理和完整事后考核反馈。绩效管理仍以职务分析作为出发点，将公司层和业务层战略目标层层分解到各个层面，直至每个员工，最终形成团队整体和员工个人的工作承诺和绩效标准。在工作过程中应展开适时的绩效沟通，包括正式的、非正式的途径，尽早发现和解决困难，改善员工绩效，同时结合实际适当调整绩效计划，使绩效管理真正成为战略实施的反馈过程。完整的绩效考核结果应作为员工培训、薪酬、晋升等的依据。对业务后台人员和职能员工的管理周期应较短，从上、下级的角度进行管理，并以个人的工作情况和结果作为评估重点；对前台销售服务人员的绩效管理，应从多角度进行，包括客户角度，管理周期应较长，以团队和个人经营的主客观过程为评估重点。薪酬设计上，G集团贸易业务正在进行薪酬改革，在考虑内、外部公平性的基础上将固定工资部分提高。应再进一步统一设计，区别实施差异化和成本领先的前、后台人员薪酬。前台人员应提高固定薪酬以加强员工的归属感，同时重点要有变动的薪酬体系；后台可以相对较少的总体薪酬，浮动薪酬比例水平进一步降低；业务关键人员、中层及以上的管理人员是战略实施的关键部分，薪酬设计要更顾及长远，可采用期权和股权激励的多样方式。第五节财务战略 G集团是国有控股企业，稳健的财务管理战略十分重要。在此基础上要支持前述几个层面的战略，G集团贸易业务重点要提高短期资金运营效率，同时配合集团提高资金筹措和使用能力，为中长期的并购、投资提供充足的资金保障。主要应采取以下措施：一、全面预算管理通过ERP的运用，可将所有经营活动都纳入预算管理，进行预算控制。现有业务交易频繁、资金用量大的特点，容易造成现金流不稳定，导致资金使用效率低下和经营结果的不可控。通过对预算过程的全面监控，凡事有计划、有比较、有控制，就能够很好地解决这些问题。预算应采取自下而上编制，自上而下监管的方式。二、资金筹集战略普通股筹资：通过普通股筹资是G集团的首选，能够有效降低资产负债率，提高公司进一步举债的能力，进一步增强公司的信誉。G集团贸易业务首要配合集团进行普通股筹资，其次可由集团牵头，根据贸易优质项目进展情况，以独立的公司主体进行上市融资。发行公司债：G集团具备发行公司债的资格，公司债能够给贸易业务带来大量的资金，但风险较高，如发行公司债会提高资产负债率，以及降低信用等级。长期银行借款：凭借资信情况以及各级政府的支持，G集团有很强的银行融资能力，但进一步采取长期银行借款同样对资产负债率不利，应谨慎使用。引进投资人和融资租赁：G集团贸易业务采用稳定增长型战略，较适合运用这两种筹资办法。这两种办法能使G集团贸易业务快速获得有关战略资产，但如前文所述应注意战略联盟伙伴的选择。商业信用：包括应付货款、预收货款和应付票据。商业信用是短期融资方式，期限正常不超过3个月，对公司的信用、声誉影响很小。G集团贸易业务有良好的信誉，供应商、买方以及银行对其信赖程度很高，因此有潜力获得大量的商业信用。应加强对商业信用这一短期融资方式的运用。综上，G集团贸易业务长期融资首选普通股融资，其次是引进投资人或融资租赁，最后才是长期银行借款和发行公司债。短期融资方面，应特别加强对商业信用的使用，应将其重点纳入预算管理和绩效考核。三、资金使用战略 短期资金对G集团贸易业务的正常经营活动最为重要，短期资金中应收账款、存货是资金占用最多环节，对应收账款应严格控制，应以客户的信誉好坏作为决策依据，差的客户坚决不执行：对优质的客户可以以应收账款作为额外的融资服务，对所有应收账款应收取资金成本。存货方面，应通过良好的供应链管理予以改善，在存货价格风险的规避上，应结合前文所述的组织沟通办法，对行情进行深入研究，灵活运用期货等金融工具的使用予以避免。G集团贸易业务在长期发展中进行固定资产投资、或实施并购是十分必要的，但投资与并购资金的使用应慎之又慎，高层以及各有关职能部门在这方面应担负起所有项目初审、评估的任务，并在有效应用前文所述的组织沟通办法，务必产生协同效应的基础上，执行具体的并购投资项目。