联想集团手机业务发展战略

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联想集团手机业务发展战略3联想集团手机业务发展战略环境分析3.1联想集团手机业务发展历程概述1984年，中国科学院计算所投资20万人民币成立了联想控股有限公司。联想控股采用母子公司结构，设计IT、地产和投资三大行业。2002年，考虑到手机市场规模和盈利空间的广阔、手机作为信息终端的可发展性等因素，联想同夏华签约成立了手机公司。联想移动的发展历程如表3.1所示。秉承联想集团的创新精神，联想手机自创立以来，一直将技术创新和自主研发做为企业竞争力积累的核心。联想经历了2002年到2006年的数次技术变革，联想手机的设计逐步走在流行时尚的前沿，从而使其手机品牌信誉不断提升；2010年，联想正式走上了android系统手机的道路，经过两年的创新研发与拓展，如今已诞生KPSA四大产品线。过硬的产品，加上联想强大的运营商渠道，使联想智能手机在智能机市场的占有率位居第二，而在运营商的市场方面，联想的智能手机更是以15.6%的市场份额排名第一。最近IDC把包括PC、平板电脑、智能手机等智能终端加在一起统计，目前三星第一，苹果第二，联想第三。虽然目前还不是老大，但数据反映了联想过去几年的成长，也为未来设定了新目标，联想希望在综合智能终端领域成为未来全球性领导性的厂商。联想手机通过坚持“自主研发”和“创造创新”，使联想手机成为一个真正的市场运作者。联想手机通过灵活应变的思想和把握市场的能力，使联想手机具有了可持续健康发展的能力。3.2联想集团手机业务宏观环境分析 3.2.1政治环境自2007年10月12日国务院宣布取消国家特殊规定的移动通信系统及终端等生产项目核准以来。此前众多没有获得牌照的手机企业结束了“贴牌”生产的历史，从此可以打造自己的品牌，这无疑加剧了中国手机市场的竞争力度。在过去的“十一五”时期，我国以新一代网络TD-SCDMA建设为契机，主要涵盖芯片、操作系统、终端、测试仪器仪表等相关产业链，为大规模商用和正式运营奠定了良好基础。2011年7月4日国家科技部发布《国家“十二五”科学和技术发展规划》，其中提出：“十二五”期间国家科技重大专项将重点发展新一代宽带无线移动通信网，在新一代信息技术产业领域，集中优势力量进行攻关，为增强战略性新兴产业的核心竞争力奠定坚实基础[13]，在3G扩容需求和TD-LTE加速推进下移动互联网投资将保持增长趋势。如今中国大部分的手机用户开始慢慢转向3G技术，据统计，2012年第一季度，全国3G用户累计净增2287万户，其中移动联通用户增长均超800万，国内3G用户总数接近1.52亿户。但是总体来说，虽然智能手机用户逐渐增加，但是我国智能手机的普及率仍然很低，不过增势迅猛。3.2.2经济环境首先我国仍然是一个发展中国家，经济保持着高速稳定增长的发展态势。根据2012年第一季度的核算，如表3.2所示。水平不断增强，居民有足够的消费能力购买理想的3G智能手机。中国3G时代对手机厂商的综合竞争能力提出了更高的要求。在3G时代以及从2G向3G过渡期存在着多种网络制式，而且每一种制式都有大量用户，手机厂商想扩大在全球市场的份额就必须实现产品对所有制式的覆盖。全制式产品支持对厂商的技术积累、产品研发和资源掌控等竞争能力提出了严格的，尤其是保持终端产品先进性的核心研发能力。其次，终端厂商和运营商的战略合作成为3G进程的关键。运营商因3G业务发展的需求和竞争策略的考虑，需要强化终端定制，而运营商渠道和定制化战略也使终端厂商具备对市场快速反应力和成本的优势赢取竞争先机。最后，3G时代运营商和用户对业务多样性、业务快速部署都有巨大要求，只有在终端与业务的融合以及终端与网络的融合方面具有强大实力的手机厂商才能得到运营商和用户的青睐。伴随着这个过程，2G手机需求逐渐减弱，而3G新增用户和换机用户导致对3G手机的巨大需求为手机厂商的发展提供了广阔的空间。在未来的3G时代拥有多制式产品支持、技术上领先、对市场有快速反应力和与运营商合作定制终端优势的企业发展模式将有望在3G终端市场获得领先地位。在我国手机市场，国外厂商、国产厂商和“山寨机”生产厂商已出现三足鼎立的局面，国产手机企业面临更大的竞争格局。近几年，经济危机的阴影逐渐散去，各国 产手机厂商都正在积极谋划未来的手机市场，对于联想集团手机产品业务来说，需要把握好市场的经济脉搏，提高自身核心竞争力，为企业发展取得实质性的突破。3.2.3社会环境我国是一个人口大国，使得我国手机有巨大的市场潜力。据第六次全国人口普查结果可知[18]，目前我国城镇和农村人口占比分布如图3.1所示。因此，联想集团手机产品业务要吸引消费者，跟上市场发展的节奏，就需要不断 创新，通过精细的市场调查，时刻关注消费者动向，紧抓消费者心理，针对不同的细分市场设计产品的款式和功能，提高售后服务的质量。3.2.4技术环境我国手机的发展历程大致可分为模拟手机时代、GSM时代、2.5G时代和3G时代等几个阶段。2009年1月，工业和信息化部已正式向中国移动、中国联通和中国电信三家运营商发放3G运营牌照。其中包括中国电信基于CDMA2000技术制式的3G牌照、中国移动基于TD-SCDMA技术制式的3G牌照、中国联通基于WCDMA技术制式的3G牌照。国内3G手机终端生产的争夺战已经打响，华为、联想、中兴和天语等国产手机厂商纷纷宣布推出各种制式的3G手机。另外，目前智能手机主要的操作系统包括Symbian操作系统（NOKIA）、WindowsMobile操作系统（NOKIA、多普达、三星）、i-PhoneOS操作系统（苹果公司）、Android操作系统（开放手机联盟成员）等。其中开放手机联盟主要包括Google、中国移动、高通、宏达电和T-Mobile在内的30多家技术和无线应用的领军企业组成，Android操作系统是基于Linux平台的开源手机操作系统，联想智能手机也是采用Android操作系统开发智能手机。对于中国市场而言，3G取代2G需要一个长期的循序渐进的过程。这不仅给联想集团手机产品业务一个缓冲的空间，同时也给予了一个发展的机会。国产手机面临的最大问题在于核心技术和芯片持续开发能力的不足，这个过程给联想集团手机产品业务提供专注研发的机会，从而更有利于其发展成为国产品牌手机里的佼佼者。3G时代来临意味着中国手机制造商将专注差异化定制手机，手机市场将重新洗牌，目前联想集团手机产品业务已经有部分产品已往差异化的3G手机发展，并且取得了不错的成效。但需要注意的是，消费者现在不像以前，关注手机产品本身，还更加注重多样化、个性化服务，所以联想集团手机产品业务在进行3G手机开发的时候不仅应考虑技术问题，在进行软件开发的时候还应考虑“以人为本”，满足消费者的要求。以上来看，国家稳定的政治环境，良好的经济发展态势，规范的市场制度，不同人群的差异化需求，人民收入水平的不断提高，以及科技技术的不断创新为联想集团手机产品业务企业的生存和发展带来无限的前景。3.3联想集团手机业务竞争形态分析21世纪以来，全球经济高速发展，各个行业之间的界限变得越来越模糊，尤其是在竞争激烈的移动互联网行业。消费者使用手机产品需要语音通讯服务、游戏和多媒体服务以及其他应用服务等，这就使得手机制造商、电信运营商、内容提供商和软件供应商都统一服务于消费者。今天是在手机研发-生产-销售-服务产业链上的合作伙伴，也许明天就是竞争对手，如移动运营商加入手机市场的争夺战（中国移动），互联网公司近期也加入手机市场（谷歌公司收购摩托罗拉移动）。现针对联想集团手机产品业务利用波特五力分析模型分析如下。3.3.1行业内现有竞争者的分析这是五种竞争力中最值得重视的一个方面。本文对现有竞争者的竞争分析中，主要从手机厂商三大阵营的角度出发进行分析。第一阵营中的以苹果、三星为代表的国外品牌手机主导着手机行业的技术发展趋势，领先全球手机行业，同时也瓜分了我国主要的手机市场份额和利润。这些国外品牌手机的知名度在消费者心中较高，特别是在大中城市。根据百度数据研究中心2013年1月的相关数据显示，可以看出苹果、诺基亚、三星位居用户关注的前三甲，我国约有45%的手机消费者关注国外品牌，这足以显示国外品牌手机在我国消费者心中的地位，我国第一季度智能机市场品牌关注比例分布 如图3.2所示。其职。三星用“大而全”战略迅速让市场认可，几乎覆盖了现有的操作系统，稳坐安卓（Android）阵营的主力军之位，让谷歌至今不敢对其嫡出之子摩托罗拉有任何优待。据易观国际分析师郭洋描述，三星的战略影响也是摩托罗拉手机被谷歌收购之后没有任何优异表现的原因之一。除此，三星对WindowsPhone、Symbia系统都有所涉猎，而其自有的bada操作系统有可能将成为三星未来的核心系统。随着近年来3G的全面应用及普及，手机市场正从当初的功能型手机向高附加 值的智能手机市场过渡，国外竞争对手三星、i-phone、谷歌手机等高端产品的推出，对其他国外厂商乃至国产手机厂商都构成了强有力的冲击。国产手机厂商阵营也不甘落后，以联想、小米、华为、中兴、多普达、酷派、步步高、OPPO、等为首的公司大力发展着自己的市场，每个人都占据着自己的2G或者3G市场份额。联想居为榜首。所以说，对于联想集团手机业务来说，强有力的竞争对手应该是国外手机厂商，当然要在稳保自己国产手机霸主地位的前提下。我国手机市场的销售模式主要有三种：运营商渠道、代理销售渠道和子公司渠道。目前，联想手机的销售占据了三种渠道，可以在移动、联通、电信那里看到很多联想的定制机，还可以在中国的小县城小乡镇中，看到联想的专卖店。据杨元庆说，大的家电卖场是三星的主要，苹果虽然有自己的卖场，但是店面局限在中心城市，数量不过几十个。而联想的店面遍布中国的城市、乡镇甚至小县城，在中国有几万个，这是联想手机的强项。但是，运营商销售模式也是未来重要的销售渠道之一，越来越多的手机厂商试图挤进与运营商合作的阵营[24]。这给联想集团手机产品业务造成巨大的市场竞争压力，目前和联想集团手机产品业务一样与三大运营商有定制合作关系的国产品牌有中兴、华为、天语、酷派、等手机企业，国外品牌主要是i-phone。以“山寨机”为代表的第三大阵营，他们以快速的市场反映、丰富的外观及功能、低廉的价格等优势争夺我国手机的低端市场[23]。如CECT山寨机拥有个性十足、功能强大的定制化服务，虽然其功能和做工差强人意，但以其低廉的价格和造型各异的外观占据了一定的低端市场份额。据统计，2012年第一季度我国山寨机占据移动互联网用户的26.4%[24]，手机品牌占比如图3.3所示。3.3.2替代产品的威胁目前对于手机来说，其替代产品主要有便携式电脑、平板电脑、ipad等，但是由于手机的可移动性比较强，目前手机的替代产品要替代手机，可能性较小。但是随着便携式电子设备所采用的网络通话技术的日益发展和成熟，山寨机用户市场的竞争异常激烈。对于来自行业以外的产品或服务即替代品的威胁主要体现在3G手机。目前联想 集团手机产品业务主要以3G手机为主，作为第三代移动通信技术，3G手机是在现有2G手机的基础上更新换代的产品，可以说是第二代移动通信技术的直接提升，。但是有越来越多的便携式机器产生，比如说平板电脑等，3G将基于互联网协议的服务与高速移动结合起来，不仅可以提高WIFI的利用效率，而且也为用户提供了更丰富和经济的通信服务，3G承载位置服务、多媒体以及视频通话服务和移动电子商务等相关业务，这是第二代移动通信系统无法企及的。目前联想集团手机产品业务与电信运营商合作的多家国产手机厂商3G手机势头均有计划超过联想集团手机产品业务。但是联想强大背景使它们在数据多媒体业务、视频语音通话、通信硬件设备等诸多3G手机产业链有较强的市场竞争力，可是，不可否认，联想集团手机产品业务将可能面临3G智能手机的潜在替代威胁，替代产品的威胁也是联想集团手机产品业务需要重点考虑的外部环境。3.3.3潜在进入者的威胁通过对手机行业的深入分析，可将潜在进入者划分为三大类。第一类是面向特定消费人群进行个性化定制的潜在企业，如家电企业、连锁销售商、手机零部件供应商等，由于其自身的优势都有可能成为手机行业的潜在进入者。随着进入手机行业的门槛逐渐放开，即“手机审批制--手机核准制--取消核准”这样一个逐渐放松管制的过程，使得较多投资者更容易进入手机制造与销售这一领域，联想集团手机产品业务面临的潜在竞争者的压力也逐渐增大。而第二类则是从营销渠道角度分析的潜在进入者。因为联想集团手机产品业务主要的营销渠道是运营商销售渠道，即通过投标-中标的程序完成与运营商的合作。依据现在的运营商渠道进入制度可知，每款手机产品上市，首先经过工信部的严格检测、审核，并由工信部签发入网许可证、型号核准、3C等证。然后上报到移动、联通、电信三家运营商，进行产品招标选型。选型的标准是根据手机厂商提供的产品外形、功能、技术参数、价格、售后、生产和供货能力等综合评分，分数高的才有可能入围。入围后的手机厂商才有资质参加各省公司市场部举行的终端选型，并进入运营商集团的产品库，经选型后的产品可在运营商营业厅销售。通过运营商渠道进入的手机企业需要一定的门槛，但是随着国产手机厂商在技术上的进步，将会有越来越多的手机厂商竞标，也意味着将会有更多的厂商中标，在这个过程中，那些有可能中标的企业也是联想集团手机产品业务的潜在威胁者。第三类是互联网手机。目前手机行业中智能机已经遍布全球各地，智能手机的“得终端者得天下[”的机海战术使无论终端厂商还是生产厂商都开始关注起“苹果的技术精细化”。但是，国内传统智能手机厂商并无很大动作，相反互联网企业却在努力尝试“从软件到硬件”的转化，2012年智能手机领域的年度热点并不是来自于同行 业，互联网手机的“搅局”似乎正在成为这个传统行业2013年最具想象力的事。2012年，小米公司、奇虎360、北斗小辣椒手机和盛大Bambook手机相继宣布网上预订开始，而网易也放出消息称自己将要做手机终端。3.3.4购买方讨价还价的能力对于联想集团手机产品业务企业而言，购买方主要分为两大类：通过市场渠道购买的普通消费者和三大运营商。从普通消费者角度来看，随着人们生活水平的提高及通信资费的下降，手机早已经从奢侈品变成了必需品。手机市场由卖方市场转为买方市场，消费者对产品硬件设计及用户体验的差异化程度要求越来越高，使手机产品的买方议价能力逐步提高。同时为了减少支出，消费者在购买手机时通常会讨价还价，以寻求更好的手机产品和售后服务，甚至更低廉的价格。通过百度数据研究中心的调查研究可知[3]，消费者在购买手机时考虑的因素如图3-5所示。由此看出，通话质量和价格为首选因素。同时，中国手机市场消费以中低端手机消费为主，如图3-6所示。因此，普通消费者的讨价还价能力逐渐增强，给面向市场渠道销售的联想集团手机产品业务利润带来一定的影响。联想集团手机产品业务通过中国移动、联通、电信三大运营商所销售的手机数量约占总量的90%，主要承担各大运营商终端产品的定制、研发、生产，销售将由运营 商完成，联想集团手机产品业务产品对运营商的依赖性导致运营商具有相当大的话语权[25][26]。以安徽移动的讨价还价能力为例，安徽移动采用预存话费优惠购机的销售策略，即消费者需购买联想集团手机产品业务M289，只要消费者每月消费在50元以上，并承诺在网一年，就能够参与这种优惠购机活动。而此款手机的实际市场价格为500元，移动运营商通过其自身优势以400元购机，因此导致联想集团手机产品业务低于市场价格。总而言之，购买方讨价还价的能力很大。3.3.5供应商讨价还价的能力联想集团手机业务的开拓始于2002年，由于其实力雄厚的原因，手机产品的供应商基本比较稳定，手机解决方案和生产组装检测都由经过严格选拔的公司完成，使得联想集团手机产品业务在生产环节具有较强的灵活性。而手机的零部件是由外部供应商提供，联想集团采购规模逐年扩大，采购优势凸显，使得采购成本的讨价能力有较大提升。对于联想3G智能手机而言，采用谷歌的Android操作系统，除去开放手机联盟共同开发的费用，联想集团手机产品业务作为其成员企业，不需要授权使用费。通过上述五种行业力量的分析，我们能够看到联想集团手机产品业务不仅受到手机行业内的竞争威胁，同时也有受到运营商潜在进入者的威胁，相对于运营商为买方的讨价还价能力也较弱。因此联想集团手机产品业务可以根据自身特点定位手机市场，考虑到联想集团手机产品业务目前的品牌知名度较低，需要避免与品牌手机厂商的直面竞争，而要针对不同特定人群的需求推出差异化的手机功能和款型，打造与众不同的联想集团手机产品业务，从而为联想集团手机产品业务创造更快速向前发展的市场空间。3.4联想集团手机业务内部条件分析3.4.1组织结构与人力资源分析近年来联想集团组织机构的不断调整为其巩固竞争力提供了有力条件[12]。联想集团现在的组织机构如图3-7所示。组织机构扁平化节省了大量的人力资本，将更多的资金转向研发和生产。 3.4.2市场营销能力分析2009年，全年全球3G手机市场合同销售额达到20亿美元，是3G市场发展最快的一年。总体上看，联想集团3G手机的市场前景良好，下面从现行的产品市场强度、销售渠道、价格以及促销策略来对联想集团手机产品业务营销的现状进行全面系统分析。（1）产品市场强度分析联想集团手机产品业务目前专注基于CDMA、TD-SCDMA和WCDMA的3G手机产品开发，希望通过持续投入和努力继续保持在手机行业的国产领头羊地位。经过几年的发展，联想集团手机产品业务研发已经掌握核心技术，拥有硬件电路、核心软件、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，其产品的核心竞争优势主要在于其国内领先的研发技术。为了提高联想集团手机产品业务的销售量，参与众多品牌的竞争，联想集团手机产品业务对中国市场进行深入发掘，对公司资源进行整合，专项开发、如今在手机领域已诞生KPSA四大产品线。针对不同人群对智能手机的需求，“K”系列主打旗舰配置机型，“P”系列主打商务全能，“S”系列主打纤薄时尚，“A”系列主打高性价比。（2）销售活动能力分析目前，联想集团的营销网点和售后服务网点的营销网络使联想集团产品遍布全国90%以上的地区，拥有一支强大的技术支持服务队伍，随时随地为客户提供全方位的售前、售中及售后服务。同时也建立了先进的信息系统，通过对营销渠道的整合和优化，有效地提高了对市场的反应速度和运营效率。现今联想集团手机产品业务的销售渠道主要有三大运营商渠道和社会营销渠道两类，但以运营商渠道为主。伴随着3G牌照的发放，目前这三大运营商都可以涉足移动通信领域，联想集团和各运营商之间都建立了良好的合作关系。目前这几大运营商己经建成了覆盖全国的终端销售网络，联想集团借助运营商的鼎力支持在3G手机的大规模市场推广方面更容易，为联想集团3G手机的起步和发展起到了很大的推动作用，联想集团手机产品业务的老年人手机和儿童手机都得到了合作运营商的肯定。联想集团3G手机的市场价格促销政策主要是以中低端价格为主，产品定价通常以运营商产品的定制需求来决定，不同价位的手机可以获得运营商不同的补贴，使得联想集团手机产品业务价格优势明显，并获取稳定的利润。此外，长期以来由于联想集团手机产品业务采取广告、赠品等促销措施，并加强其在公众媒体上的宣传力度，在消费者心中形成一定的品牌影响力。如何进一步提升联想集团手机产品业务的品牌影响力，制定合理的产品价格和促销策略是目前亟待解决的问题。3.4.3生产运营能力分析生产运营能力是指企业的总资产及其各个组成要素的运营能力[27]。依据运营能力的定义可知，对联想集团生产运营能力的分析可从流动资产周转情况、固定资产周转情况和总资产周转情况等方面进行分析。联想集团在全国无线特别是2G市场上的份额获得提升，在FTTX、承载网等领域的行业地位都取得了同步发展。终端方面，联想集团电子将继续保持稳步增长趋势。 联想集团电子拥有芯片级的设计能力，并且通过实施六西格玛管理极大的降低了联想集团手机产品的生产运作成本。联想集团电子共有8条插件生产线、30条组装生产线、6条贴片生产线，其中有5条无线终端设备生产线，月产无线终端30万台。主要生产设备清单如表3.4所示。其表明联想集团手机产品业务的生产能力有充足的保证。 3.4.4研发能力分析较国外手机企业，联想集团研发设计能力竞争力还是较弱，尤其是在3G方面缺乏经验和技术能力。联想集团虽然在对抗国外品牌和其他国产手机的竞争中形成了一套独特的生存之道，但在3G技术储备方面仍然有欠缺之处。同时，联想集团在3G战略方面根据自己的优势，寻找竞争对手的薄弱环节，集中于一到两个网络模式开发终端产品，并与运营商展开紧密的合作。通过合作和加大研发投入等手段，提升自己的技术和生产能力。为了在技术上能不断创新，联想手机不断加大对包括ASIC芯片技术和移动网络在内的通信领域的投入，联想集团的专利申请增长率历年都保持较高的水平，年度专利申请量己经突破1000件，而且其中有85%的专利是属于发明专利。2009年，联想集团获两项国家科技进步奖。联想集团在拥有自主核心技术产权的同时，还积极开展与TOSHIBA、RadioShack、Canon等国外的高校科研机构以及著名的公司的合作，并建立了友好、开放、长期、双赢的关系，从而实现了技术开发与合作的全球化。4联想集团手机业务SWOT分析及发展战略选择4.1联想集团手机业务发展战略目标4.1.1战略目标制定原则企业制定战略目标需要综合考虑自身现有优势和劣势，以及整个行业和企业的未来发展趋势。具体来说，在制定战略目标时需要考虑以下几个方面。第一，在进行战略目标制定时，应与供应链结构相一致[30]。诺基亚一直以来在制定全球战略目标时，始终坚持切合完善的供应链结构，因此其在制造流程、核心芯片和售后服务等方面处于领先地位。第二，充分考虑我国国情。我国是集手机生产和消费为一体的大国。从手机消费的潜在市场来看，消费者将向中低收入人群进一步延伸。随着价值观念的改变，综合 新潮与实用的消费观念，各种层次的智能手机将是我国新一轮手机市场开拓的重点。第三，充分考虑一般外部环境。手机行业受科技、经济、文化三大社会因素影响较大，在当前国际经济回暖的背景下，消费者的购买力增强。据市场研究机构IDC预计，今年全球智能手机销量将达到4.2亿部，占到手机总销量的四分之一，而我国智能手机销量将在年内达到2600万部，与去年同比增长约50%[31]。第四，充分考虑市场运行规律。只有具有优服务、高质量、创新性和经济性特点的手机才能在激烈的市场竞争中获胜，低质量的手机终将淘汰，国产手机厂商将依靠自己的优势领衔中低端手机市场。4.1.2战略目标构成与制定理论上讲，战略目标主要由市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标这四大部分构成。对市场目标而言，应以价值经营为导向。联想集团手机产品业务最核心的价值经营理念是为联想集团的股东、联想集团的客户以及联想集团的员工带来价值。其中最有效的工具就是利用联想集团手机产品业务产品为消费者带来实惠的价值，使其觉得物有所值。联想集团的员工花费精力开发和生产手机产品，得到消费者的认可，为公司创造价值，员工的付出得到回报。对创新目标而言，应以实现核心技术自主化为导向。只有自主创新，掌握核心技术，通过逐步投入和积累，逐步形成以企业为主体的自主创新机制和具有高度创新精神的研发团队，走出了一条自主创新的联想集团手机产品业务之路。对盈利目标而言，联想集团手机产品业务应以创造企业利润为目标。利用多种营销渠道占领更多的市场份额，赢得企业的可持续发展。对社会目标而言，主要是指企业的社会责任，企业近期利益和长期利益兼顾的最佳方式是把“投资者利益最大化”融入社会利益之中。企业社会责任的道德层次应具有自觉性，这种自觉性体现于企业领导层的经营理念之中。4.2联想集团手机业务SWOT分析发展战略方案4.2.1战略方案的设计原则在战略管理理论中，最常用的战略目标制定原则是SMART原则。依据前文对联想集团手机产品业务的战略分析，在此论述联想集团手机产品业务战略目标制定的原则如下[32]。原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是用语言具体且清楚地说明要达成的战略目标。例如目标——增强联想集团手机产品业务员工的客户意识，此目标的描述很不明确，因为增强客户意识的说法较多，具体指哪一方面，是“减少客户投诉”、“提升服务速度”还是“采用规范的服务流程”都有待明确。因此目标不明确就没有办法衡量，无法衡量便没有办法实施。原则二M（Measurable）——可衡量性可衡量性指目标应表达明确而不模糊。如果制定的战略目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如“为联想集团手机产品业务的老员工安排进一步的技术培训”就不是一个很好的目标，因为“进一步”是一个不明确的概念，若能通过学员的评分使结果量化，便使目标变得可以衡量。在这个原则下，要求联想集团手机产品业务在进行目标制定时应遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。原则三A（Attainable）——可接受性联想集团手机产品业务的战略目标制定是要能被员工所接受。如今，员工的知识层次、学历和自己本身的素质都超过从前，每个人都具有不同的发展特质，因此战略 目标的制定应吸纳更多的下属员工参与，通过上下左右的沟通使战略目标在组织与个人之间达成一致。原则四R（Relevant）——实际性实际性指是否具有可实施性。联想集团手机产品业务应考虑现有的人力资源、硬件条件、技术条件和团队环境等因素，制定切合实际能力的目标。在该原则下，需要企业领导具有较强的领导才能。原则五T（Time-based）——时效性在讲时效的现代市场竞争中，某一时段里的战略目标若不能及时完成则不再具有价值。在这一原则下，联想集团手机产品业务的战略目标设置应根据工作任务权重、事情的轻重缓急拟定出完成项目的时间限制范围。4.2.2战略方案分类基于SWOT分析矩阵的战略方案组合如下：1）SO战略（优势-机会组合）此战略要求企业依靠内部优势去抓住外部机会的战略。一个资源雄厚的企业发现某一市场未饱和，那么他就应该采取SO战略去开拓这一市场。2）WO战略（劣势-机会组合）此战略要求企业利用外部机会来弥补企业内部劣势。比如说，市场上对于某项业务的需求快速增长时，企业自身却缺乏该方面的资源，企业就应该紧抓时机采取扭转型策略，购买相关设备、技术等资源，抓住这个机会。3）ST战略（优势-威胁组合）该战略要求利用企业的优势避免外部威胁的打击。比如，一个企业的销售渠道很多，但是由于种种限制又不允许企业经营其他商品，那么企业就应该采取多样化战略。4）WT战略（劣势-威胁组合）该战略是企业尽量避免的状态，该战略要求企业减少内部弱点同时避免外部威胁。美国哈佛商学院著名战略管理学家波特教授在1980年的《竞争战略》一书中提出了三种基本竞争战略如下：（1）成本领先促增长战略成本领先战略也称低成本战略。其内涵是低成本转化成高收益，即成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商。一个成本领先的企业要成为经济效益高于平均水平的超群者，就必须依靠成本上的领先地位取得竞争优势，如果它则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上，取得的价值相当的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。（2）差异化促增长战略差异化战略，是以公司形成产业范围内的独特的东西为目标，将公司提供的产品或服务差异化。差异化战略的定位是企业战略定位的核心。这种战略的重点是创造独特的产品和服务满足全行业和顾客的需求。差异化战略的方法有很多，如产品的差异化、服务的差异化和形象的差异化等。（3）目标集聚促增长战略目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体，某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。波特认为，采取目标集聚战略的结果是要么企业通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么企业在为特定群体提供服务时降低成本，或者两者间的。但是目标集聚战略同时也以为着企业难以在整体市场上获取更大的市场份额。 4.2.3战略方案选择为了对联想集团手机产品业务手机业务的发展战略进行选择，首先利用SWOT分析方法对联想集团手机产品业务目前的优势、劣势、机遇和挑战进行分析，根据加权分析方法得出SWOT分析矩阵；根据分析矩阵，结合差异化战略，利用市场细分和市场定位理论，对联想集团手机产品业务手机业务的战略选择为以差异化促增长战略为主，目标集聚战略和成本领先战略为辅的增长型战略。下面对联想集团手机产品业务的目前优势、劣势、机遇和挑战分析如下。（一）优势分析（1）联想手机能借助联想集团的品牌优势，用户对联想手机“高科技”和“服务”有一定的认同，品牌的认知度在渠道终端已基本建立，渠道终端对联想的未来有高度的信赖感；在价格方面，联想按照K、S、P、A整个细分的产品线推出不同价位的产品，给不同用户群体带来量身定做的最佳购买体验。（2）联想集团手机产品业务已经拥有完善的手机研发技术体系，已建立稳定的研发、供应、生产、销售及售后服务的立体网络。联想集团长期坚持将一定比例的销售利润投入于研发，为联想集团在技术上带来领先优势。联想集团手机产品业务已在深圳建有全国领先的研究所，可为联想集团手机产品业务提供强大的技术支持。目前国际上3G技术的标准包括W-CDMA、CDMA、TD-SCDMA，而其他手机厂商主要专注基于W-CDMA、CDMA这两个3G标准的研发，TD-SCDMA作为我国拥有自主知识产权的3G国际标准，联想3G手机以TD-SCDMA作为其技术标准，通过与移动运营商的合作，专注于此标准的技术研发将是未来重要的技术优势。产品自主研发逐渐形成主流，并形成了几个稳定的开发平台；提供了成本及性价比较优的产品，有了比较优势竞争的保障；（3）用户体验上，联想集团具有务实的企业文化，始终坚持以消费者体验为中心。随着智能手机的发展，千元智能机的配置记录在2012年不断被刷新。联想手机的智能手机配置也在不断的提升。4.5吋屏、5吋屏、双核、四核处理器在我国的2000元手机市场中不再少见，在研发上面不断推出产品创新、在供应链方面效率最高，给首都经济贸易大学硕士学位论文《论文题目》联想集团手机业务发展战略研究第28页，共48页用户带来了更好的购买价值（4）彩屏机产品线的丰富，适应了市场的主流需求，没有旧机型的包袱，渠道库存良性；（5）集团核心竞争力的移植和借助集团的管理、运作平台；集团公司有较好的大客户基础(运营商/集团客户/媒介关系等)。在销售渠道上，在成长最快、竞争力最强的移动互联领域，联想抓住技术革新后的腾飞机遇，始终保持与三大运营商紧密协作，以相互支撑为前进基础，以共创共赢为发展方向，以打造属于中国消费者使用习惯的特色化智能定制机为己任，达到了预期的产值。除了与运营商有长期稳固的合作关系，联想还具有其他手机制造企业没有的广泛的网点。三星手机的销售主要依赖大的家电卖场，苹果虽然有自己的卖场，但是店面局限在中心城市，数量不过几十个。而联想的店面在中国有几万个，遍布中国的城市、乡镇甚至小县城。（二）劣势分析（1）店面的覆盖面和产能不够，店面控制力度不强；终端资源利用分散，还没将终端资源提升到整合利用的高度。（2）相对于三星和苹果手机来说，渠道忠诚度不够、渠道能力薄弱，无论是渠道产能，还是进入率和覆盖率都还不够。 （3）相对于其他国产手机，联想手机的音质不如以MP3出名的步步高和OPPO；在外形方面，联想手机较为死板，手机型号都较大，不如其他国产手机，比如步步高的青花瓷；因此，联想手机品牌定位不清晰集中，拉动力弱、认知率和指名率低。（4）宣传不足：销售队伍的专业能力需要进一步的提高，在成型的规划下，执行力不高，营销队伍的素质与协同渠道的顾问式营销战略要求还有相当的差距。在宣传方面，力度落后于其他国产手机，比如说步步高、OPPO等品牌经常在一些出名的具有综艺性质的电视台播出；除此之外，联想手机的多点触控方面处于较为劣势地位。（5）售后服务的滞后性及售后机制制定的不合理性已经严重影响了业务的发展。（三）潜在机会分析（1）国内手机市场潜力巨大。未来的世界将是网络的世界，所有电子产品都将具有强大、便捷的网络功能。顾客日益增长地对手机网络化、智能化的需求。据统计，我国手机用户已超过10亿，手机的普及率已达55.5部/百人，但仍与发达国家100%的普及率有较大差距。手机作为一种电子产品，其更新频率较快，据调查分析，通常手机每3年更新一次，而相对于年轻人而言，更新频率更快，目前高端手机市场虽已基本被国外品牌厂商垄断，而国内中低端手机市场将成为未来手机销售增长的主要动力，为联想集团手机产品业务带来庞大商机。因此国内手机市场潜力巨大。同时随着3G用户的市场渗透率逐步提升，带动智能手机市场急速发展。(2)细分市场愈趋明显，为企业的进入留下了市场空间。消费者多种多样，为了满足各层次消费者的需求，目前手机市场的市场细分日益明显，手机生产厂家为了提高市场占有率，针对各细分市场推出了相应的手机产品。联想移动对目标消费群体进行了细分，推出了针对时尚人士的“数码系列”、针对学生的“真我系列”、针对商务人士的“智慧系列”等产品，很好的满足了不同消费者的需求。（3）移动互联网业务需求增长，智能手机市场快速发展智能手机市场随着移动互联网业务需求的日益增长，规模迅速扩大[28]。今年1月，我国智能手机销量为350.6万台，5月的销量就迅速攀升到了为508.9万台。由此可见，更多的客户开始倾向于选购智能手机，并且希望通过移动运营商提供的各种服务，享受到更好的体验。据市场调研机构Gartner预测，全球智能手机市场的出货量到2012年Q3出货量为2.3亿台，同比增长41.6%。并且出货量前五名中，中国联想手机榜上有名，占据了940万。而权威机构Pyramid预测，2014年全球智能手机销售额占手机总销售额的比重将增长至37%。由此可见智能手机市场发展潜力之大，联想集团已推出了基于Android系统的TD智能手机。（4）消费需求日益多样化，为企业“突围”创造了更多机会。客户多样化、灵活性的功能需求，在商务、学术、娱乐软件等方面有很广阔的发展空间。例如，在商务方面有视频会议手机、股票、财务管理手机等方面的需求。消费者对手机信息保密程度和个性化的迫切需要。（5）网络、产业升级带来新市场。由于网络和产业的升级，行业新的营销竞争力尚未形成。各行各业都面临着崭新的市场竞争环境，在未成形的营销竞争力环境下，企业们都将开始新一轮的探索。新一轮的网络升级已经为国产手机企业创造了难得的外部机。D-SCMDA，CDMA，WCDMA三网同行，使得不同制式的3G手机都存在很大的需求，运营商为了更快的进行网络圈地，必然对于不同档次和不同品味的3G手机有着极大的需求，手机正从频手机向多频多模手机方向发展，要求手机不仅能在各种GSM网络、CDMA网 络、PHS网络和WLAN网络中工作，而且能够自动自如地在各种不同的广域和局域语音/数据网络中根据需要灵活地转换。这都带给联想手机产品业务很大的发展空间。（6）行业竞争者在数量上放缓。国家通过对制造商们禁止发放许可证的方式达到防止产量过剩，与此同时还鼓励企业进行并购。国家的这些宏观调控局侧将在一定程度上将减弱过度竞争。（四）外部威胁分析（1）销售渠道竞争威胁。单纯的销售渠道改革很容易被复制，优势将很快不复存在。迫于金融危机的影响和山寨手机的冲击，外国品牌手机企业也加大对销售渠道，特别是农村、乡镇销售渠道的开拓力度。凭借雄厚的资金支持，一些外国品牌手机企业通过加大对渠道商的让利力度来争取更多的渠道资源，从而使渠道商的议价能力增强。另外许多国产品牌手机也逐渐进入运营商渠道，利用运营商的产品定制快速进入市场，联想集团手机产品业务的运营商渠道可能受到竞争威胁，潜在进入者的进入将使得联想集团手机产品业务定位运营商、低端和差异化等优势不可能长期存在。（2）品牌忠诚度不够。国内的廉价假冒手机生产商。一些低质廉价的山寨手机不仅占有了一部分手机市场，并且严重影响了本土手机的声誉，国人对国产手机的不信耐。（3）替代品可能出现。某种意义上的“替代品”可能出现。比如说迷你便携式电脑，可能会取代手机。（4）潜在竞争者的威胁。一是戴尔、惠普等电脑巨头纷纷计划进军智能手机市场，目前，惠普已经推出自己的智能手机，戴尔也和中国移动签订合作协议，让中国移动为其研发移动通讯产品，将联手进军智能手机市场。二是曾一度退出中国市场的松下、夏普、NEC、三菱等日资手机企业正欲重返中国手机市场，他们凭借先进的液晶屏等技术和丰富的3G经验再度进入中国手机市场，自2008年以来，夏普已经推出多款手机产品。三是中国移动也开始进军手机应用市场，作为国内最大的运营服务商，其“MobileMarket”应用程序商店已正式开通。总之，这三者的加入将使得手机市场竞争更加激烈复杂。综合以上分析，用SWOT分析矩阵得出了联想集团手机产品业务发展可以采用的SO、ST、WO、WT策略。如图4.1所示。 从上图可以看出，联想集团手机产品业务内外部因素综合评价的结果落在SWOT矩阵的第一象限，属于SO战略，该结果说明，联想手机在现阶段最大的优势在于本土化优势、成本优势、与运营商有着长期良好的合作关系。因此，联想集团在未来的营销策略设计中应避开国内外厂商的品牌、技术等优势，发挥现有的本土化、成本低、运营商关系紧密和差异化产品策略等优势。其次在手机研发技术上下功夫，并联合价值链上的成员协同研发，与其他国产手机厂商合作，联合采购、联合促销以及渠道共享。由于运营商和消费者选择手机厂商尤其看重差异化服务，因此也要加强中低端市场细分和个性化定制，维持运营商渠道优势，以优质的售前、售中及售后服务作为自己的竞争利器。只有这样，才能在与欧美日韩以及国内对手厂商的竞争中取得一定的竞争优势。联想集团手机产品业务面临的现状是内部优势和外部机会的结合。在这种情况下，联想集团手机产品业务应当结合内部优势，充分利用外部机会，选择增长型战略方案。在明确了联想集团手机产品业务应该选择增长型战略方案的前提下，进一步对产品的竞争战略进行选择。理论上，联想集团手机产品业务应当采取成本领先促增长战略、差异化促增长战略和目标集聚促增长战略。根据SWOT分析可知（图4.2和表4.1），联想集团手机产品业务的产品战略应定义为以差异化战略为主，成本领先战略和目标集聚战略为辅。差异化促增长战略是指联想集团手机产品业务将提供的手机产品差异化，使手机产品在全行业范围内具有独特性。实现差异化战略有许多方式，如设计外观特点，新技术的应用，特定人群的差异化需求等。根据市场定位理论，联想集团手机产品业务的差异化促增长路线可以从以下三个方面进行实施。（1）消费者定位（2）消费者的定位有多个方面，比如从年龄上，有儿童、青年、老年；从性别上，有男人和女人；从消费层，有高低之分；从职业上来说有医生、工人、学生、农民工等等。不同层次的消费者的心理和购买动机均不相同，该类定位旨在寻求其不同的需求并不断给予满足。联想手机定位有一定的差异性，如今已诞生KPSA四大产品线。“K”系列主打旗舰配置机型，“P”系列主打商务全能，“S”系列主打纤薄时尚，“A”系列主打高性价比，多系列发展以满足不同人群对智能手机的需求。（2）产品定位产品定位则侧重于产品实体质量、成本、特征、性能、可靠性等方面的定位。产 品的差异化包括产品功能、外观和设计等方面的差异化[33]。目前联想集团手机产品业务在产品差异化方面取得了一定的成绩。（3）竞争定位作为一个国产手机的领头羊，联想手机的主要竞争对手是国外手机品牌，以三星和苹果为主。三星手机和苹果手机都有其广泛而坚固的群众基础，联想手机更应该取长补短，在研发力度和销售渠道上加强巩固，这样才能做好与竞争对手的竞争。5联想集团手机业务发展战略的实施5.1整合营销渠道，完善售后服务体系作为国产手机，联想集团手机产品业务要注重规范化管理，把握整体效益，不断改善手机应用，不断满足消费者需求，完善渠道营销策略，在供应链中建立自己不可替代的位置。5.1.1推陈出新，整合营销渠道根据整合营销理论，企业各个部门的相互协调才能够成功实现产品的销售，其目标是客户的满意。为了保证这一目标的实现，联想移动需要通过对营销的销售渠道和组织架构进行重新调整，跟踪和实践其特殊渠道及销售模式。在渠道上面，联想移动可以建立运营商/国包/全国大连锁/海外销售的渠道模式，通过开拓上述的渠道争取到与运营商合作的机会，以定制机型获取市场份额，采取特供机型的形式和全国连锁合作，做到渠道优势互补，精细化管理(纳入省级渠道管理体系)。联想移动可以有效利用何种销售渠道，并进行合理筹划组合，外加探索海外销售的途径，为开拓国际市场做好前期准备。与运营商合作的销售方式是未来手机销售的发展趋势，因此联想集团在整合营销渠道的基础上，应当继续保持与三大运营商的良好的合作关系，运用运营商在手机渠道具有的得天独厚的条件，联想手机与运营商的捆绑销售将进一步扩大其市场份额。5.1.2脚踏实地，完善售后服务目前，手机翻修率居高不下是制约国产机发展的一个重要因素。据相关机构调查，国产品牌的平均返修率为6%，而国外品牌平均返修率仅为3%左右。联想手机要想取得长足的进展，当前最至关重要的一点是提高服务水平。企业一切以利润为基点的售后政策必须进行改变，未来的手机市场竞争将是由买房市场主导的服务的竞争，不再是以前的卖方市场主导的价格的竞争。鉴于我国手机市场产品更新换代速度越来越快，国产手机制造商们只有重视手机的质量和服务，健全售前、售中、售后服务体系，外加满足消费者个性化和时尚化需求才能使联想手机赢得市场。5.2全面质量营销，构筑技术平台5.2.1实施全面质量营销全面质量营销是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学，是一个组织对所有产品的生产过程和售前售中售后服务进行一种广泛并且有组织的管理，以便不断地改进质量工作。全面质量营销的目的是长期的获得顾客的满意，因此联想集团应当以质量为中心，建立一种全员参与基础上的管理机制，从而为联想手机带来竞争优势。5.2.2独立自主，增强技术研发联想集团手机产品业务设有两个研发中心，以及一个国家级实验室。其中惠州研发中心以硬件为主，下设无线组，直接由开发部经理领导，有35人从事无线终端及相关平台硬件的研发工作，其中项目经理5人，高级工程师10人，ID设计师2人，结构工程师5人，电子工程师13人。而深圳研究中心有15人专门从事软件及系统解 决方案研发工作，直接由开发部高级经理领导。这样的研发优势可以引领联想集团手机产品业务实现战略实施。为了保证产品质量和差异化，联想集团手机产品业务需要在技术上加大力度，不能仅仅靠资源整合能力取胜。解决办法就是积累手机关键设计人员，联想集团可以通过收购投资小型的方案商团队，来获取完整的方案提供能力，从而降低在开发方面的技术成本，为产品的开发和公司的长远规划做足充分准备。联想集团手机产品业务可以设置专门的针对产品研发的市场信息搜集网。对每一个办事处的市场部招募市场推广员，每一天都收集市场上各种资料信息，而后交给不同的市场分析小组进行分析和研究。该目的是为了解清楚中国市场、消费者的需求特点和消费习俗，以生产适销对路的产品。5.3做好产品促销，加强品牌建设5.3.1以客户为导向，做好销售促进现代营销要求产品不仅要好，而且还有具有诱人的价格、良好的促销策略。企业为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，就必须采用正确的促销策略，通过正确的促销策略可以使企业掌握经营的主动权。企业营销决策的重要内容之一便是促销策略，企业常用的促销方式主要有公共关系和广告营业推广。企业对这几种营销方式要灵活运用并有所侧重。销售促进，也称为营业推广，是营销活动的一个关键因素，指的是企业在特定的市场范围内，运用人员推销、广告、公共关系以外的各种短期诱因，刺激需求和鼓励购买的促销活动。自产品日趋类似和品牌数目逐渐增加以来，广告效率受到成本、媒体和法律三个方面的制约与影响，竞争对手的促销手段以销售促进为主。销售促进具有的产品与市场针对性强、短期促销效果明显、可供选择的促销手段灵活多样等优点推动了销售促进方式的迅速发展。价格的策略上，联想手机定位是中高端。为了紧跟市场需求，可以对产品进行适当的归类，不能把所有的产品价格都定位在中高价位，因此虽然定位于中高端，但在产品运作中应该采取灵活的价格政策。对获取利润、树立形象、抢占市场份额的产品进行分类，制定价格体系。倘若采取价格政策一刀切的策略，没有侧重点，将丧失大量的市场机会。5.3.2立足创新，加强品牌建设坚持“自主研发”，坚持“创造创新”，让联想手机有自己的思想，灵活应变，成为了一个真正的市场运作者，把握市场又能适时引领市场，让联想手机具备可持续健康发展的能力。当前国际经济运行的一大趋势是凭借品牌实力分割世界资源、拓展全球市场，品牌竞争逐渐成为市场竞争的焦点。由于品牌竞争的加重，品牌建设将标示着企业的信用和形象，集中体现了一个企业的整体素质，是企业最重要的无形资产。手机行业在3G普及、3C融合、跨行业合作和新媒体等趋势的驱动下发展日新月异。移动通信行业随着新技术、新产品、新应用的层出不穷将迎来的第二次创新浪潮，这次浪潮将给国产手机带来巨大的机遇。一个企业的真正能力体现在品牌方面，而品牌优先策略是不同于成本优先策略的策略。只有一直坚持品牌策略，才能保持较高的客户忠诚度。当市场饱和的时候，品牌将决定企业的竞争优势，在当今的市场竞争环境下，企业必须采用多种宣传方式，摒弃原来的“酒香不怕巷子深”的做法，提高品牌的知名度，本文认为联想手机在品牌宣传方式上采取如下策略：第一，拓宽宣传渠道。目前联想手机在报纸、电视和网络上的宣传力度逐渐加大，但是忽略了专业杂志的宣传力度，比如说《数字通讯》和《移动信息》。基于这类专 业杂志的消费群体多为专业人士和手机发烧友，因此更能迅速地树立起手机品牌。同时宣传说明书、海报及DM单叶的制作要与众不同，在进行产品宣传时相对于别的品牌要更加精致，多参加各种形式的通讯展和产品交易会，从而扩大产品的宣传范围。第二，对终端人员和终端建设统一形象。在进行市场推广及终端建设时，联想手机对终端人员的外在形象及终端建设的标准并没有严格统一起来，从而导致各地差异较大，不利于品牌的宣传。只有统一联想品牌的CI设计，才能对消费者起到强化作用，以麦当劳为例，全世界的形象都是统一的，这样有利于品牌宣传。第三，利用联想手机的高端产品树立联想手机的新形象。联想手机必须要赋予“高科技、时尚、尊贵”的产品内涵，这样才能通过高端树形象，底端出销量。5.4改革人才机制，完善创新体系5.4.1重视人才，改革用人机制联想集团手机产品业务在分配和激励机制的改革和完善是做好人力资源工作的重要体现。基于人才竞争就是企业薪酬制度的首要竞争原理，一个企业的薪酬实践对竞争优势有着长远的影响。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，联想集团手机产品业务应采取不同的评价标准来评价人才绩效和制定激励机制，以保证公平和效率的原则。（1）对于从事技术工作的人才：根据所参与项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励，而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金的方式鼓励他们在具体生产或研发过程中的小创新。（2）对于从事管理工作的人才：采取“目标管理”的方式制定管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额，对于目标的制定和考核标准应该是由企业与管理人才双方协商制订。（3）对于从事市场方面工作的人才：采取以市场业绩为依据的方式确定薪酬，同时辅以“目标管理”方式鼓励市场人才开拓新市场、创造潜在消费市场以及推广企业知名度。（4）积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，联想集团手机产品业务根据自身条件建立完善的福利保障制度，旨在为人才解除后顾之忧，进一步增强员工对企业的归属感。5.4.2集聚力量，完善创新体系手机生产必须靠质量，因为质量是产品的根本，但是创新才能长远。核心能力是力图创新的必要条件，这才是联想集团手机产品业务长期发展下去的根本。通过对联想集团手机产品业务的竞争对手分析，联想集团手机产品业务可以建立具有特色的三级创新体系，第一级是联想集团手机产品业务研究院，用来研究五年以后的事情；第二级是事业部下的业务单元，用来研究两年以内的3G技术问题；第三级是产品研发，用来研究半年以后的事情，也就是产品上市的问题。这个创新体系保证了联想集团手机产品业务长期、中期和近期的产品质量。不仅能够满足现在的市场要求而且还能保证联想集团手机产品业务具有持续创新的能力。手机行业的特性决定了它必然成为“创造力经济”的典型行业。手机企业的产品力是众多竞争力因素中最为关键的一个。作为一种高科技消费类产品，手机首先是高科技产品。从2G到3G的移动通信技术演进，让手机行业的技术变化非常快，这将对手机行业竞争形成巨大的机遇与挑战。因此，技术创新就成为手机企业竞争的重要筹码。手机其次是消费类产品，甚至可以看成是快速消费品，所以产品设计要反映出时代最流行的、最时尚的元素，紧跟日新月异的消费者需求，手机的外观流行趋势不断变化，从直板、翻盖、滑盖到超薄等变化越来越快。这就要求企业通过对消费者需 求的调研前瞻性地把握住流行趋势，设计和开发出符合消费者口味的产品。因此，手机行业“创造力”的两大核心支柱便是“技术创新”和“产品设计创新”。