国有建筑企业内部控制研究

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1、国有建筑企业内部控制研究摘要：本文从改善国有建筑企业现状和完善公司治理角度出发，本着前瞻性与发展性，稳定性与可操作性的原则，对国有建筑企业的内部控制进行了研究，发现国有建筑企业内部控制在适合性、完整性和有效性等方面存在的问题，并提出了改进建议。　关键词：国有建筑企业内部控制风险管理　　一、引言　　1992年，美国反对虚假财务报告委员会（NCFR）组织参与的发起组织委员会（mitteeofSponsoringOrganization，简称COSO）发布了《内部控制-整合框架》报告，该报告被公认为内部控制历史

2、上里程碑式的研究成果，报告中提出了内部控制“五要素”框架，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。2006年我国成立企业内部控制标准委员会，2008年财政部等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》，把内部控制划分为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等“五要素”。2010年五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》，包括《企业内部控制应用指引》18项、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，加上之前的《企业内部控制基本规范》，基本构成了我国现代企业内部控制规范体系，它

3、既适应我国国情，又借鉴国外先进经验，堪称中国内部控制发展的重要里程碑。《企业内部控制基本规范》的发布标志我国企业风险管理已与内部控制相结合，并对我国的公司治理、证券行业监管、国有或国有控股企业以及国有资产的管理发挥巨大作用，被专家称为“中国版的SOX法案”。《企业内部控制基本规范》基本保持了美国COSO于1992年提出的内部控制“五要素”框架，又在实质内容上体现了美国COSO在2004年提出的全面风险管理“八要素”观点，构建了由内部环境为基础、风险评估为环节、控制活动为手段、信息沟通为条件、内部监督为保证

4、的内部控制体系。很多大型国有建筑企业在内控建设方面的行动是积极有效的，在内部控制建设上投入了大量人力物力，总结了一定的内部控制工作经验，为更好地建立健全建筑企业内部控制体系奠定了实践基础。但由于管理体制、思想认识、能力素质等多种因素影响，使得内部控制建立与执行还存在诸多问题。　　二、国有建筑企业内部控制存在问题　　（一）内部控制环境（1）公司治理及组织结构不完善。一是董事会作用不强。董事长和总经理同为上级任免或委派，董事会成员基本上由企业内部经营人员组成，无法独立地决策和对总经理实施强有力的监督。二是外部

5、董事作用不强。外部董事参加董事会之前，不能及时取得表决所需的详尽资料和信息，或者例行公事走过场，不深入了解实际情况，造成表决缺乏科学性或与实际脱节，影响了董事会决议的权威性。三是董事会经理层职权不清。由于对日常经营管理工作缺少明确的界定，加之董事会与经理层对此问题的理解常常存在一定分歧，造成董事会和经理层在一些业务上存在权力重叠、权力争夺或权力真空的现象。有些问题董事会认为是正常监督范围，经理层却认为是干涉过多；有些问题双方都认为是职权范围内事项，结果造成“多头意见”或“无人理睬”。四是专门委员会未能有效

6、运行。由于专门委员会要求每位外部董事在多个专门委员会中任职，从而使得专门委员会难以有效开展；专门委员会与内部职能部门沟通不足，未能发挥应有的作用，如审计委员会仅是在年初听取日常办事机构-审计部的年度工作总结。五是党委会的政治核心作用如何体现。党委会按照“党管干部、党管人事”原则确定用人标准，董事会认为不属于企业后备干部的市场化应聘人员，不需要经过党委批准。部分身兼董事的党委成员在董事会上没有反应党委会意见，仅仅是表达作为董事的意见。（2）企业文化未建立。对已有的企业文化及道德守则的宣传和推广途径不足；尚未

7、建立具有本企业特色的企业文化；因换任领导的观念不同使得企业文化的连贯性和延续性受到影响；决策不够民主，以董事长的好恶作为是非标准和价值取向；不同级次的员工职业操守准则不明确。（3）人力资源政策不合理。一是战略性人力资源管理组织架构还未发挥实质作用。提名、薪酬与考核委员会工作主要侧重于干部任免、薪酬分配和某一的具体的重要问题，至于设计人力资源规划、建立职工教育培训体系、制订绩效考核方案等还是主要由人力资源部门承担，人力资源部门作为一个部门，其全面协调能力、战略地位和对企业业务认知能力的不足，加之事务性工作较

8、多，进而制约了所定人力资源政策的科学性、合理性和全面性，也影响了企业整个人力资源管理的水平和发展。二是人力资源管理的责任体系不完善。现代人力资源管理理念定位人力资源部门为政策制定、专业咨询的角色，各业务部门为人事管理的执行者。现状是人力资源部既要制定政策，又要执行政策，各业务部门不承担人事管理责任，认为管人是人力资源部的问题，在工作中不重视人员培养，出现了“有本事的自己走、没本事的被挤走的”现象，反映出人力资源管理上责任不清的