zara极速供应链模式的中国的追风者

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1、ZARA极速供应链模式的中国的追风者   速度是服装企业的命门。与其他诸多行业相比，产品品种多、生命周期短、复杂度高、受季节影响大是服装行业的典型特征。就像短跑运动员一样，速度也是服装业与生俱来的追求。因此，飒拉公司（ZARA）的极速供应链模式，无疑为国内外同行树立了可资借鉴的标杆。从ZARA身上体现出，在竞争激烈的服装市场，打造一条高效的供应链才是企业制胜的金科玉律。在中国服装业，美特斯邦威集团有限公司和雅戈尔集团分别选择了两条不同的道路——虚拟经营和全供应链，这也是业界具有代表性的两种供应链模式，其终极目标都是让供应链拥有加速度，增强市场应变能力。尽管模式迥异，但是商业科技

2、却殊途同归地成为其打通供应链各环节的利器。ZARA的理念，在他们身上若隐若现。   虚拟经营   无论是哪种模式的供应链管理，都能从ZARA这里借鉴到灵感。  “目前我们公司从一件新款服装的设计到推向市场，还需要80天的时间，我们的目标是在2010年，将供应链反应的时间缩短到50天。”c集团有限公司（下称美特斯邦威）总裁周成建告诉记者。从1995年采用轻资产的“虚拟经营”模式以来，美特斯邦威的规模呈现出爆炸性膨胀态势，1995年的销售额是500多万元，而在2005年却达到了30亿元。    周成建选择的虚拟经营，抓住了创造服装高附加值的两个核心——设计和品牌经营，而面料、生产和

3、销售等等环节，则完全外包出去。对于以年轻时尚人群为主要消费者目标的美特斯邦威来说，周成建认为，不断推陈出新的设计是品牌的灵魂，而一个优秀的品牌则是“艺术力、文化力和技术力三者合一的结合体”。    在虚拟经营的模式里，面料、成衣、配送、零售等环节都被外包出去，据周成建介绍，美特斯邦威目前与500多家工厂、800多家代理商建立了合作关系。在供应链上游，美特斯邦威的生产制造全部外包给这些工厂，而在下游的销售端，美特斯邦威则采用了特许连锁经营策略，目前其专卖店已发展到了1,600多家。   这种“借网捕鱼”的最大优势在于低成本运作，而且可以让企业变得很灵活，能根据市场变化及时调整，同

4、时也能令企业规模得到快速扩张。而风险也是不言而喻的，由于供应链的上下游都不在自己手中，如何加强对供应商和代理商的管控？    和飒拉公司（ZARA）一样，美特斯邦威也是通过强大的信息系统加强对供应链的控制力，周成建用“技术力”来形容美特斯邦威的供应链信息化。“每件衣服从纺纱到织布、剪裁、缝衣加工，到物流直至店铺，都需要快速反应，这背后是强大的技术力在推动。”   为了提高效率，美特斯邦威的信息系统已经伸向供应链的上下游。目前美特斯邦威的信息系统包括了三部分：加工厂的企业资源计划（ERP）系统、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三个系统的互联互通，奠定了美特斯邦威虚拟运营的基础

5、。  “在服装企业，信息流是从末端流向后端，在后台进行整合和分析。如果在销售端无法采集到准确的信息，即便企业有再好的买手，再好的专家或再好的系统，也是徒劳。”耐克（Nike）、Notica等品牌的IT供应商异联信息技术（上海）有限公司总经理仇文彬说。   在美特斯邦威，所有的专卖店都纳入了信息化系统，总部能随时查阅各店的销售业绩，可以迅速准确地掌握各种进销存数据，从而及时做出促销、配货和调货的经营决策。   在这个整合的供应链里，一张订单的旅行要经过这些环节：代理商通过电子商务网站向美特斯邦威订货，美特斯邦威再通过系统向工厂订货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链的运作。

6、计划管理处清楚每个专卖店的销售情况，并且根据这些数据信息随时变更生产订单。   在这个信息化搭建的虚拟经营网络里，以前处理一张订单的周期是十天，而现在则是两三天。周成建认为速度比时尚更重要。    全供应链   与美特斯邦威不同的是，雅戈尔身上的ZARA印记更为明显和直接。   和美特斯邦威集团有限公司（下称美特斯邦威）不同，雅戈尔集团（下称雅戈尔）将供应链的上下游全部收入囊中。从面料厂到生产制造，再到销售渠道的建立，雅戈尔将大量资金投入到固定资产，力求打造一条一体化的全供应链，这种模式和飒拉公司（ZARA）不谋而合。上述模式和雅戈尔施行的高档男式西服正装的定位密不可分，因此在

7、供应链的上游，西服面料的采购尤为重要。    在国内，一般面料的采购响应周期通常需要两个月，而服装行业的季节性又特别强，时间的延滞会严重影响产品的黄金销售期。如今，雅戈尔在国内采购的面料越来越少，而进口面料价格又太高，因此决定投资一亿美元，和日本最大的几家综合商社合资开发纺织城，以解决雅戈尔成衣面料的需求。在生产制造环节，雅戈尔建立了全国最大的服装生产基地——雅戈尔国际服装城，年产3,000万件服装。强大的生产能力为其获得低成本的规模效益，却将一个巨大的风险摆在面前：怎样才能大批量地销售？