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如何做好咨询行业的客户管理咨询和开发？新经济时代的突如其来，令较多自我感觉不错的企业一下子觉得自己已经老朽了，这里不是活动不灵，就是那里经脉不畅；中国正式加入世贸组织和参与国际市场的激烈竞争，也使很多自命不凡的企业在严峻的世界市场上，顿时有了强烈的危机感，于是惊慌失声高呼“狼来了”！ 是的，综观中国企业几十年的发展历程，也只有如今兵临城下，诸多企业方才凸显“正视自我，敢于解剖，勇于面对”的勇气！虽然是来得略迟了一点，但毕竟来了。 20世纪80年代中期，国外的大型咨询顾问公司敏锐的意识到：改革开放的中国将是咨询行业的一块大蛋糕。于是乎，著名的国际机构如麦肯锡、安达信等纷纷进入中国设置办事处，开始了长期的教育和培养市场的历程！因为，在当时，要改变中国企业家“一手交钱，一手交货”的朴素经营理念，要一个企业家花几十万、几百万甚至上千万去购买那些“看不见、摸不着、以后才会有效果的东西”，对于中国企业家来说，无疑是天方夜谈！ 经过十几年的市场培育，中国企业家们逐步接受了客户管理咨询这个行业以及其服务，意识到有效的利用“外脑”将会更低成本、更快的改善企业弊端，培养企业的竞争力，也愿意花大钱去接受咨询服务，从而使咨询市场变得热闹非凡；且加入WTO面临的危机，企业界的恐慌和浮躁，导致了20世纪最后的一年，成了国内咨询行业发展最快的一年！几十上百家顾问公司刊登在广告上的服务项目、经典案例、服务承诺，越来越获得了企业界的注意！ 在如此大好的形势下，国内咨询公司以其服务价格低廉，服务方式合理多样，服务效果显着逐步占领了中小企业的市场！但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经验，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，20%的公司发展迅猛，业绩良好。经分析：大量咨询公司业绩不良的主要原因除了咨询能力较差以外，客户开发和客户管理咨询能力普遍低下！ 笔者有幸在一家大型的业绩良好的咨询公司担任高级客户经理，在长期的客户服务过程中，积累了一些心得体会，在此整理出来，与业界同仁共同探讨！ 1、建立完整的客户管理咨询档案体系。 建立完整的客户档案是做好客户客户管理咨询工作的重要先期工作。通过对客户资料的整理、网上信息收集、广告回馈、客户介绍等方式对客户资讯进行了完整的收集，其中包括重要领导的姓名、移动电话、直拨电话号码，公司地址、传真、E-MAIL、网站，业务范围，主导产品，行业地位，发展动态等等。 并按不同的区域、客户实力、成交的可能性对客户实施ABC分类重点客户管理咨询thldl.org.cn，将20%的意向良好的客户划分为A类，实施重点跟踪和客户管理咨询，每周必须保证电话联络1次以上，每两个月去其公司拜访董事长或总经理一次，安排专人对其进行资讯收集，如通过专业报刊、公司网站等途径分析客户动态，随时提供给客户良好的建议和合作切入点；40%的客户划分为B类，至少每周保证电话联络1次，每三个月拜访一次；余下的40%客户划分为C类，每两周必须保证电话联络1次以上，每四个月安排一次拜访。通过划分类别的重点客户管理咨询方式，使客户部的有限资源能得到更充分的利用，减少无谓的“遍地撒网，满海捞鱼”的工作成本和投入，使客户客户管理咨询变得重点突出，有的放矢。每月根据客户的联络状况和合作意向，对客户的类别进行重新分类，实施不同的客户管理咨询方式。 制定并完善《客户档案表》、《客户联络一览表》、《客户拜访表》等系列规范化工作表单，使每一张表单都具有可追溯性，《客户档案表》是记录客户的详细资讯、资料和历次联络的内容；《客户联络一览表》是将所有的客户名称登记，并实施区域分类，每次联络时在对应的日期栏中打“V”做标志，在备注栏中简要的记录联络内容，有利于对客户联络状况进行全盘的把握，防止挂一漏万；《客户拜访表》是对客户具体进行拜访时使用，包括对客户需求的分析，环境的评价，服务切入点的确定等。通过三种表单的综合运用，将客户的客户管理咨询履历详细的记录下来。 对收集的客户文本资料（如公司简介、产品介绍等）进行归纳整理，分类存放，编号客户管理咨询。将以上的资讯和表单记录全部输入电脑之中，实现电脑化的档案客户管理咨询模式，如需调用或查找，通过搜索功能就能快速、简便、准确的查询到资料。 2、制订统一的电话话术和电话拜访客户管理咨询制度。 专业、简洁、亲切的电话话术是给客户留下良好印象的第一要素，一个规范的客户部门必须制订标准的电话话术，要求必须言简意赅，逻辑清晰，内容重点详略得当，力求与客户联络的过程中，达到“专业、互动”的良好效果。 根据不同类别的客户，对电话拜访、问候的频次都作了明确的规定，并对每次的电话拜访重点都作出系统的安排，其中包括节日问候（由客户部秘书进行），合作意向联络（由客户部经理负责）等，每一次问候前，都写出提纲，经客户部经理确认后予以进行。 其中最重要的是：确保不同的客户部人员在进行电话拜访时，其表达、用词、逻辑力求风格一致！试想，当同一个客户接到客户部不同人员的电话，交流的主题、思维、方式都不相同时，你的客户会有什么样的想法？但唯一可以预见的是：这个定单----你是绝对拿不下来了！ 3、突出重点追踪和看板客户管理咨询方式。 客户的增多，联系的频次越勤，对客户的需求和信息更加要有重点和清晰的把握；如何做到不会有遗漏，客户部门可利用两块白板，一块用来记录一个星期的重点工作事项（其中内容包括当天工作重点，明天工作重点，本周工作重点三项栏目）；一块用来记录整体的工作重点（跨周度、月度的工作安排和事项）；看板客户管理咨询的运用，可以使客户部门的工作变得有条不紊，工作的协调性，柔性组合和调整更加轻松自如！ 4、规范化的客户管理咨询拜访流程。 任何一个客户人员秉承“拜访成功即成单60%”的理念，充分意识到客户拜访的重要性。客户部门可通过大量的实务分析和讨论，确定适合于本企业的拜访客户的全套规范化流程。笔者根据多年的客户拜访经验，总结一套行之有效的咨询行业的拜访流程，即：分析收集到的客户资料，针对性查找信息，拟订打击点和兴趣点----电话联络客户，发掘潜在需求----针对客户的实际需求，重点的提供解决思路----查找行业信息和标杆企业的成功案例----联络客户，约定拜访时间----编写拜访提纲和相关准备----内部演练和修改----正式拜访客户----根据客户的实际情况，编写切实的解决方案。 5、强化编写方案、单独提案的客户管理咨询能力。 客户的需求往往是迫切的！如何在最快的时间，以最低的成本、最佳的解决方案来满足客户的需求，这是客户部人员必须思考的问题。 可以这么讲，客户部人员的“听、说、读、写”能力必须并驾齐驱，缺一不可！其中编写方案的能力是最能体现客户经理人的综合水平，既要编制最简同时又是最佳的操作方案（考虑到操作成本和实际的操作能力），又要敏锐的捕捉到客户真正的需求（满足客户的要求），同时还要兼顾将各种艰深的理论通俗化表达出来（良好的文字表达）！所以，在一家顾问公司，高级客户经理人的素质要求非常的高，如果是公司内部自己培养，那也将是一个痛苦的过程，因为通常国内不成熟的咨询公司其平均寿命只有9个月！所以，一个资深的客户经理需要有多行业、正规大型企业、多岗位的工作背景，和专职咨询顾问的工作经历！ 为了实现以上之需求，客户部门要有系统的进行了编写方案的强化训练，熟练的掌握脑图、鱼骨图、结构图、流程分析等较多的技术工具；积累大量的经典案例，形成客户管理咨询营销案例库；在一家成熟的顾问咨询公司，一个高级的客户经理必须达到在拜访客户（初步访谈）后的三天之内，拿出较高水平的方案，获得客户的认可！ 良好的方案是打动客户的基础，富有魅力和激情的提案则是征服客户的关键。国内很多咨询公司在编写完方案后，就交给客户负责人，不重视讲解的过程，这是很不严谨和专业的！通常，客户根本没有时间和耐心去仔细思考和理解你的文案，但如果你和客户的主要负责人面对面的交流，用你的专业表达、身体语言、严密的逻辑、丰富的经典案例，再配合电脑和多媒体投影仪进行，在讲解过程中，尽可能多的采取导航图、标杆分析法、坐标图解等方式进行提案；客户通常就会被你的专业精神和激情讲解所折服，从而加深了对方案的理解，避免了多次交流的烦琐和无谓的解释！在笔者的经历中，经常是提案一结束，客户就立即同意签约！所以，富有魅力和激情的提案则是征服客户的关键，也是顺利签订合约的催化剂！ 6、丰富发掘客户的方式和实效性，完善客户管理咨询维护手段。 电话联络是对客户进行重复宣传和刺激的有效手段，但频繁的使用，会导致客户的反感！适当的联络客户来访（记住：发一封诚挚的邀请函是很重要的），或对客户公司进行拜访（记住：拜访完后，不要忘了写一封感谢信），或编写初步的整改方案，给客户提供最新的行业、政府信息，都是缩短与客户之间距离的良好方式。 节假日的问候，贺年片的邮寄，春节礼品的馈赠，团队拜访等方式的综合运用，使客情关系得以稳定和持续！ 7、积极参加政府行为（如企业家协会）和对特殊客户管理咨询资源的运用。 在长期工作中，笔者深刻的认识到，单靠广告宣传及口碑效应，对企业的发展是不够的！如何进行规模化和近距离的沟通，使潜在的客户群产生兴趣，形成记忆，启发需求？ 为此，我们特意与企业家协会/企业客户管理咨询局建立了良好的合作关系。选择企业家协会/企业客户管理咨询局建立战略同盟是基于两个方面的因素：1.这两个机构都是政府部门，有良好的政府背景和可信赖度；2.每年，这两个机构都会举办大量的企业集会和活动，具有较强的凝聚功能。通常，在大型集会上，协会或客户管理咨询局都会邀请我们进行培训和演讲；经过精心准备和设计，每一次演讲获得成功，都会使公司得到广大企业和企业家的高度认同。在演讲结束后，利用一点时间与客户交换名片和接受简单的咨询，初步进行交流，为后期进行客户拜访和深入挖掘/激发客户需求奠定良好的基础！此方式，我们美名其曰：团队营销。 充分利用特殊资源，挖掘和培养潜在的客户，是客户部门进行长期战略规划的重要环节。选择知名院校进行合作，选派资深顾问协助MBA课程讲解，提供经典案例分析，安排学员实习等等，既可通过与学院结盟提升知名度，又可让公司形象深刻的留在这些未来的企业领导者的脑海中，为培养未来的客户打下坚实的基础！此方式，我们称之为：堵塞通路。 同样，将特殊资源的范围不断的扩大和完善，并将逐步深入到银行、证券等行业中来，将跨区域的寻找更多的利益共同体（营销机构、咨询公司、IT行业等），力求与其展开更全面、更深入的合作。 8、完善客户管理咨询培训体系，协助客户部人员建立学习生涯规划。 在专业的客户管理咨询顾问公司，客户部人员的综合素质尤为重要，客户部将建立从标准话术、专业技术、经典案例库、动力客户管理咨询（营销）理念、客户需求挖掘、客户关系客户管理咨询、形象设计等系列的培训，且根据不同人员的素质、潜力和工作特点，编制个性化的学习生涯，协助客户部人员快速提升和团队能力的综合塑造！ 9、客户管理咨询部将协助和参与公司对项目进行整理和包装，逐步形成有公司特色的服务项目库，保持客户二次开发的潜力。 为客户提供一揽子解决方案，进行系统的整合，是一些咨询公司的竞争力体现！但随着客户个性化要求的日益分野，为企业提供有针对性的解决方案和服务项目，将会对扩大客户源，丰富完善咨询公司的操作项目有极大的好处。如项目经理人、全员持股计划、合伙人制度、绩效考核、岗位说明等项目。 改变以往的项目组操作后，客户部门不参与的不良习惯。客户部门应随时与重要联络人、客户的高层负责人进行密切的联络，并了解客户对项目组的意见，提供项目组进行及时的调整。并在长期的密切联络中，保持良好的客情关系，促成客户二次开发的需求。 10、冲破区域限制，选择重点城市和地区，进行客户管理咨询开发及巡回拜访。 闭关自守是客户人员的大忌，特别是咨询行业的客户经理，如果目光短浅，无全局战略观，总喜欢固守某一省市，久而久之，将会形成客户源萎缩，最终形成“涸泽干鱼”的被动局面！ 根据现有的客户资源，以及公司的发展战略，要积极选择具有良好的工业基础、竞争壁垒较低、已有初步客户关系、地理环境优越的重点城市，进行先期的客户开发和巡回拜访，确保成单的可行性，进行咨询公司的对外扩张，协助快速和稳定的设置办事处等分支机构！ 以上之心得，仅供业界同仁参考，如能结合自身条件和公司实际情况予以选择和组合运用，将会获得意想不到的效果！ 一、客户满意度的含义 客户满意度是指企业提供的服务效果与客户的期望值的关系的对比。 二、客户满意度调查目的及意义 实践证明，客户满意度调查是客户对企业管理问题的满意度的晴雨表。我们在调查的过程中可以了解顾客的想法，发现顾客的潜在要求，明确顾客的需要、需求与期望，从而找出让客户不满的原因，诊断出公司潜在的问题并采取措施予以纠正。从一定角度说，测定客户满意度的目的是为了改善对客户的产品与服务提供及客户体验，但其最终的目的是为了达到增强企业的市场竞争能力和企业盈利能力。 三、调查方法 （一）访谈调查法：收集口头资料，且可以记录访谈观察，具有直接性与灵活性。 （二）问卷调查法：设计出问卷后分发个别零售户。范围广，结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。 （三）电话抽样调查法：抽样调查的方法有随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。笔者接触最多的就是这一方法，因此深有感触。电话抽查法受时间、人物、语言等诸多因素影响过多，效果不如前二者，可作辅助之用。 四、实施措施 抽查分析结果得出后，那就意味着公司应做出相应的措施。但一个企业的资源有限，不可能将任何影响客户满意度的问题全部立马解决，通常应当分出轻重缓急，在一段时间内重点解决那些影响重大的问题。像零售户抱怨最多的仍然是货源问题，但解决这一问题不是一朝一夕的事情，需要多方的理解与配合。 五、注意事项 （一）满意度高≠忠诚度高 满意的客户并不一定是忠诚客户。只有对自己购买和使用的产品和服务满意，愿意一直使用或者再次购买，而且推荐给自己的朋友等，才是忠诚客户的标志。客户忠诚与否还与行业的竞争强度有关。一般情况下，电信业就是一个低满意度而高忠诚度的领域，而电脑，汽车行业就是相对高满意度而低忠诚度的的领域。所以，当企业调查的目的是为了了解或预测客户忠诚度时，不要轻易地从满意度指标推导。 （二）满意度测定内容应该与时俱进 随着市场及客户需求日新月异的变化，今天客户可能不在意的问题，很有可能成为客户明天关注的“焦点问题”，因此对客户的期望和要求应做连续跟踪研究，从而了解客户期望和要求的变化趋势，并对客户满意指标体系做出及时的调整和采取相应的应对措施。 （三）不要指望出现客户“百分百满意”的时候 所谓“金无足赤，人无完人”，“没有最好，只有更好”，服务也永无止境。只有客户的不满意，才能鞭笞我们不断提高服务水平，让服务更上一层楼。因此如果出现客户“百分百满意”，我们不禁要反思，是否本身调查方法存在问题，有待改进。 项目管理的最终目的就是给客户提供一个有形的或者无形的项目成果。这个成果最后以产品的身份出现在客户面前，不同与其他大众消费品，项目可能更多的是由对方要求，我们为其量身打造的产品，可能客户的群体是唯一的，或者专业的。这样一来，项目结果成功与否，客户满意度是衡量的标准之一。 随着项目管理的不断发展，客户满意度这个概念在项目管理中被越来越多的人关注，在项目收尾期间，它成了能否被最终接受的一种标准。而事实上这是个极为抽象的概念，很多项目的失败，归咎起来，客户满意度是一大影响因素。 首先，客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度，客户有一个砝码在心里，而项目提供方也有一个标准在心里，两者之间的差异形成满意度值，差异越小，满意度越高，越大，则越低。 其次，客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。大的投资就是大的风险，大的风险就会有大的期望值，这是一种常理。在项目管理中，很多项目是由甲方直接投入资金，乙方来具体实施，所以甲方的满意度几乎都倾注在了乙方的手中。 第三，客户参与项目的程度高，在项目中付出的努力越多，其满意度也就越高。客户的精力也是一种成本，只要有成本投入，肯定就要在另一个地方把相等的或者超出的价值输出来，满意度是其中之一，必然会有所要求。 如何定义客户满意度呢？“客户个人对于服务的需求和自己以往享受服务的经历再加上自己周围的对于某个企业服务的口碑构成了客户对于服务的‘期望值’”。这里要特别注意“期望值”，按照常理，在没有见到一件物体或者事情的时候，我们会把他们假设的很完美，这种完美的假设就是一种“期望”，就像最近要上映的《梅兰芳》，在前期宣传中，众明星的阵容就给了观众一种期望，加上梅大师本身的影响力，《梅兰芳》给看众们一种期望，所以每个人心中都有了一个标准，这个标准就是“期望值”。 作为企业，在为客户提供服务的时候，也在不断地去了解客户对于服务的期望值是什么，而后根据自己对于客户期望值的理解去为客户提供服务。然而，在现实中企业对于客户期望值的理解和所提供的服务与客户自己对于服务的期望值存在着某种差距，大概的情况有以下几点： 1、客户对于项目的期望值与项目管理层对于客户期望值的认知之间的差距；这种差异源于在开始的时候大家就错位了，即在理解上可能没有把对方的意思揣摩到位。 2、项目提供方对于客户所做出的服务承诺与实际为客户所提供的项目成果的差距；项目经理在洽谈项目的时候，尽量减少市场人员去和客户谈，市场人员会把一些技术人员实现不了的难度凭空加上去，这样会给后来的项目实施造成困难。当然还有其他原因。 3、项目提供方对客户服务质量标准的要求和服务人员实际所提供的项目质量标准之间的差距；这个就比较明显，提供方本身理解了对方的意思，但是因为技术或者管理上的问题而没有做好，乙方应该之前就认识好这一点。 4、企业管理层对于客户期望值的认知与企业的客户服务质量标准之间的差距；这个和第三点有些相似。随着现在项目越来越多，很多利润诱惑很深，所以对于某些机构或者个人来说，看到利润就忘记了能力，先把项目拿下来再说，但事实上能力不及而使得项目本身问题多多，最后满意度当然上不去。 项目经理圈子 5、客户对于企业所提供的服务感受与客户自己对于服务的期望值之间的差距；这个比较抽象，就是可能你前期的沟通也是没有问题，项目成果也很好，然而就是客户满意度不高，你问客户到底怎么回事，可能他自己也不知道怎么回答，但却是存在不满意的现象，这就要靠项目经理来感觉和嗅觉对方的用意何在了。 6、项目经理和客户的观念、想法、文化背景等不同而出现的偏差；事实上这种现象是经常存在的，两方中主要沟通的两个人，如果性格、爱好、想法等不同，也会牵涉到最后的满意度，这就要很好的把握项目利害关系者在每个环节起到的作用。 可以看出，在项目管理过程中，客户服务的满意度与客户对服务的期望值是紧密相联的。项目管理者需要站在客户的角度不断地通过服务质量的五大要素来衡量自己所提供的服务，只有提供的服务超出客户的期望值时，企业才能获得持久的竞争优势。所以作为项目经理而言，要学会降低客户的期望值，提高自己的项目标准。这样，客户满意度也就有了一定保障。 一季度以来，我国宏观经济出现了一些企稳迹象。从宏观指标看，经济增速急剧下滑的局面初步得到遏制，部分经济指标趋稳回暖，汽车和房地产市场回升，对外贸易额降幅连续三个月收窄等，从股市更加看出中国经济处于回暖状态。 今年7月份，全国日均发电量同比增长4.21%，相比6月份3.59%的增幅继续扩大。兴业银行高级经济学家鲁政委认为，发电量的增长反映出我国经济回升的势头在进一步保持。 据此，一些专家认为：这个时间是企业获得更多的商业机会绝好机会。如何抓住这一时期，专家认为，开拓新客户的同时，更重要的是全盘有序地跟踪老客户。 快速实施客户管理系统 成为目前很多企业抓住经济回暖机会的首要步骤。客户管理、客户关系管理 、销售管理、销售健康成为目前企业首要关注的问题。 我们要关注CRM什么呢？ 1、 充分挖掘现有客户的潜力 CRM 最大的优势就是能够收集并组织客户信息，让你通过数据分析来把握未来的销售机会。比如，你可以使用CRM数据，根据不同的客户需求来划分群体。这类基于需求的分析包括从客户的角度出发，识别他们需要，却没有购买的产品或服务，进而制定出一套能够具有针对性的销售战略。 同样，CRM也能够帮助你识别出最适合向客户销售的产品。它不一定是高利润产品，因为这类产品通常都会耗费较长的销售周期，并要求大量的人力与物力投入。你应当着重于那些对公司商业底线产生影响最大的产品或服务。 我们需要把客户数据全部录入CRM管理系统，分类批量处理，定出严谨的跟踪计划，关怀我们的老客户，对于之前的老客户如何拜访，如何持续跟进应该成为客户管理中最核心的问题。 2、 识别出最佳客户，并锁定他们 使用CRM系统中所包含的工具来分析客户群体，然后进行分类。有时，这种分析将会给你带来惊喜。比如那些每次在接到销售电话后都会下一些小订单的客户，不一定就比偶尔下单，但每单都是大量高价值商品的客户来得更有价值。 除了客户的利润贡献率这一指标外，你还可以使用CRM的其它分析工具测量客户群体，研究哪条产品线最具利润，哪类客户更有可能购买它们。借助一套完善的CRM系统和合理设计的销售与客户数据库，你可以挖掘出所有隐蔽的需求。 3、 有的放矢地发展新客户 经济回暖并不意味着自然就能吸引新客户，而是需要你在潜在客户分析上给予更多的关注。哪些潜在客户更有可能变成真正的客户？哪些有可能产生购买行为？使用 CRM系统中的信息来判别在某一采购周期中的潜在客户在哪里。将重点放在那些最有可能进行采购决策的客户身上，让公司的销售工作发挥更大的成效。 4、 提高现有客户的忠诚度 客户满意度这一概念涵盖了很多方面，我们需要兑现我们对客户的承诺，其次，竭力满足他们所表现出来的需求。 CRM还可被用来确保公司尽可能全面满足客户需要，包括有效处理售后联系(如服务跟进电话)，解决客户问题，或以合理的价格向客户提供所需的产品组合等。 5、 更快速、更巧妙、更灵活的方式实施CRM。 CRM能让你的销售和客服代表更灵巧地工作和减少沟通带来的内耗，通过向他们提供更多可作为决策依据的信息，以及在公司策略中融入更多最佳实践，他们就可以优化客户服务，并将销售营收最大化。 另外，快速低成本实施CRM也将是企业所关注的，如果花大量金钱和时间在CRM战略的建设上可能得不偿失。 结束语： 目前如何选择更灵活的方式，在经济回暖时期快速实施CRM战略，专家推荐：在线租用CRM成为一种选择。目前提供这类CRM的企业国内有 XToolsCRM、国外有Salesforce，但目前从价格到产品本土化来说，如何选择解决中国本土企业问题的CRM，专家建议还是应该关注国内本土的产品。 很多大公司，无论是互联网的还是传统行业，都已经有或者正在建立属于自己的呼叫中心或者客服中心。客户服务作为解决用户疑问、缓解矛盾、提升品牌形象的重要手段，也越来越受到大家的关注。 客户服务的方式和渠道伴随着时代的变化和产品业务需求的变化，已经完成了一个初步的演进过程。下面就让我们来看看这个演进路线是怎样完成的： 阶段1：营业网点或者售后网点 这个阶段由于电话资费的高昂以及互联网的不发达，大多数的客户服务仍然主要通过营业网点或者售后网点完成，中间会掺杂着使用电话甚至信件的方式来处理问题。 效率落后是这一阶段的主要问题，不能很及时帮助用户解决问题，同时一天也处理不了多少问题，成为业务拓展以及公司发展的阻碍。 阶段2：营业网点+呼叫中心 这个阶段的突出特征是智能化的呼叫中心成为客户服务的新生力量，自动应答能够有效减少客服人员的工作量并且提高工作效率。并且后期的规范化的操作流程更是进一步提高了呼叫中心的服务效率，呼叫中心有效减少了对传统营业网点或者售后网店的依赖度，能够为后续的服务或者售后提供有效支撑。 并且呼叫中心时代已经将联网化的客户管理系统引入，为后续的互联网服务时代提供了有效地铺垫。 阶段3：营业网点+呼叫中心+互联网客服 由于互联网的优越性，可以让客服中心的设立不再受限于空间，能够集中提供有效地客服服务。并且计算机的高效处理，为客户管理和后续的跟进带来了巨大的便利。 三个阶段的演进介绍到这里就结束了。他们的共同特点都是提高了客服服务的效率，同时降低了客服服务的成本。自助化、智能化、高效是他们的共同发展趋势，营业网点、呼叫中心、互联网三种方式都不会消失，但是他们未来的发展侧重应该是呼叫中心与互联网，而互联网更是重中之重。 这篇文章参考了电信运营商与互联网公司的客服服务演进路线，互联网公司大多数是呼叫中心+互联网客服的模式，不过他们已经走在了时代的前端。 2010年的第一周，相对弱势的运营商中联通和中电信不约而同地把新年“第一炮”放到了定制手机市场，分别推出了双网双待和四通道手机，目标直指高端手机客户。 对此，有分析认为，由于2009年、2010年运营商3G投资巨大，再加上为了竞争所需的各种补贴政策，运营商亟需提高ARPU。因此，运营商一方面吸引更多消费者选择3G服务，另一方面则积极争夺高端客户。 电信联通齐发力，大打手机牌 旨在让用户拥有更多选择的新技术，正在成为中国联通和中国电信争抢用户的新武器。 1月5日，中国联通高调宣布，重启双网双待手机战略，并发布了首款深度定制WCDMA／GSM双待机——酷派W700。这意味着，如果是中国移动的高端用户，想选用联通的WCDMA网络，而又不想放弃移动的号码，就可以买这款手机，对于未来是否会继续大力推广WCDMA／GSM双待机，中国联通相关人士表示，“只要是有利于联通3G业务发展的手机产品，就会在集团公司统一安排下推广。 中国电信近日推出第三款3G互联网四通道高端商务手机——飞利浦D908。所谓四通道手机，即同时拥有CDMA2000EVDO＋WAPI／WIFI互联网双通道、CDMA＋GSM双网双待语音双通道的手机。此前，中电信推出了酷派N900＋、摩托罗拉XT800两款四通道手机。 1月6日，中国电信终端公司提出，2010年将重点发展四通道手机战略，其他两家运营商用户可实现不换号入CDMA EVDO网。中国电信相关负责人表示，这款手机的推出标志着3G互联网四通道高端手机战略已经完成。“未来中国电信定制高端手机战略将定位于3G互联网‘四通道’概念。”这位负责人介绍。 业内人士认为，目前中国移动占有高端移动客户近9成的数量，而在3G上，三家运营商处于同一起跑线，加上联通和电信具有终端优势，大打手机牌，自然成了最主要的竞争手段。 巨额资金不断投入，高端客户成焦点 数据显示，2009年我国3G投资预计达1435亿元，3G用户超过1000万。而根据近日透露的数据显示，2010年，我国3G投资还将十分巨大，约在1500亿元左右，再加上3G终端补贴、3G营销广告等方面的开支，运营商的“负担”还将十分沉重。 对此，有专家表示，3G初期，吸引更多用户选择3G网络，尤其是吸引高端客户选择自己的网络，成了运营商提高现金流的重要手段。 快赢数据分析显示，中国联通的3G新增用户中70％来自其他运营商，3G 用户的平均ARPU为100元以上。而此前中国联通的2G用户，ARPU值为47元左右，业内人士指出，3G商用后，尤其是iPhone推向市场后，显著提升了联通的ARPU值。 目前的高端移动客户，绝大部分集中在中国移动“全球通”网络下，这些都是最大的潜在3G客户。正是由于这些客户的带动，目前中国移动大约90元左右的ARPU值是运营商中最高的。相对于中国移动，中电信和中联通的最大优势就在于有着丰富的3G终端，因此，利用3G的终端优势，大打3G高端手机牌，成了最有效的竞争武器。电信专家付亮指出，“两大运营商皆将目标瞄准了中国移动的GSM用户。” 据悉，无论是中联通的双待机还是中电信的四通道手机，同时支持插两个手机卡，除了自己的3G网络，都支持GSM。 吸引用户是共同目标，四通道手机吸引力明显 有业内人士指出，终端手机，尤其是中国电信的四通道手机将会对市场产生重要的影响。 首先，用户将处于永远不断网的状态，而且还能自如地选择服务网络。据悉，除了率先实现3G全国覆盖外，目前中国电信所覆盖的WIFI热点10万余个，家庭网关300万个，而后续中国电信还将在全国覆盖WIFI热点13－15万个，能够让3G互联网四通道手机轻松实现随时随地高速畅游网络。 其次，极大提升用户的移动互联网体验。据悉，在四通道的网络下，用户能够享受最快的移动互联网速度，以及这些高端手机具备的3G应用服务。 不过，付亮也指出，不论是四通道手机，还是双网双待手机，吸引移动用户并不容易。他指出，除了用户是否购买外，中国移动向VIP用户赠送终端、不断推出老客户挽留活动。 因此，对运营商来说，吸引用户、保留用户是共同的目标。在这样的情况下，如果运营商能够提供差异化和优质化的3G应用，在资费、服务等方面提高竞争力，无疑是强大的引擎。 据了解，2010年，三家运营商都把挖掘3G应用作为一项重要的工作，在物联网、手机阅读、手机操作系统等方面都有部署。有专家指出，为了竞争的需要，不排除2010年继续加大对终端补贴和话费补贴力度。付亮指出，降低离网率将成为今后1－2年电信、联通业务工作重点，双网高端用户更是重中之重。 近日，我有幸受到邀请与一些包括运输、医药、专业服务、银行等诸多行业的主要执行官相聚在一起。我们开始是围绕公司管理和股东价值展开讨论，很快话题就转移到了所有公司的核心问题——以顾客为根本。 我让他们每个人回到一切业务的基本要素上。我请他们回忆一下在年少时，他们刚刚开始外出打工的情景。可能他们仅仅是想要挣些额外收入的少年，他们为把商品卖出去而作出计划。虽然那些执行官打趣地谈论着他们在年少时第一次步入商界，毫无例外地会说到一些成功之处——没有彻底的失败。十分有趣的是——他们都没有受过培训或是从业的经验，却能步入正轨。 然后，我又要求每个人回顾他们最开始是如何回答最重要的问题——“会有人来买吗？”他们所有的人都说，就是换位思考，把自己作为潜在顾客来判断这种产品或服务是否值得、是否有价值。这步棋走得漂亮！ 所以，如果想要更多地了解我们的顾客在想些什么，我们真的需要把自己当作顾客，想一想我们的想法。这多么简单呀！ 那天余下的时间里，我们一致赞同表达我们作为普通顾客的观点更重要，而不是‘市场研究报告’或‘书本中的观点’……我们的基本前提是，大多数人的观点是相似的，正如我们一样——我们的观点不但有效而且至关重要。顾客体验 随着讨论的深入，我们又谈到了顾客体验。执行官们讲述着什么会产生令人难忘的顾客体验。好的和坏的体验，一个又一个的故事，整个房间里洋溢着热烈的气氛。随后，我们又分析这些故事，从根源中寻找诱因和方法。 最初，许多执行官认为一个好的顾客体验意味着对所有的销售渠道都是一致的，可预知的、可重复的、可持续的等等。当我们仔细深入研究各种渠道时，尽管一次好的顾客体验存在某种优点，可持续性不是重中之重。例如，许多人讲过，一个公司的‘品牌’ 确切跟店面、营销活动和网站有着直接联系，却没有对被感受的体验产生任何真正的影响。 我们不断讨论逐渐发现，过去我们认定的顾客体验的好与坏，其实是基于人类的互动！例如，一次网上交易，当问到有关顾客体验时，反馈是“我觉得还行”或“挺好”。然而，当我们讲到上次与一家公司的人与人的互动时，对真实的体验价值才开始有感悟。 现在，我不是在暗示对于公司没有发生任何人与人的互动的顾客体验是毫无价值的。我在这里要说的是顾客体验对顾客的观念有巨大的影响，而且自始至终是基于人与人的互动作用。 重要因素当我们继续讨论顾客体验时，我们开始评价对顾客体验价值观影响最深的人与人之间的互动是什么。是什么真正使我们产生爱与恨的体验？ 通过大家集思广益，结果逐渐明朗，归纳出对顾客体验价值观最具影响的三个重要因素：期望值 经验 个人令人惊诧不已的是他们竟不约而同地按照这个顺序进行了排列。是的，个人本身是三个因素中最不重要的因素。人类有多么奇怪的特性呀！期望值 执行官们的确非常重视这一点。他们争论道，许多次，由于品牌效应和广告活动，使他们在销售前对顾客体验就心中有数。因此，倘若他们经历了意料之外的体验，就他们如何排列顾客体验而言，不是加深了负面影响(多数案例)就是提高了正面影响。 一个执行官讲述了与他有关的汽车集团的故事。他对一句广告词“你是名会员而不是个数字”颇感兴趣，认为是明智之举。但他不知道的是，这个集团的呼叫中心显然正在针对每一个电话，寻找更有效的方法，来更迅速地在数据库中查找顾客。 所以，尽管这个执行官期望得到“你是名会员而不是个数字”的体验，但当他打电话到那家公司时，得到的回应是“欢迎致电到XXX公司，请问您的会员号码？”他的期望和真实体验的截然相反顿时令他产生180度的大转弯，使他对这家汽车集团向公众做出的其他承诺的真实性表示怀疑——毋庸质疑，这是一个坏的体验。 经验 执行官们对经验在人与人的互动中发挥举足轻重的作用感受颇深。除了期望值，在互动的展示中，顾客体验的价值观是受到顾客经验程度的推动。特别是，公司不正是从上一次的互动中学到的经验，用于这一次的互动吗？ 这一点看来，每一次的互动都是采取分析比较上次的互动而确定的方法。事实上，这也说明每次的互动都是借鉴从前互动的记录，但又应该有所不同。 如果你用重复性、持续性互动的“平衡”观点来掩盖经验这个重要因素，那么你有“大众个性化”的倾向。个人 我认为无需解释这一点。不管顾客体验是面对面还是通过电话产生的(有趣的是，这些执行官对网上聊天不看作是真正的人与人的互动)，个人的态度在整个体验价值观上起着至关重要的作用。 有助于CRM的经验之谈 这有几点来自于基本‘思想库’的经验教训，将会帮助你了解顾客互动价值观。 首先，顾客期望值是关键。公司需要确保CRM战略实施，包括开放所有较早的流程之间的沟通方式，确保他们的销售和服务人员提供一致的服务！不要设置整个机构还没有统一支持的顾客期望。 第二，经验是好的，而整合经验是关键。公司需要确保从每次互动中收集的信息(交易的和互动的)有助于改变下一次处理顾客的方式。显然，参与这次讨论的执行官喜欢在每次人与人的互动中所展现的大众个性化理念。 第三，毫不意外，顾客体验仍强大地依赖于互动中的个人绩效。公司应确保CRM战略重点关注于公司的理念和人力资源，而不仅仅是软件。最后 我常常惊讶于营销人员对他们本人不喜欢的产品、服务、或是与顾客的互动方式进行积极地宣传。我知道一个商人和他(她)的目标观众之间常常有人口统计、心理学统计以及经济上的不同，然而在实际的顾客体验中，真实的价值观的基础依然是人类的根本需求。 我们所有人都想感受到一些关注(我们的期望是正确的)，感受到是重要的(麻烦您了解我)，并且感受到关怀(人与人的互动)。因此，下一次在你开展新的互动时，不能确定顾客的体验是提高了还是下降了，尝试问问最近的顾客——就是镜子中的你. 在CRM项目部署过程中，我们首先需要遵循标准业务规则。不过在这个过程中，由于各个企业业务、文化背景等不同，也会在一定程度上存在着一些个性化的内容。无论是作为企业的项目管理员，还是项目的咨询实施顾问，都必须正确面对这一点。如果一味的抹杀企业的个性化需求，CRM项目也很难取得成功。为此企业还必须关注如何才能够快速的构建适合企业“厂情”的个性化CRM系统。 第一步：通过工作流控制为首选。 在项目需求调研、实施的过程中，如果发现企业的个性需求是合理的，那么实施顾问就有义务帮助他们实现。但是，以哪种手段来实现这些需求呢?这是有讲究的。选择合适的个性化需求实现方式，能够取得事半功倍的效果。相反，如果实现的手段不合适，那么则会影响到系统的稳定性与项目的实施成本。 企业这里需要注意一点，有一些心黑的软件提供商，他们不是根据需求来选择实现方式，而是根据利润。简单的说，就是答应给企业免费开发的一些需求，他们可能会采用工作流控制、后者平台来实现，因为这可以大大的降低软件开发公司的开发成本。相反，对那些收费的二次开发需求，即使可以通过工作流控制或者平台等功能来简单的实现，但是软件公司仍然可以采取通过修改源代码的方式来实现。因为这可以为软件公司争取更多的利润。故笔者认为，在构建个性化的CRM系统之前，企业项目管理员需要了解个性化需求实现的相关手段，并了解他们在对系统运行的稳定性、项目的实施周期、成本等方面的不同影响。知己知彼，方能百战百胜。 笔者认为，当遇到个性需求的时候，企业首先要想到的是通过工作流的手段来实现。现在大部分的CRM系统都已经集成了工作流模块。一些个性化需求完全可以通过配置工作流系统来实现。如新客户的审核流程中，可能需要信用额度、付款方式、付款条件、客户基本信息(如营业执照)等等信息的审核。其中涉及到不同的部门。这对这个个性化需求，就可以通过工作流系统，将不同的不同虚拟到同一个流程之中，加以实现。笔者之所以将“通过工作流方式来实现个性化需求”定位为首选的方式，只要因为其有三个优点。 一是其成本低廉、实施的周期短。通过流程控制来实现，不需要涉及到源代码的开发，测试的工作量也少。为此其实现的成本就比较低廉，而且周期也比较短，不会影响到项目的整个实施计划。二是企业用户的灵活性高。由于流程控制不会涉及到源代码成面，为此很多软件公司都会将这个功能开发给用户。用户掌握了相关的配置技巧之后，就可以根据自己企业的实际情况来进行配置，从而主动权是掌握在用户手中的。三是对系统的稳定性基本不会有影响。通过流程来实现个性化需求就好像房屋装修过程中的改变室内布局一样，只要不涉及到承重墙(源代码)，就不会对整幢房屋的安全性产生影响。 鉴于以上原因，笔者认为企业对于那些必须要实现的个性化需求，首先考虑的是通过系统提供的工作流模块来完成(如果系统提供这个功能)。只有在这个无法实现的情况下，才考虑其他的手段。 第二步：通过平台实现功能的再定义。 当某些功能工作流模块无法完成，如需要定义一张客户评价的报表或者在客户信息中增加一项内容，此时通过工作流就无法实现。在这种情况下，还不一定需要修改原程序。企业可以考虑选择平台来对功能进行再定义。 现在不少软件公司为了提高市场竞争力，都会开发一些平台，方便对一些功能进行二次调整。如金蝶的ERP与CRM软件中，就提供了K/3BOS平台。这是一个面向业务的、开放的集成与应用平台，具有比较强大的业务配置和开发能力。再如Compiere CRM系统也提供了一个应用字典平台，以便用户增加或者调整部分功能。通过平台来实现二次需求，有一个共同点，即在大部分情况下用户不需要修改源代码就可以实现。这可以保证系统的稳定性，同时提高二次开发的效率。 不过通过平台来实现功能，其有一个限制，就是不会改变系统的主流程。这就好像一棵树。通过平台之能够改变树的枝叶，如添加或者删除，而不能够改变树的主干。与其说这是一个限制，还不如说这是这个手段的优点。因为有了这个限制，就可以保证用户的修改不会影响到系统整体运行的稳定性。 与第一个方式相比，通过平台来实现二次需求往往需要在软件公司的协助下才能够完成。一方面通过平台来实现一些功能，有可能需要编写一些简单的代码，如定义报表时需要sql查询语句等等;另一方面在后续CRM软件版本升级时，也必须考虑到这方面的内容。故这往往需要企业与软件公司两方面相互配合才能够完成。其次需要注意的是，通过平台来实现的新功能，在使用之前需要做好相关的测试，无论是后台数据库中增加表或者字段，还是在前台增加一个窗口，都可能会对其他的功能有关联。在投入使用之前，需要确保这些关联不会产生负面的影响。所以从测试量来说，要比第一个方式多的多。 故笔者认为，通过平台来实现二次需求是一个中性的方式。从总体成本来说，要比通过工作流方式要高，但是比二次开发要低。 第三步：二次开发不得已而为之。 无论是通过工作流方式还是通过平台来实现，其有一个共同点，就是基本上不会涉及到后台的源代码。为此其实现的功能在一定程度上也是有限的。如客户信息的审核动作就无法通过前面两种方式来实现。也就是说，以上两种手段虽然具有一定的优势，但是可能仍然无法实现企业全部的个性需求。在一定的情况下，企业仍然需要通过二次开发来完成一些比较复杂的需求。 不过笔者建议，企业仍然要最大限度的降低二次开发的数量。一方面二次开发的成本都是比较可观的，如有些软件公司都是按500元/小时/人的价格来收取。其次二次开发会修改系统后台的源代码，对于后续的维护是很不利的。如需要进行软件版本的升级，那么就会遇到麻烦。软件公司可能需要针对这个个案专门设计升级的方案，无论是成本还是周期上都会带来负面的影响。第三由于二次开发的内容软件公司不会投入大量的精力去测试，为此在稳定性上就会大打折扣。修改源代码，已经是伤筋动骨了。没有一定时间的磨合，是无法发现隐藏在其中的风险。 基于如上的原因，笔者一般建议只有在不得已的情况下才通过修改源代码的方式来实现二次需求。另外企业还需要充分认识到，如果采取二次开发的方式来实现需求可能会遇到的风险。 最后笔者要建议的是，无论采取什么样的方式来构建个性化的需求，有一项基础性的工作都是要做的。即需要保留相关的原始分档。包括用户的需求分析、需求实现的具体细节、功能测试报告等等。在后续的维护中，这些资料非常的重要。可以在很大程度上降低维护、系统升级的工作量。特别是当更换项目负责人的时候，这些资料的价值会更大。 管理咨询业在国外已有一百多年的历史了，而在今天的中国，咨询业才刚刚起步，整体的业态似乎还不太明朗，宛如美人罩着盖头，留给人们许多向往，许多想象，当然也还有许多忧虑，在中国由计划经济到转轨经济再到市场经济，管理咨询业在此大背景下风生水起，却也良莠不齐，鱼目混珠。 管理咨询业百年回望 在古代东方，门客、谋士、军师、智囊这些颇有些许咨询顾问性质的“称谓”不绝于耳。拿门客来说，在李□平教授所着《春秋战国门客文化与秦汉致用文艺观》中，“‘门客’的人生目标是求富贵、取尊荣、建不朽之功业，他们的路径是通过“依附”某个主子，手段是将自身‘工具化’，达成豢养与被豢养的关系。”在先秦群雄争霸时代，有些门客不仅要求主子给予较高的物质待遇，甚至追求与主子建立精神上的“知己”关系，得到“国士无双”的尊重，这才肯为之效忠卖命。先秦门客的流品芜杂，既有破落的贵族子弟，也有不甘于贫贱的底层游民。他们共同的特点是在礼崩乐坏的乱世中追求自身价值的实现。他们有些人毫无原则，如苏秦、张仪、商鞅，哪一套能获得人主的青睐便使出哪一套。 门客文化中的主客关系说到底是主奴关系，这是由他们的豢养与被豢养地位决定的，这种依附性决定了门客的工具性，所谓“知己”关系不过是一种假象。至于谋士、军师、智囊等“职”，我们自然可以门客文化中窥斑见豹。如当代策划人王欣先生所言：“谋臣们需在国家的体制下博得个人的功名利禄，并未与市场化接轨。这种智力服务，延伸到近代，产生了许多策划大师，但是，中国的咨询业由于这种行业的先天不足与文化土壤的不健全，始终处于‘千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面’的境地”。 而在西方，伴随管理理论的研究与发展，咨询的产生和发展一直是推动管理理论发展和创新的动力。诸多管理咨询业的先驱们在为企业提供咨询服务的同时，也推动了管理学理论的不断发展，如科学管理之父泰勒、甘特等。不管是帝国的建立还是企业的兴亡，其“主子”们都自觉不自觉地利用外脑，但规范的商业运作与随意的任人启用毕竟不同，与东方拥有咨询性质的这些门客、谋士们不同的是，这些咨询师顾问们以企业的实际需求为己任，与企业主之间的关系是平等的契约式的“商业”关系。由此，造就了西方咨询业的百年繁荣。 咨询至上：先驱时代的管理咨询业 最早的管理咨询业于1870年—1914年出现在美国，当时管理咨询业的主要目的是帮助制造业企业提高生产率和作业效率。这些管理咨询业的先驱们活跃在美国西北部的钢铁公司等企业，当时人们并没有把它们称做咨询顾问，而是把他们称为“工业工程师”。因为这些研究人员很多都是以企业内部工作人员的身份出现的，同时他们的工作被许多人看做是时间和动作的研究者。这些人当中最具有代表性的当数泰勒了。 泰勒生于一个富有的律师家庭。在这个家庭中，泰勒受到了不寻常的教育。在早期的教育中，他大量学习了古典着作并学习了法语和英语，同时泰勒还对科学调查和试验怀有浓厚的兴趣，这为他以后的科学试验和调查研究奠定了坚实的基础。泰勒从22岁起在米德维尔工厂工作了12年，从一名普通的技工逐步晋升为总技师。期间泰勒对工人的操作方法和劳动花费时间做了大量的研究工作，极大地提高了企业的生产效率。后来，泰勒已经从单纯的企业的“管理者”变成了企业的“参谋”，对提高工人的工作效率，提高生产产量做了大量的研究，他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点在世界上产生了深远的影响。因此，泰勒不但奠定了在科学管理理论方面的地位，同时也开创了咨询产业的新纪元。 战后复兴：管理咨询业发展的分水岭 第一次世界大战之后，管理咨询业公司已经在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。美国政府和大型企业已经开始聘请咨询公司为其开展咨询服务。如美国政府聘请博思管理咨询业公司进行咨询、通用汽车公司聘请利特尔咨询公司帮助建立研发中心等。最为典型的例子是福特改进了汽车的装配方式，使效率和效益大大提高，使T型车的价格从800多美元一下子就降到低于300美元。 这个时期管理咨询业的发展仍然是在受管理学研究的发展方向影响的。企业所关注的问题已经不再仅仅局限于企业效率的问题，而且还包括工人自身和整体的需求。这个时候的管理咨询业的发展深受工业心理学家的影响，并深受如埃尔顿？梅奥、玛莉？帕克？弗里特等思想家的影响，这些管理学家从更加广泛的组织角度来考察效率问题，其中人的因素受到人们更多的重视。其结果是人事管理成了管理咨询业的一个新兴领域。 第二次世界大战以后，世界的经济得到了空前的发展，传统的经济结构也发生了重大的变化，因此管理咨询业也得到了充分的发展。人们已经不仅仅局限于组织的效率问题，更多地开始关注企业战略的选择和发展，麦肯锡公司成了这些公司之中的杰出代表。麦肯锡公司由詹姆斯？麦肯锡创建于1926年，到目前为止，麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询业公司之一，麦肯锡公司的核心业务是公司战略，它是咨询行业人均咨询收入最高的咨询公司，因此尽管麦肯锡公司只有四千多名员工，但是它的咨询收入却与其他拥有上万名咨询顾问的公司收入相当。麦肯锡公司以它“对管理问题的冷静和分析的模式：挑战各种既定的假设，抛弃想入非非的思维”富有盛名。无论是在美国大萧条时期研究企业如何生存，还是研究现代企业运筹帷幄，掌握世界市场变化等方面，麦肯锡公司的顾问总是最擅长把有关的信息传递给急需这些信息的人。 经济驱动：管理咨询业的发展与繁荣 到了20世纪60年代，美国经济得到了空前的发展，到1970年美国的工业生产率比1950年增加了94%，企业生产量加大、成本降低、利润增加。这个时期各种管理理论层出不穷，咨询活动也有了蓬勃的发展，管理咨询业已经渗透到企业的各个方面。在市场方面，人们越来越重视对消费者需求的研究，广告和市场营销的重要性开始得到了人们的重视。管理咨询业公司帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧。另一方面，现代管理心理学和组织行为学都行到了长足的发展，特别是以赫兹伯特、麦格雷尔、波特等对人的个体行为的研究，使管理咨询业在这个时期深受行为科学的影响。许多咨询公司提供诸如组织领导、激励和组织结构方面的改善的咨询服务。 20世纪60年代后期的目标管理思想也对管理咨询业产生了影响。目标管理认为企业卓越的管理在于建立清晰的公司目标体系，设置可测量的目标，对实现既定结果的途径形成共识。因此这个时期员工参一、降低成本、提高劳动生产率和改善财务业绩等概念几乎成了这个时代管理咨询业的主题。这时候的会计师事务所针对这方面的需求也开始进入了管理咨询业领域，从财务分析的角度来为企业提供生产经营方面的建议。到20世纪70年代末，会计咨询公司已经在管理咨询业市场占据了重要的市场份额。 石油危机后，日本企业在降低企业生产制造成本，柔性制造方面领先于欧美的企业，其应用成功的理论如JIT生产和全面质量管理，成为欧美企业效法学习的法宝，这一系列管理思想也对管理咨询业产生了重大影响。这个时期管理咨询业的重要内容是帮助企业建立全面质量管理体系和降低生产库存，提高企业生产效率。管理信息系统也开始在企业中被广泛应用，一些管理咨询业公司开始介入了一种全新的领域，即信息化咨询服务。 20世纪90年代后，企业面对的市场更加复杂，市场竞争更加激烈，市场已经从卖方市场进入了买方市场，顾客的需求日益多样化、个性化，特别是互联网的兴起和广泛应作使传统的经济形势发生了极大的改变，企业的竞争定位、经营手法变不断改变，这些变化也推动全球管理咨询业发展的各种因素发生新的变化。由此，咨询公司一方面不断进行纵联合并，进行组织结构的调整以适应不断变化的市场形势。以麦肯锡为例，麦肯锡的组织结构先后经历了3次大的转变。第一次是在1927年以后，区域分公司自此一直是核心成分。通过这样的结构，麦肯锡能够了解当地的商业环境，与企业首席执行官和高层管理团队建立紧密联系。第二次是在20世纪80年代初，麦肯锡团结大约18个行业增加了行业咨询业务，并组建了新的相关部门。而第三次是在20世纪90年代中期，麦肯锡公司在职能咨询业务方面大大加强了咨询力量，增添了7个新的职能部门。因此，麦肯锡的每一位合伙人必须具备区域、行业、职能三方面的专业知识。此外，很多咨询公司还利用咨询手段，进行公司之间的并购，或通过上市来募集资金。 变与不变：现代咨询业务的热点透视 进入21世纪以来，整个社会经济生活已经发生了巨大的变化。这些变化一方面深刻改变了企业的经营方式，另一个方面也在悄悄地改变着企业的诸多管理理念。 经济全球化的趋势越来越明显，企业不得不在组织结构、业务流程、管理手段、人力资源等方面面临冲击和挑战；进入知识经济以来，企业间的竞争转化为基于企业核心能力的竞争，而知识和人才正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点；现代企业更多地关注企业的全球化策略、信息化应用，关注获取更多的专业知识，更为关注企业的经营业绩。企业对管理咨询业服务也不断提出新的需求，客户要求得到更高价值、更快速及关键性的解决方案，咨询业也开始同信息技术和网络技术结合，以帮助企业提升效率、整合业务资源，适应新环境和新经济时代对企业的要求。 中国管理咨询业的市场透视 谁持彩练当空舞——起落之回望 在中文里面，“咨询”这个词的意义远远比英文词意“Consulting”范围要广，谈起咨询 ，人们常常想起在我们身边的“牙齿保健咨询”、“法律咨询”“就业服务咨询”等等。在中国，咨询公司包括以智力为基础、以盈利为目的的中介性策划企业。因此，从广告设计、教学培训到婚姻介绍都可以算做广义上的咨询。这些企业主要是面向市场的，包括营销策划、公关策划、企业诊断、管理咨询业、人力培训、购并中介、融资顾问、财务管理、战略设计、项目可行性论证、项目评估等基本业务。如果将类似的中介业务扩展，还可以包括专业性的资产评估、土地估价、房地产中介、财务代理等业务。 尽管咨询业在中国已经存在了20多年，但是在20世纪90年代以前，咨询更多地被人们理解为为企业提供“策划”、“点子”之类的主意，企业很难接受花费巨额的咨询费用寻求管理上面的改善。这也和东、西方人寻求建议的方式不同有关。尽管西方人每当有重大的事情进行决策时，也会向别人寻求帮助，但是西方人不同于东方人，东方人首先想到的是自己的亲朋好友，而西方人是去寻求与自己没有直接利益关系，只有“共同契约”关系的人的帮助，如律师、顾问等。真正意义上的管理咨询业在国内的发展只有10年左右的时间。特别是1992年以后，跨国公司纷纷进入中国，把管理咨询业这一新鲜事物也带入了国内。中国的企业看到跨国公司不断需求咨询公司的帮助后，才逐渐认识到管理咨询业对企业的作用，并逐步接受了这个新鲜事物。 综观我国咨询业近20年的发展历程，主要可以划分为以下三个阶段： 初日照高林：计划经济体制下的咨询业 我国管理咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。 在20世纪80年代中期，为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合格的价格体系，原国家计划委会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，以及会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。其中比较典型的咨询公司是中国企业联合会。从1980年开始，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外管理咨询业的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，开展企业管理咨询业。 一地鸡毛：转轨时期的管理咨询业 在20世纪80年代末，市场出现了一些信息咨询公司，尽管这些公司的运作是非规范和非市 场化的，但其出现让人们领悟到了信息的价值。进入20世纪90年代，我国经济开始向市场化 方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程 中涌现，并为企业提供规范化的服务。由于当时中国刚刚开始实行市场经济，相当多的企业 对市场了解有限，这些信息公司的出现满足了企业当时渴望了解市场、了解竞争对手的愿望。当时很多信息公司采用最原始的手段一家家地去搜集信息，再把这些信息加以编辑，以同样的方式免费地送出去，而他们获得的收益主要是来自广告，这其中最为典型的就是“慧聪商情”。 在这个阶段，也出现了很有中国特色的“点子公司”、“策划公司”。由于国内企业面对刚刚开放的市场显得手足无措，总是试图寻找占领市场的“灵丹妙药”，“点子公司”等在这个阶段也就应运而生了。特别是1992年，北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让“点子公司”着实红火了一把。但是“点子”只注重短期效应的炒作，不能从根本上改变企业的管理，所以这类公司的出现往往是昙花一现。 风正一帆悬：市场经济下的管理咨询业 20世纪90年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，一些信息咨询公司已经脱颖 而出，在市场调研、数据采集方面确立起自己的优势。但是我国的管理咨询业仍处于初级发展阶段。 时至20世纪90年代中期，随着我国明确提出实行市场经济，企业越来越感到市场压力。面对残酷的市场竞争，企业不得不寻求外部的帮助，特别是在市场营销方面和企业管理方面。最先进入这个领域的是由来自各个高等院校的教师组成的管理咨询业队伍。但是，中国市场巨大的发展潜力也吸引着越来越多的国际管理咨询业公司登陆抢滩。从90年代初期开始，国外的管理咨询业公司开始进入中国的咨询市场。 随着近几年，国外管理咨询业公司在中国市场攻城掠地，中国企业也已经开始接受了“付费为企业进行管理咨询业”的做法，中国管理咨询业的市场正在逐渐走向规范和成熟。尽管这些国际著名咨询公司刚刚进入中国时，经常会犯一些生搬硬套不适合中国国情的西方经典和经验的错误，但是不可否认，这些著名咨询公司先进的理性知识、丰富的经验、数据库、案例库、知识库、严格的执业操守规范和项目管理程序等都给国内咨询公司带来了耳目一新的感觉，这些都是国内的咨询公司所无法比拟的。有一段时间，国内的媒体和咨询界特别热衷于宣传“麦肯锡兵败实达”的事例，但另一个方面，通过这次事件使众多国人和企业认识了管理咨询业。 因此，在某种程度上可以说这些国外的咨询公司推动了整个中国咨询业和咨询市场的发展，国人在认识麦肯锡、安达信等公司的时候，渐渐也接受了管理咨询业，从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。正是由于这些国外咨询公司的市场开拓使中国企业意识到管理咨询业的作用和价值。从而带动了一大批国内咨询企业的成长。到九十年代末，一部分国内管理咨询业公司如“汉普咨询”、“新华信”、“远卓战略”、“北大纵横”、“合君咨询”、“派力营销”、“博通经纬”、“佐佑顾问”等，开始在市场的激烈竞争中脱颖而出。 管理咨询业乱花渐欲迷人眼——现状之目睹 可以理解，先进的、落后的，片面的、局部的，专业的、非专业的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、咨询失位的市场“怪”现状。繁荣的背后，难免有一哄而上的泥沙俱下。 管理咨询业怪现状之一：灵丹妙药型 在信息咨询业进入发展阶段之时，管理咨询业也开始起步。最初是所谓的“点子公司”，接着是形形色色的“策划公司”，主要是由一些新闻工作者、广告人创办。不管你是什么行业、什么块面，统统拿来让我给你“策划”或“顾问”一把。许多企业笃信“一策就灵”，迷信“一条点子可以救活一个企业”，幻想“一夜暴富”，热衷于寻找“策划大师”与“经典策划”，为此不惜“三顾茅庐”，一掷千金。 做秀不仅于此。刚刚出道几年的“后生”，转眼间成了管理专家；没在企业有过一天市场经历的“文案”，也可堂而皇之地披上营销专家的外衣，而且还是“实战牌”的；自己发表文章炒作自己，自己出书、自写书评狂捧自己，各种名义的教授、客座教授蜕变成抬高身价的“商标”而肆意炒作，策划大师、品牌大师、营销大师、管理大师等神乎其神的头衔满天飞，真伪难辨。 咨询是一个严谨的行业，却出了一批“大仙”和“大神”。 管理咨询业怪现状之二：杂牌行医型 管理咨询业的初级阶段是老师带学生的阶段，主要是学院的专家学者带着研究生或者MBA做一个项目，实际上教授专家学者主要是挂一个名，实际的工作是一些没有毕业的研究生在做。这种情况下质量难以保证。今天仍然有不少个人品牌的咨询顾问以这种方式工作。“学生级老师”，俨然成为一种“流行”。 管理咨询业怪现状之三：闭门造车型 本土管理咨询业到了中级阶段，咨询公司终于敢于进场了，但是由于自己没有底，不敢和客户做过深的接触，往往是和客户了解了一些基本的信息，就回家躲到办公室里、图书馆里，搬出大量的书籍来动手练习。这个阶段号称“进场工作”，但是并非真正互动式工作，“抄书与生搬”、“现炒与现卖”在“学习力”的光环下成为“共同的秘密”。 管理咨询业怪现状之四：百病包治型 目前，大多数咨询企业仍然是小生产方式，三五人合伙，再请一些兼职的专家当讲师，规模大的一般也只有20来人。但管理咨询业的特点在于必须提供全方位的服务，因为客户不可能市场营销找个“医生”，人力资源又是另一家，业务流程再找一个，组织再造、电子商务又另有其人。咨询公司在成立初期，决策人往往希望自己的机构能够成为全能型的管理咨询业公司，所以在开发业务时，往往全面出击，营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等等……包罗万象，最终导致定位不清，样样通一点，样样都不能服务到位，收效甚微。最终导致众多小规模的咨询公司在为客户服务时心有余而力不足，只能在低层次的圈子里打转。 管理咨询业怪现状之五：虎头蛇尾型 普遍弥漫在行业中的是浮躁与虚夸的风气，片面夸大以往的经营业绩，采取非理性的竞争手段获取客户等等，发几篇东拼西凑的文章就称之为专家，刚刚懂得了一些皮毛就自诩为资深。在轰轰烈烈的进场仪式之后，访谈、问卷调查、实地考察、新闻发布会、头脑风暴……工具与形式一样不少，只是，缺乏核心作业能力而经不起客户的检验的咨询，到头来获得的也只不过是首付款和“一锤子买卖”罢了。咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，于企业，于自身。热闹的背后，是客户与咨询公司的“几家欢乐几家愁”。 管理咨询业怪现状之六：劳民伤财型 国内众多ERP项目的失败应该是情理之中的事情。叫一批计算机专家和大学教授去设计企业的信息管理流程再造，不出问题才怪！ERP不仅仅是企业单纯的信息化流程的改造，实质上迁延的更多是与企业结合、与市场结合的管理问题，不能与市场结合的管理设计本身就具有天然的缺陷。在企业上下怀抱极大希望，面对咨询顾问小组访谈、调研、研讨会、动员、培训、流程重组等一系列“兴师动众”的“折腾”，继而在一堆言之凿凿的图表、数据、分析图说明及五光十色的多媒体文件展示后，企业上下于“似懂非懂”间欢送走了咨询小组，留给企业的，“星星还是那片星星，月亮还是那个月亮”。 …… 仁者见仁，智者见智。管理咨询业不仅是艺术，更是科学，它是管理科学、统计学、社会学、心理学等诸多科学的完美结合。在这个领域里，我们固然呼唤天才的设想和创造力，但是更需要的是严谨的作风和朴实的精神。 管理咨询业死结：双重杀伤力！ 什么是管理咨询业死结？简单说，就是管理咨询业公司与其客户（企业）之间存在的诸多矛盾问题。 企业之痛 “他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事，不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。 1、白交药费“全当花钱买个教训，我算知道咨询公司是怎么回事了。”刘先生是家中型家具制造企业的负责人，他担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”，没有国际先进经验的学习和实施力。引进外脑是他扩大生产线后进行相应的人力结构调整时想到的，可是花了几十万后，感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专家”，选到的人也不那么合用，“发现我们还就得‘土’着来，你那些高招我们用不着。”3个月以后，刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令。 当然，这种分手还算是相对比较平静的，除了造成资金、人力、资源浪费等，对企业的内部结构或品牌形象并没造成伤害，因此还算是最轻的一种。 2、贻误救治时间企业有了问题求助于咨询公司，一方面企业要有能力先行自查，找出基本症结所在，这样能够为咨询公司确定施救方案节省时间；另一方面有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、潜在需求的能力，且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议，甚至采用错误的解决方案，产生的结果可能就是贻误最佳救治时间，并使小问题逐渐变成大问题。 3、排异反应把行业最先进的管理经验和理论，运用于个别企业时，如果不考虑到适应度和执行度的问题，就会产生排异反应，也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象，中国企业是兔子，著名营销专家路长全认为，不能把驾驭大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方法创新，一定要注意适应客户企业的个体状况，要“辨症施治，对症下药”。排异反应的结果一般是两种，按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心的管理者多选择回到老路；或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应部分的人或部门切除，暂时实行断层空置。这样，一时的安稳是维持住了，可是实际企业结构根基已经动摇。 4、急性病转慢性病一家房地产开发企业发现自己开展业务的最棘手的问题，就是销售人员的专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划，并聘请了比较著名的业内专家领导课程，短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构，人员来来走走的流动性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力，因此招来的永远是新人，永远需要再培训。慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的，企业的管理咨询业已经绝对不限于“头疼医头，脚疼医脚”上，而是要总观整体治疗体系中的全部问题，不要把急性病转化成更难医治的慢性病。 5、病灶转移每当企业观察到新的商机，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求助于咨询公司，希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要，操作的难度有多大，能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领军者”的角色定位都让企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益。而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者一年就亏损了几亿元，而后者的市场增长速度大幅下滑超过50%。企业后院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目的经营不善。 6、整容失败这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战，原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了，于是向几家咨询公司求方，最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案，其设计与操作结构都与旧制大相径庭。本以为能出奇制胜，谁知事与愿违，原来的不少客户不认同公司形象的特异性，纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老客户资源。 7、致命之伤谁都害怕碰到不治之症，而战略方向性的管理咨询业项目如果发生重大失误，造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多，但也很触目惊心。另外，仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目，所以在“2003年美国管理咨询业”的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋，企业决定执不执行他的建议，如何执行，最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤，应该最早就被企业消灭在萌芽状态，如在盲目执行引至戕害之后再补救，自然悔之晚矣。 管理咨询业公司之苦 “我们不是万能使者，不能解决你管理中出现的所有问题，建言者永远都满足不了带有这种梦幻的客户。”一位国内资深咨询顾问慨叹道。 过去企业看管理咨询业公司常为两大极端，悲观的企业就彻底把咨询公司想象成“骗钱的”，乐观的企业就看成“救命的”。其实，咨询公司也有一肚子苦水要倒。 1、义务会诊。“现在的客户是越来越精明，接单也越来越困难，”一位小有名气的国内咨询师说，“我们经常要做无用功。”一些国内企业明称招标，实则暗中操作，将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询业招标项目中，套出初步方案，然后吸收综合，自行组出一个体系就解决了，最后结果是谁也不选：“得奖者——空缺！”咨询公司这种义务会诊虽然是被动的，但前期投资浪费还损失不大，最多就是被“合理盗用”了智慧成本，精华部分当然还被特意保留。 2、回款不足。据专业研究机构CIS统计，战略咨询项目的平均实施时间已从1990年的半年至一年半下降为现在的90天。项目进行基本完成，客户最注重的结果还没出效果，或者一时还无法显现，就会推说不满意或提升不明显，对方案的专业性和可行性表示质疑。这时大约30%的项目尾款往往就难以收回了，咨询公司最怕的就是找挑剔的客户催帐，不仅要不到钱，还会被指责工作不力，场面尴尬。好在下有对策，一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉，这和商家“打折送券”之举如出一辙。 3、留有案底。咨询公司最大的遗憾是，被一个重要客户否定或批判，本想建立成最理想诊疗案例的希望破灭了，缺少案例支持又在行业内部造成一定负面效应，甚至行业专业性受质疑。麦肯锡的“康佳梦想”，曾有将之塑造成活广告成功范例之心，可是2001年被康佳集团时任总裁陈伟荣称为“精髓”的KPI考核计划施行不到一年便夭折，从此惊堂木变哑铃，令家电行业在一段时间里对管理咨询业变得讳莫如深。 4、团队受损。咨询项目失败，对应团队负有很大的连带责任。而咨询业尤其是国内中小咨询公司的个人英雄主义、掌门化是比较突出的，一两个领军人物容易因为压力最强、责任最大，又认为自己被整体水平拖累发挥不好，造成心理不平衡而离群单干，年轻组员更因为失去带领而使经验水平、专业素质进一步平白化。如果在咨询过程中，个别高端咨询师因个人“变节”而离开团队，空降到企业任职而切断项目进程，有时也会使咨询公司遭受人财两空的双重打击。 5、医德威胁。因为医患纠纷升级激化，医生被患者抱怨甚至报复，导致名声受损的例子比比皆是，咨询业也不例外，而且因为咨询业服务的同质性较大，也容易被同行殃及，形成行业性警告。对于出现严重管理问题或战略困惑的客户，他们抱着极其强烈的上升欲望来，目的性十分明确。“你一定得帮我明年业绩翻番！”或“我的市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来！”。更多企业为策略意图——以一季度或月份来看，造成反感很严重。咨询公司和企业能长期合作且很满意的不多的根本原因，在于企业和咨询公司没有达成共识，事先双方界定好咨询公司所能解决的问题。“其实客户是行家，我们是专家，自身的问题，他们更有发言权和杀伤力，我们系统性的思维方法再高再妙，也必须靠他们自己去选择，或者至少肯定我们去协助执行。”一位营销咨询项目经理说。 6、留院查看。对于跨国咨询公司，因为比较受媒体和行业专家关注，错误或败绩当然容易暴露，但是因为其雄厚的历史资本和品牌影响力，虽然看到“五大”中会有一时的不利报道，也难撼动其根基。经过短期考察与自我修整，他们仍然能够持续发展。而国内的中小咨询公司，即使被只言片语的负面消息打击，已经算被严正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失误原因和缺点快速改善，并着手建立一定的正面形象，就容易跌入永不翻身的深渊。 7、开除医籍。对于咨询公司，失败之伤也有致命一击，就是取消你的“企业诊疗资格证”。在近年咨询企业变革和洗牌中，大咨询公司经历并购、上市的变革保存实力，中小咨询公司则生死频繁。国内的学院派或个人掌门支撑下的咨询公司未成大气候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危机，一段时间不接单就难以为继。由于自身规模小实力有限，经不起大风大浪。一个大单做得不理想，很可能得罪一群相关潜在客户，老客户还可能形成联合抵制的态势，造成的影响是致命的，最后只有倒闭或转行两条出路。 我国管理咨询业公司的市场营销战略分析 首先，管理咨询业公司针对以上的现状与问题制定以下内部发展战略： 1、我国管理咨询业公司应建立完备的知识管理系统，达到内部员工知识共享的目的，这样可以提高效率，但同时也要注意加强知识安全管理，以免知识泄露。 2、我国管理咨询业公司要关注中低端市场。 3、我们应对客户建立起正确负责的服务观，形成长期稳定的合作关系，并提供差异化服务，对面临不同需求的客户提供不同的服务方式和服务内容等。 4、专注核心业务，培养核心竞争力，在业内形成差异化优势。同时还应不断地研究新的增长点，新的市场需求，持续创新，树立科学的发展观，坚持“以人为本”、“统筹兼顾”的理念，把相关措施落实到企业运行的各个层面。 5、注重提高国内咨询公司职工的素质，培养一丝不苟、精益求精的作风。 6、建立企业的经营网络并实行人员属地化。 其次，根据管理咨询业内部发展战略分析外部营销战略： 1、市场分析。管理咨询业属于智力密集型行业，评价咨询公司的实力主要看：高级咨询师数量、年营业额、企业知识库的完善程度、企业资产等。目前关于我国管理咨询业公司规模的界定还没有权威的说法，但可简单的化为四类：特大型咨询公司，主要是指在我国设立办事处的跨国咨询公司，如麦肯锡、波士顿等，这些公司具有在全球共享本公司知识库的能力；大型咨询公司，这些公司大多数是本土成长起来的，如北大纵横、毕博、新华信，它们具有丰富的国内企业案例库，从业的高级咨询师数百人；中型管理咨询业公司，这些公司约有几十人，专为某几个行业或特定地区服务，并在一定行业和地区有着较丰富的案例库；小型管理咨询业公司，这些公司的高级咨询师少于十人，大多数公司没有核心业务能力。 2、选择目标市场。我国管理咨询业起步较晚，任何咨询公司对中国市场的经验的积累都需要一个过程，外国的管理咨询业公司在和中国企业打交道的过程中，由于文化上的固有差异与国情不同，他们很难了解中国企业的一些实际做法。而中国的中小型管理咨询业公司就不存在这个问题。另外中国经济建设鼓励中小型企业及民营经济的发展，而这些企业在发展之初，有着迫切的提高管理水平的需求，因此中小型管理咨询thldl.org.cn业公司是一个很好的选择。 3、针对目标市场来指定市场营销战略。首先，明确市场定位，确立核心业务。目前，我国大部分中小管理咨询业公司还停留在管理技能培训、创意性公关策划、系列认证申请咨询、计算机相关的信息化改造以及简单的营销咨询等阶段，而且大多数公司属于万金油式，只要赚钱，什么业务都接。中国未来的发展必须走专业化的道路，抛弃过去的那种小而全的小作坊经营模式，强调专业领域的精耕细作和反复积累验证，打造自身的核心优势和专业服务能力。 再次，管理咨询业建立与推广品牌。品牌的建立和培养，是咨询公司发展策略中要考虑的问题之一。品牌形成是一个漫长的培养和积累的过程。任何品牌都不是自封的，而是经过各方检验、认可才能形成。一个有着悠久历史、丰富案例、优秀人才的咨询公司更加能够得到大众的青睐和信任。但是同任何其他的服务一样，品牌的建立不但要靠良好的服务质量，更要靠大量的市场推广。目前，管理咨询业在中国还是一个新鲜事物，很多企业寻求咨询服务的意识并不强。本土咨询公司开展业务时，面临的艰巨任务是既要启动管理咨询业市场，又要在有限的市场中寻找客户。因此，咨询公司进行品牌推广的过程，是以客户为核心，以推广管理理念为先导进行的。通过对企业宣传咨询公司的管理理念和方法论，使得这些潜在的客户认识到咨询公司的实力和水平。 第四，管理咨询业的战略联盟与合作。随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。自上世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司发展战略的重要手段，通常采用以下几种形式：非正式网络、结构化网络、直接的公司间协定、特定项目联合、跨国联盟。 最后，管理咨询业购并与整合。在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高。购并，是指企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标。而整合通常伴随在购并之后，对企业内部的各种资源和业务组合进行调整。毫无疑问，通过合并与收购可以使公司获得快速地增长和扩充。 企业如何选择咨询公司 企业在拆分、购并、重组，在这过程中往往需要管理咨询业；民营发展到一定规模后，也迫 切需要诊断专家；上市公司要完善公司结构，加强内部控制等，也需要咨询；就连政府有时 候也需要借咨询这样的外脑来补充一下营养。你是否了解“她”，让我们一起揭开“她”的面纱，再借你一双慧眼认识“她”。 “管理咨询业”到底何许人？ 从十多年前曾经名噪一时的何点子公司到如今咨询公司开花，“咨询”、“策划”成了出现频率最高的词语，那么咨询的定义到底是什么？美国哈佛《企业管理百科全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。” 日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询业的定义是：“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。” 说到底管理咨询业的任务就是：一、是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二、是指导改善方案的实施；三、是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 有一点企业需要明白的是咨询就如同医生看病，帮你检查、找出“病因”、开出“药方”，不同的是咨询公司不像医生那样亲自动手进行手术，真正执行的就是企业本身，因此企业的执行力如何使方案成败的关键。 管理咨询业在现实里的作用？ 我们知道了管理咨询业的定义，那么事实上在现实的操作中扮演了什么样的角色？或者说什么样的企业需要管理咨询业？ 探求前进方向 第一类，企业的确需要请一些高手进来出谋划策，这可能更多是我们中国目前企业所需求的，也可能是最接近咨询本意的。 防止摔跤的拐杖 第二类，企业发展到一定程度的时候，它非常小心，往前走的时候，担心犯一些重大的失误，因此它需要请一个外面的“和尚”进行念经，验证一下自己内部的战略人员所做的方案和高层的想法是否正确。可能你会说外面的人不懂我们企业内部怎能验证？但有时常常外行的确比内行看得清楚。如果外行跟内行看的结论都一样的话，那不是更说明内行做得对吗？ 上市的领路人 第三类也是带有国内特色的，是上市的需求。举个例子来讲：如果你是广东某民营企业，你现在要在香港的二板市场上市，那么没有人相信你的企业做得这么好，除非你现在是个非常知名的企业。在这种情况下，聘请一个知名度非常高的或者是可信度非常高的咨询公司，帮你做一套战略咨询方案或运营方案，这套方案在你与投资人的见面时，就大大增加了你企业的信誉度和可信度。 内部斗争的替身 最后一种需求是企业内部的政治需求。我们说一个企业与一个国家、一个城市一样，它也有政治。老总之间有不和，部门之间有不同的意见，这些政治斗争上的分歧，使得我们需要请外来的“和尚”来“代为出声”。从管理咨询业公司的嘴里说出来，这样就平息了内部很多的矛盾和不同的见解。 是外国的好还是中国的强？ 企业选择自己的咨询伙伴，通常第一个需要考虑的问题就是选择跨国咨询公司还是选择国内咨询公司做咨询的问题。 乍一看，跨国咨询公司给人的感觉似乎要更好一些，主要原因是跨国咨询公司在国外已经发展多年，已经形成自己较完备的咨询体系，口碑不错，但其高昂的咨询费用同样令许多国内企业“翘指称叹”；很多企业在于咨询公司合作的过程中发现，跨国咨询公司较有优势，管理底蕴较丰厚，大的跨国咨询公司在世界范围内拥有强大的数据库，先进的管理理念和咨询手段及方法和丰富的经验。 但是，跨国咨询公司的劣势在于对被咨询企业的要求较高，一般适用于那些体制较为柔性、执行能力非常强的企业。这样在咨询过程中不易受公司内部情况的影响，能够较为中立、客观的依照企业实际制定方案；跨国咨询公司只有对中国国情和咨询对象有更多的了解，才能有更好的发展。 回头统观国内咨询业，国内咨询企业的优势在于价格相对较低，同时，国内咨询企业的另一大优势是沟通能力非常强，并且经常采用“人海”战术，在咨询项目上非常肯下功夫，通过“智慧激荡”弥补了缺乏强大数据库支持的不足。 国内咨询企业的劣势在于缺乏类似于跨国咨询公司强大数据库和保持很好的中立性。而国内咨询企业虽然沟通能力很强，却往往受制于企业某些决策的影响，改革力度较小，虽然容易被企业对象接受，但是从长远看，对企业的发展会带来不利影响。 从具体的业务上看：第一，要看能否根据具体的背景和特点作咨询，这一点中国企业有优势。第二，是否有相关的资源和数据库，这一点外方企业有优势。第三，要看具体介入咨询项目的团队是否强，整体而言中方不如外方，但是落实到具体的案例就不一定了。 对于大多数企业来说，强大的咨询体系和高超的沟通能力形成最佳组合，才能给企业带来最好的回报。到了最后好像还是没回答这个问题，但是事实上我们想说的是，就目前而言很难说两者谁优谁弱，在这个具有中国特色的市场上最重要的还是根据自己的需要选择，是小问题就不要杀鸡用牛刀，除非你钱太多；是财大气粗有问题严重，自然选择经验丰富的咨询公司。 如何挑选咨询公司？ 面对众多的咨询公司，作为企业如何来选择适合自己的咨询公司？回答这个问题之前我们想个类似的问题：假如你是正直婚嫁的少年，面对一群姑娘，有父母喜欢的，七姑八姨介绍的，有从小青梅竹马的，也有同学的同学等等，你会选择什么谁来伴随你一生？思路其实是一样的：您要明白你的需求是什么样的。 找个“对口”的 首先明白企业面临的问题，适合哪类咨询公司来帮忙。一般做战略咨询和管理咨询业的公司都有各自不同的侧重点，所以，你一开始就必须确定应当由哪一类的咨询来做最有效率。 其次选个“知心”的 看咨询公司对你这个行业了解的程度如何。它可能不是非常知名的咨询公司，但它要在你这个行业里面做过不少非常出众的案子。举例来说，有些公司规模很小，但它专注于企业的收购与兼并，刚好你需求点在这儿，就可以考虑用这样的咨询公司。 “货”比三家 在选择咨询公司的时候，你应该多谈几家。一般咨询公司在前期会给你一个项目建议书。这个建议书，有的公司可能是20项，有的可能是200页。多接触几家公司，你可以知道哪家公司对你的情况掌握得全面一点，更实在一些，产生的方案准确性可能更高一点。多找几家，当然也不需要找太多，一般三、四家。 打破沙锅 最后，假如你已经锁定了一两家，必须强迫对方回答一个问题，就是假如这个项目交由对方来做的话，具体将是哪些人在这个项目小组？这是非常重要的一个问题。如果你在确定这个项目之前不问清楚这个问题，会很容易上当的。 你挑选了一间咨询公司，可能它非常有名，但咨询最终是由具体的某个人来做的，因此你一定要先弄清楚，到底是麦肯锡里面的谁担任这个项目小组的组长，担任这个项目小组的组员，这是最关键的。 是不是有了咨询公司就万事大吉？ 不知道你是否还记得数年前麦肯锡兵败实达，当时大家的第一个反应就是，麦肯锡在中国水土不服，但是后来麦肯锡对乐百氏的咨询，乐百氏却高度赞扬？同样是1200万的咨询，同样是中国的企业，难道仅仅是因为“水土不服”？事实上后来实达高层自己也承认在麦肯锡的两套方案中选择了激进的，而放弃了循序渐进的方案，结果执行力度不够，财务也跟不上。 所以作为企业一方在确定了自己的公司之后，所要做的就是配合贯彻咨询的方案，当然也不是任何咨询方案都是绝对成功的，也不能抱着咨询就是灵丹妙药的想法。任何一个方案对于企业来说都是短暂的。一方面因为企业一直处于一个发展变化的环境之中，当企业的外部环境发生变化后，影响企业管理运营的一些关键因素也在发生变化，咨询方案所产生的前提和假设也就发生了变化，原有的咨询方案已经逐渐不适合企业新的现状了，企业必须对咨询方案进行持续的改进和完善；另一个方面每个企业都有自己的生命周期，从小到大，企业在每个阶段的规模和问题不一样，解决问题的重点和方法自然就不一样，因此，与其说企业通过咨询，得到一套咨询方案，倒不如说企业通过咨询得到了一个自我发展、自我变革的机制。 咨询本身并不起到决策的作用，咨询是否能够产生作用完全取决于企业本身，如果一个企业是自己能力很强的，任何咨询意见企业都可以判断并有效利用，咨询效果就会非常好，但是如果企业的能力不够，即便是最好的咨询公司，最著名的咨询公司也无法得到好的结果。 因此咨询本身并不重要，重要的是使用咨询的企业。 咨询作为一个外脑充当的是“急诊医生”和“保健医生”，企业想要有强壮体魄、强大的生命力，更多的要在于平时企业的“锻炼”与“强身健体”。 中国咨询业往何处去？ 中国咨询业发轫于上个世纪80年代初，起步低，发展缓慢。最初的咨询业是所谓点子公司，比较有名气的是何阳金点子、王志刚策划案等，新闻媒体作过大量报道，一时间何、王二人被描写成神人，点石成金，妙手回春，许多企业趁之若鹜；还有一些咨询公司从事信息收集、市场调查、招商引资等杂活，小打小闹的，影响不大。因为点子公司更像是个人行为，其它业务也不是建立在高智力的事实基础上，实效性不强，实施结果带有炒作的成份。由于总体水平较低，整个队伍鱼龙混杂，缺乏管理，咨询业的口碑也不是很好。何阳呢，他曾经开宝马，住别墅，一个点子卖几十万元，可到头来因涉嫌经济诈骗而锒铛入狱。 据有关资料显示，中国目前工商登记有信息咨询业务的公司约13万家，其中在科委等有关部门注册的约4500-5000家。而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的在1000家之内。 目前我国主要有以下几类人员在从事管理咨询业务：某些经济学家及各类专家，如法律、金融、财务、人事、工程等；部分国外留学回国人员；各类广告公司、文化传播公司、营销顾问公司等机构内的业务人员；从国内新闻机构跳出去单干的个人，如王力、王志纲、赵强等；曾经做过企业市场营销工作，后来改行吃策划这碗饭的人，如秦全跃、叶茂中等。 与较发达国家比，中国没有一个对咨询业管理的统一机构，各项法规制度不健全，没有咨询师和咨询机构认证的标准和机构，必然导致咨询市场的混乱。由于国内咨询业尚处于起步阶段，进入这一行业不需要太多的资金、技术、设备、专有知识，进入门槛极低，造成国内咨询业从业人员构成成份复杂，可谓鱼龙混杂，良莠不齐。 好像咨询业是茶馆一样，什么人都能在这个行业上指手画脚，侃侃而谈。许多咨询公司三两个人，聘请一些无事不做、无事不顾、颇具影响的专家组成虚拟的顾问团，所从事的业务仅仅是花样翻新的培训，这些公司不能算作咨询公司，纯粹是一个培训公司。咨询公司内部缺乏统一的规范和标准，没有自己的咨询模式，随意性很大，是个游击队，而不是能打硬仗的正规军。 调查显示，我国咨询业人才缺口较大，尤其是领军人才和顶尖人才。本土大的咨询机构，平均每家只有16名专业技术人员，其中高水平专业人才更少，和跨国咨询公司差距甚大，如麦肯锡一家就有6000多名专业人员。 我国咨询业还存在“老的老，少的少”的问题，成熟的咨询人才的年龄一般在三四十岁，而这一年龄层次的人才为数甚少。专业人才年龄老化，不少是退休回聘人员；年轻新手则缺乏工作经验，尚不能独立完成工作。拥有十五年以上经验的咨询专家非常少。一些咨询机构只有十几年的历史，而更多的可能就是两三年。跟几十年甚至上百年的国际咨询企业相比，我们只能算是小学生、初中生。 由于我国咨询业市场准入门槛很低，政府又没有咨询从业人员资格认证的标准和机构，使得我国咨询机构“杂草丛生”。有的人手里只有一个项目，就敢成立一个公司；还有的人根本不注册，依靠关系凭借三寸不烂之舌来客串咨询。这些“策划大师”、“点子大王”天马行空，来去无踪，一旦项目出现问题，客户只能是哑巴吃黄连有苦说不出。 安盛咨询中国区总裁李刚的一番话对中国咨询公司如何规范自己、如何成长壮大更有启发意义。他说：“咨询公司就是头脑公司，最要紧的是广纳英才，最忌讳的是急功近利，最困难的是树立卓而不凡的品牌，最可耻的是捞一票就走人的短期行为。一流人才创造一流事业，没有人才则一事无成。永远要比客户想得更多、更深、更远，像忠诚于自己一样忠诚于客户，求贤才若饥渴，视信誉如生命，才能最终赢得客户，在强手如林的竞争中独树一帜。” 咨询人才的综合素质要有提高，咨询专业人才必须具备世界眼光，具备从经济、科技和资本市场等要素进行多元化研究的能力；咨询报告必须贴近用户需求，对用户产生实际效用。 欲入行咨询业，必须具备哪些条件呢？《上海市咨询业行业规范》对咨询业从业人员规定了4项应具备的条件：掌握所从事的咨询专业务知识及咨询业务规范；熟悉有关法律、法规和政策；有较高的综合分析问题和解决问题的能力及语言文字表达能力；有良好的职业道德。 咨询业是知识密集型产业，它在第三产业中所占比重的大小和高新技术产业在第二产业中所占比重的大小是衡量一个国家经济发展质量和核心竞争力的重要指标。西方发达国家的管理咨询业公司有100多年的历史，已经成为相当成熟和发达的产业。他们的品牌信誉、人才经验、资金技术及理论支持规范服务等方面都已形成强大优势，尤其是他们拥有一支精通国际规则、理论基础扎实、行业训练有素的职业咨询专家队伍和长期积累的专业经验和技巧，使得他们在该行业内得心应手，游刃有余。我国咨询业要想有竞争力，就要强身健体，切实加强咨询业队伍的自身建设。 首先要加强咨询业的理论研究。咨询是一门科学。要使我国的咨询产业真正强大起来，必须面对现实，面对未来，面对挑战，切实加强咨询的理论研究和实践创造，要在大力挖掘、改造我国的咨询经验、理论的同时，引进国内的先进理念，创建适合我国现代咨询业发展的新理论，不断在科研上、理论上、实践上解决疑难杂症，使我国咨询产业的发展，建立在坚定的科学理论和实践创造的基础上。 其次要加强咨询业的人才培训。应当把咨询人员纳入职业教育、成人教育等正规的教育培训体系，建立制度，进行道德、理论、业务等多方面的教育培训，以提高他们的职业道德及理论业务素质。在高等院校，要开设咨询专业，专门培养有志于咨询业的“正规医生”，为企业服务。在欧美等经济发达国家，高校普遍开设咨询专业，能考入本专业的都是考生中的佼佼者。要在全国范围内，加快培育一大批服务精良、市场开拓能力强、信誉较好、经营规模较大的骨干咨询企业，形成市场服务主体和强大的卖方市场，树立我国咨询业良好的社会形象。 第三要加强咨询业的行业管理。鉴于咨询业是一个涉及广泛的新兴产业，目前还处于缺乏管理的无序发展状态，国家应当在加强调查研究的基础上，按照有关法规，参考国际惯例，将其划归适当的部门统一管理。同时推出对从业人员的考试认证制度，咨询从业人员都需经过国家考试认证，要持证上岗，否则就视同“流医”，要取消其执业资格。上海市在国内较早由行业协会建立起职业资格评审制度，受到了咨询业的欢迎。1996年以来，上海咨询业行业协会共评出注册咨询专家1830名，其中硕士、博士198人，占10.8%；正副高级职称者1357人，占74.2%；年龄在40岁至59岁之间1424人，占77.8%。 新经济时代的突如其来，令较多自我感觉不错的企业一下子觉得自己已经老朽了，这里不是活动不灵，就是那里经脉不畅；中国正式加入世贸组织和参与国际市场的激烈竞争，也使很多自命不凡的企业在严峻的世界市场上，顿时有了强烈的危机感，于是惊慌失声高呼“狼来了”！ 是的，综观中国企业几十年的发展历程，也只有如今兵临城下，诸多企业方才凸显“正视自我，敢于解剖，勇于面对”的勇气！虽然是来得略迟了一点，但毕竟来了。 20世纪80年代中期，国外的大型咨询顾问公司敏锐的意识到：改革开放的中国将是咨询行业的一块大蛋糕。于是乎，著名的国际机构如麦肯锡、安达信等纷纷进入中国设置办事处，开始了长期的教育和培养市场的历程！因为，在当时，要改变中国企业家“一手交钱，一手交货”的朴素经营理念，要一个企业家花几十万、几百万甚至上千万去购买那些“看不见、摸不着、以后才会有效果的东西”，对于中国企业家来说，无疑是天方夜谈！ 经过十几年的市场培育，中国企业家们逐步接受了客户管理咨询这个行业以及其服务，意识到有效的利用“外脑”将会更低成本、更快的改善企业弊端，培养企业的竞争力，也愿意花大钱去接受咨询服务，从而使咨询市场变得热闹非凡；且加入WTO面临的危机，企业界的恐慌和浮躁，导致了20世纪最后的一年，成了国内咨询行业发展最快的一年！几十上百家顾问公司刊登在广告上的服务项目、经典案例、服务承诺，越来越获得了企业界的注意！ 在如此大好的形势下，国内咨询公司以其服务价格低廉，服务方式合理多样，服务效果显着逐步占领了中小企业的市场！但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经验，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，20%的公司发展迅猛，业绩良好。经分析：大量咨询公司业绩不良的主要原因除了咨询能力较差以外，客户开发和客户管理咨询能力普遍低下！ 笔者有幸在一家大型的业绩良好的咨询公司担任高级客户经理，在长期的客户服务过程中，积累了一些心得体会，在此整理出来，与业界同仁共同探讨！ 1、建立完整的客户管理咨询档案体系。 建立完整的客户档案是做好客户客户管理咨询工作的重要先期工作。通过对客户资料的整理、网上信息收集、广告回馈、客户介绍等方式对客户资讯进行了完整的收集，其中包括重要领导的姓名、移动电话、直拨电话号码，公司地址、传真、E-MAIL、网站，业务范围，主导产品，行业地位，发展动态等等。 并按不同的区域、客户实力、成交的可能性对客户实施ABC分类重点客户管理咨询thldl.org.cn，将20%的意向良好的客户划分为A类，实施重点跟踪和客户管理咨询，每周必须保证电话联络1次以上，每两个月去其公司拜访董事长或总经理一次，安排专人对其进行资讯收集，如通过专业报刊、公司网站等途径分析客户动态，随时提供给客户良好的建议和合作切入点；40%的客户划分为B类，至少每周保证电话联络1次，每三个月拜访一次；余下的40%客户划分为C类，每两周必须保证电话联络1次以上，每四个月安排一次拜访。通过划分类别的重点客户管理咨询方式，使客户部的有限资源能得到更充分的利用，减少无谓的“遍地撒网，满海捞鱼”的工作成本和投入，使客户客户管理咨询变得重点突出，有的放矢。每月根据客户的联络状况和合作意向，对客户的类别进行重新分类，实施不同的客户管理咨询方式。 制定并完善《客户档案表》、《客户联络一览表》、《客户拜访表》等系列规范化工作表单，使每一张表单都具有可追溯性，《客户档案表》是记录客户的详细资讯、资料和历次联络的内容；《客户联络一览表》是将所有的客户名称登记，并实施区域分类，每次联络时在对应的日期栏中打“V”做标志，在备注栏中简要的记录联络内容，有利于对客户联络状况进行全盘的把握，防止挂一漏万；《客户拜访表》是对客户具体进行拜访时使用，包括对客户需求的分析，环境的评价，服务切入点的确定等。通过三种表单的综合运用，将客户的客户管理咨询履历详细的记录下来。 对收集的客户文本资料（如公司简介、产品介绍等）进行归纳整理，分类存放，编号客户管理咨询。将以上的资讯和表单记录全部输入电脑之中，实现电脑化的档案客户管理咨询模式，如需调用或查找，通过搜索功能就能快速、简便、准确的查询到资料。 2、制订统一的电话话术和电话拜访客户管理咨询制度。 专业、简洁、亲切的电话话术是给客户留下良好印象的第一要素，一个规范的客户部门必须制订标准的电话话术，要求必须言简意赅，逻辑清晰，内容重点详略得当，力求与客户联络的过程中，达到“专业、互动”的良好效果。 根据不同类别的客户，对电话拜访、问候的频次都作了明确的规定，并对每次的电话拜访重点都作出系统的安排，其中包括节日问候（由客户部秘书进行），合作意向联络（由客户部经理负责）等，每一次问候前，都写出提纲，经客户部经理确认后予以进行。 其中最重要的是：确保不同的客户部人员在进行电话拜访时，其表达、用词、逻辑力求风格一致！试想，当同一个客户接到客户部不同人员的电话，交流的主题、思维、方式都不相同时，你的客户会有什么样的想法？但唯一可以预见的是：这个定单----你是绝对拿不下来了！ 3、突出重点追踪和看板客户管理咨询方式。 客户的增多，联系的频次越勤，对客户的需求和信息更加要有重点和清晰的把握；如何做到不会有遗漏，客户部门可利用两块白板，一块用来记录一个星期的重点工作事项（其中内容包括当天工作重点，明天工作重点，本周工作重点三项栏目）；一块用来记录整体的工作重点（跨周度、月度的工作安排和事项）；看板客户管理咨询的运用，可以使客户部门的工作变得有条不紊，工作的协调性，柔性组合和调整更加轻松自如！ 4、规范化的客户管理咨询拜访流程。 任何一个客户人员秉承“拜访成功即成单60%”的理念，充分意识到客户拜访的重要性。客户部门可通过大量的实务分析和讨论，确定适合于本企业的拜访客户的全套规范化流程。笔者根据多年的客户拜访经验，总结一套行之有效的咨询行业的拜访流程，即：分析收集到的客户资料，针对性查找信息，拟订打击点和兴趣点----电话联络客户，发掘潜在需求----针对客户的实际需求，重点的提供解决思路----查找行业信息和标杆企业的成功案例----联络客户，约定拜访时间----编写拜访提纲和相关准备----内部演练和修改----正式拜访客户----根据客户的实际情况，编写切实的解决方案。 5、强化编写方案、单独提案的客户管理咨询能力。 客户的需求往往是迫切的！如何在最快的时间，以最低的成本、最佳的解决方案来满足客户的需求，这是客户部人员必须思考的问题。 可以这么讲，客户部人员的“听、说、读、写”能力必须并驾齐驱，缺一不可！其中编写方案的能力是最能体现客户经理人的综合水平，既要编制最简同时又是最佳的操作方案（考虑到操作成本和实际的操作能力），又要敏锐的捕捉到客户真正的需求（满足客户的要求），同时还要兼顾将各种艰深的理论通俗化表达出来（良好的文字表达）！所以，在一家顾问公司，高级客户经理人的素质要求非常的高，如果是公司内部自己培养，那也将是一个痛苦的过程，因为通常国内不成熟的咨询公司其平均寿命只有9个月！所以，一个资深的客户经理需要有多行业、正规大型企业、多岗位的工作背景，和专职咨询顾问的工作经历！ 为了实现以上之需求，客户部门要有系统的进行了编写方案的强化训练，熟练的掌握脑图、鱼骨图、结构图、流程分析等较多的技术工具；积累大量的经典案例，形成客户管理咨询营销案例库；在一家成熟的顾问咨询公司，一个高级的客户经理必须达到在拜访客户（初步访谈）后的三天之内，拿出较高水平的方案，获得客户的认可！ 良好的方案是打动客户的基础，富有魅力和激情的提案则是征服客户的关键。国内很多咨询公司在编写完方案后，就交给客户负责人，不重视讲解的过程，这是很不严谨和专业的！通常，客户根本没有时间和耐心去仔细思考和理解你的文案，但如果你和客户的主要负责人面对面的交流，用你的专业表达、身体语言、严密的逻辑、丰富的经典案例，再配合电脑和多媒体投影仪进行，在讲解过程中，尽可能多的采取导航图、标杆分析法、坐标图解等方式进行提案；客户通常就会被你的专业精神和激情讲解所折服，从而加深了对方案的理解，避免了多次交流的烦琐和无谓的解释！在笔者的经历中，经常是提案一结束，客户就立即同意签约！所以，富有魅力和激情的提案则是征服客户的关键，也是顺利签订合约的催化剂！ 6、丰富发掘客户的方式和实效性，完善客户管理咨询维护手段。 电话联络是对客户进行重复宣传和刺激的有效手段，但频繁的使用，会导致客户的反感！适当的联络客户来访（记住：发一封诚挚的邀请函是很重要的），或对客户公司进行拜访（记住：拜访完后，不要忘了写一封感谢信），或编写初步的整改方案，给客户提供最新的行业、政府信息，都是缩短与客户之间距离的良好方式。 节假日的问候，贺年片的邮寄，春节礼品的馈赠，团队拜访等方式的综合运用，使客情关系得以稳定和持续！ 7、积极参加政府行为（如企业家协会）和对特殊客户管理咨询资源的运用。 在长期工作中，笔者深刻的认识到，单靠广告宣传及口碑效应，对企业的发展是不够的！如何进行规模化和近距离的沟通，使潜在的客户群产生兴趣，形成记忆，启发需求？ 为此，我们特意与企业家协会/企业客户管理咨询局建立了良好的合作关系。选择企业家协会/企业客户管理咨询局建立战略同盟是基于两个方面的因素：1.这两个机构都是政府部门，有良好的政府背景和可信赖度；2.每年，这两个机构都会举办大量的企业集会和活动，具有较强的凝聚功能。通常，在大型集会上，协会或客户管理咨询局都会邀请我们进行培训和演讲；经过精心准备和设计，每一次演讲获得成功，都会使公司得到广大企业和企业家的高度认同。在演讲结束后，利用一点时间与客户交换名片和接受简单的咨询，初步进行交流，为后期进行客户拜访和深入挖掘/激发客户需求奠定良好的基础！此方式，我们美名其曰：团队营销。 充分利用特殊资源，挖掘和培养潜在的客户，是客户部门进行长期战略规划的重要环节。选择知名院校进行合作，选派资深顾问协助MBA课程讲解，提供经典案例分析，安排学员实习等等，既可通过与学院结盟提升知名度，又可让公司形象深刻的留在这些未来的企业领导者的脑海中，为培养未来的客户打下坚实的基础！此方式，我们称之为：堵塞通路。 同样，将特殊资源的范围不断的扩大和完善，并将逐步深入到银行、证券等行业中来，将跨区域的寻找更多的利益共同体（营销机构、咨询公司、IT行业等），力求与其展开更全面、更深入的合作。 8、完善客户管理咨询培训体系，协助客户部人员建立学习生涯规划。 在专业的客户管理咨询顾问公司，客户部人员的综合素质尤为重要，客户部将建立从标准话术、专业技术、经典案例库、动力客户管理咨询（营销）理念、客户需求挖掘、客户关系客户管理咨询、形象设计等系列的培训，且根据不同人员的素质、潜力和工作特点，编制个性化的学习生涯，协助客户部人员快速提升和团队能力的综合塑造！ 9、客户管理咨询部将协助和参与公司对项目进行整理和包装，逐步形成有公司特色的服务项目库，保持客户二次开发的潜力。 为客户提供一揽子解决方案，进行系统的整合，是一些咨询公司的竞争力体现！但随着客户个性化要求的日益分野，为企业提供有针对性的解决方案和服务项目，将会对扩大客户源，丰富完善咨询公司的操作项目有极大的好处。如项目经理人、全员持股计划、合伙人制度、绩效考核、岗位说明等项目。 改变以往的项目组操作后，客户部门不参与的不良习惯。客户部门应随时与重要联络人、客户的高层负责人进行密切的联络，并了解客户对项目组的意见，提供项目组进行及时的调整。并在长期的密切联络中，保持良好的客情关系，促成客户二次开发的需求。 10、冲破区域限制，选择重点城市和地区，进行客户管理咨询开发及巡回拜访。 闭关自守是客户人员的大忌，特别是咨询行业的客户经理，如果目光短浅，无全局战略观，总喜欢固守某一省市，久而久之，将会形成客户源萎缩，最终形成“涸泽干鱼”的被动局面！ 根据现有的客户资源，以及公司的发展战略，要积极选择具有良好的工业基础、竞争壁垒较低、已有初步客户关系、地理环境优越的重点城市，进行先期的客户开发和巡回拜访，确保成单的可行性，进行咨询公司的对外扩张，协助快速和稳定的设置办事处等分支机构！ 以上之心得，仅供业界同仁参考，如能结合自身条件和公司实际情况予以选择和组合运用，将会获得意想不到的效果！ 与欧美的发达的经营管理咨询业相比，亚洲的经营管理咨询业起步比较晚，相对说来，只有日本是经营管理咨询业比较发达的国家。战后日本致力于发展经济，取得了举世瞩目的辉煌经济成就，上个世纪六十年代，日本的经济进入快速的发展阶段，到1968年，日本的国民生产总值已经超过联邦德国，跃居世界的第二位。随着经济的快速发展，经营管理咨询业也随之发展。六十年代，日本报道了美国兰德公司等咨询机构的发展状况和成功经验，而当时日本正进入了贸易自由化时期，为了加强竞争力，日本的企业对咨询信息十分重视，因此而催生了日本经营管理咨询业的发展。 据日本《思想库年报》记载，日本经营管理咨询业的发展可以追溯到1912年成立的“日本交通公社”，它从事地区规划、旅游、交通等领域的研究。之后有1921年成立的“劳动科学研究会”、1922年成立的“东京市政调查会”、1942年成立的“日本农业研究所”，以及战后1946年成立的“日本经济研究所”、1957年成立的“经济发展协会”、1959年成立的“日本国际问题研究所”等。大体说来，日本经营管理咨询业发展分三个阶段，1970年以前被成为是经营管理咨询业的开创阶段，这时期借鉴欧美经营管理咨询业发展的经验，改造原来的咨询研究机构，并成立了一些具有现代经营管理咨询业性质的新机构，如1960年成立了“亚洲经济研究所”，1963年成立了“日本经济研究中心”，1964年成立了“国土开发中心”，1966年成立了“野村综合研究所”，1967年成立了“三井情报开发综合研究所”，1969年成立了“日本综合研究所”、“社会工学研究所等”。这时期开始重视企业经营管理、管理科学、电子计算机技术等方面的先进情报的开发和研究。1970年到1980年是第二阶段，属于经营管理咨询业发展高潮时期。70年一年就成立了许多咨询公司，如“国土政策研究会”、“海洋产业研究会”、“三菱综合研究所”、“芙蓉情报中心”、“开发计划研究所”和“教育调查研究所”等。1973年7月15日，日本国会通过了51号法律——《综合研究开发机构法》，并成立了“综合研究开发机构”，由这个机构来接受政府和企业所要研究的课题，然后交给各咨询公司去承包。 1973年到1975年，日本的咨询公司进入了激烈的竞争时期，大小咨询公司竞争异常激烈，优胜劣汰，一些公司因此而倒闭，通过竞争，经营管理咨询业逐步进入了有序的发展状态，一些大的咨询公司自发成立了“思想库协议会”，加强行业自律。1976年以后，日本经营管理咨询业的发展进入了稳定的发展时期。咨询工作得到了社会的认可，经营管理咨询业务业大量增加。1981年至今，是第三阶段，日本经营管理咨询业进入了第二个发展高潮的时期。不仅原来的咨询公司更加成熟的发展，而且，这时期各大企业财团纷纷成立自己的综合研究所，如1985年，三和银行出资设立“三和综合研究所”，1986年，富士通集团出资设立“富士通系统综合研究所”，1987年，大和银行出资设立“大和银行综合研究所”，1989年，三井海上火灾保险公司出资设立“三井海上基础研究所”等。这些有大型财团设立的研究所不仅具有雄厚的资金，而且利用与政府的密切关系，既为自己的企业服务，也接受社会上的有偿委托项目，成为咨询的盈利企业，同时还逐步进军海外市场。现代，在亚太地区，日本的咨询公司已经可以与欧美的咨询公司进行有力的竞争。 在亚洲，日本的经营管理咨询业可能是最发达的，据统计，日本的经营咨询thldl.org.cn师的人数约为10000多人，从事经营管理咨询业的各种公司、机构、团体等约6000家左右，不过小公司比较多，300人以上的大咨询公司只有六到七家，但大型的人数达到2000多人。据日本综合研究开发机构编写的《思想库年报？？1996年》报告，在当年收入的思想库有413家，其中，财团法人的占38.5%；社团法人的占12.3%；盈利法人的占18.4%；特殊法人的占0.7%。1989年以后，财团法人的所占比例有明显下降的趋势，而盈利法人的这大幅上升，说明日本经营管理咨询业的发展更趋健康，独立性也更强， 日本的经营管理咨询业大致分为三种类型：第一类是外资系统和银行系统的大型咨询机构。这类咨询机构依托国内外的强大信息资源网络优势、出色的人力资源优势、丰富的咨询经验和业务经验，与发达的金融业相呼应，主要为政府各部门、跨国公司、大中型企业集团等提供综合性咨询服务。日本国内的一些著名综合性咨询机构，例如，野村综合研究所、三菱综合研究所、冈山技研等，由于有大型财团、金融机构或大型企业集团做后盾，已经发展成为非常发达的巨型咨询机构，不仅为本国政府和大型企业集团提供咨询服务，而且还为国外政府部门和大型企业等提供工程、技术咨询和管理、决策咨询。同时还参与国防方面的尖端技术研发工作。第二类是日本政府指定的事业法人咨询机构。这类咨询机构实际上是一种综合性事业开发与管理的准政府机构，它们承接中央政府或地方政府委托的项目，从咨询方面为中小企业提供全方位的事业支援。它们背靠政府，获得了政府在政策、括资金方面的支持。这类咨询机构的业务范围和服务网络已经覆盖了全日本各个地区、各个行业，对于推动日本经济建设的发展发挥了巨大的作用。例如日本中小企业事业团（特殊法人单位），全日本能率联合会（社团法人单位），中小企业诊断协会（社团法人单位），日本贸易振兴会（JETRO）、全国商工会联合会等，均起着促进中小企业和行业发展的重要作用。第三类是各种民间咨询机构。包括个人独立创办的咨询公司和各类团体或企业创办的咨询机构等。它们针对行业内或相关专业领域的发展现状、所遇到的问题、发展趋势等提供多层次多方面的咨询服务。例如，（株式会社）NTT经营研究所，富士通系统综合研究所等，就是起这样的作用。 本的咨询公司经常被成为“思想库”、“脑库”或“智囊团”等，突出咨询公司的思想特征。日本“思想库”在信息服务咨询和企业诊断与管理咨询方面特别发达。日本在信息咨询服务方面做的非常到位，1992年，日本政府制定了大力加强科研数据库基础建设，构筑全国科研信息网络的重大信息政策。1994年起，日本耗资5万亿日元，建设政府部门、大学科研机构的数据库，以现代计算机网络通讯技术为基础，以光导纤维为骨干，构筑跨学科、跨地域的全国科研信息网络，并实现与国外相关的信息机构联网，该系统的建成，大大有利于迅速、高效地向全日本各地的科研人员提供信息资源，实现了科研信息社会化的网络化。1998-1999年日本政府通过立法的方式，进一步加快信息技术与信息网络建设的步伐。日本的信息咨询主要的业务方向是在信息技术方面，这类咨询占信息市场的35%，其次是人力资源信息咨询，占市场的19%，再次是市场开发咨询和公司战略管理咨询，分别占到10%和7%。在客户的构成方面，制造业方面的客户居首位，占市场规模的36%。其次是金融业、商业贸易、公众服务和运输通讯等。 在企业诊断与管理咨询方面，日本的管理咨询很有特色和优势。它们把管理咨询分成两个方面，一方面是诊断服务，主要针对中小企业进行经营管理方面的咨询；另一方面是咨询服务，主要针对大型进行管理顾问方面的咨询。日本非常重视经营诊断的研究，它们借鉴各学科的理论和研究成果，把管理的基础理论运用于管理诊断的实践中，并在理论与实践结合的基础上逐步形成有特色的诊断管理理论。1960年日本平井泰太郎教授提出经营诊断学的基本理论框架。 此后，日本政府把经营诊断作为国策在中小企业大力推广诊断制度。诊断学已经成为日本经营管理的十分重要的理论。日本还经常召开全国性的经营诊断学会大会，到1996年10月，经营诊断学会已是第29届。在该届大会上，讨论“经营诊断学的本质探源与再思考”、“探求经营诊断的新视点及其内涵”、“ 经营诊断学、前提条件的质变与观念变革”等议题。日本在经营诊断方面注重顺应时代的变化和企业经营环境的变化，不断开拓管理咨询的视野，开拓管理咨询的服务领域，研究新的经营诊断策略，开发新的诊断技术。同时，注重开展国际管理咨询服务市场，参与世界经营管理咨询业的竞争，无论是大的综合研究咨询机构，例如野村综合研究所，还是一些民间咨询团体，例如“国际派诊断士协会”，都在努力拓展国际咨询市场。在日本的诊断咨询士看来，“国际化就是信息化”。 最近，日本的思想库日本野村综合研究所发表了一份研究报告，报告中预测2006年中国汽车销售量将超过日本，达到600万辆的销售规模，而到了2010年中国汽车产量也将全面超过日本，达到981万辆。 产业结构调整是一个老话题。由于生产力发展、科学技术进步，产业结构总是在不断变化。但是在经济管理发展的不同阶段，结构调整的方向、任务和重点则各不相同。全球金融危机对中国经济管理的冲击，进一步暴露了我国产业结构存在的突出问题，结构调整在今天显得尤为重要和紧迫。 在2009年取得保增长的成功之后，进入2010年，怎样进行经营管理咨询产业结构调整呢？ 经营管理咨询产业结构扎扎实实发展实体经济管理 虚拟经济管理的本质是非物质性，直接以钱生钱，是在实体经济管理基础上衍生出来的价值运动体系。 美国之所以出现金融危机，除了金融监管当局的政策失误外，一个很重要的原因是美国实体经济管理增长乏力，实体经济管理在美国国民经济管理体系中的比重下降，投资实体经济管理利润下降。 关于美国实体经济管理增长乏力的原因，有这样一种判断，即新世纪以来，科学技术创新成果不足，特别是2000年纳斯达克指数下跌、网络经济管理泡沫破灭后，使发达国家的IT产业进入以调整为主的新阶段。 最近几年，IT产业也没有更新的技术和更成熟的产品投入大规模的产业化生产；生物工程技术研发成果大多数仍处于实验室阶段，并不像人们所期待的那样，引领一轮新的科技革命。 另外，尽管奥巴马提出绿色能源新政，并把新能源技术作为战略性产业，但至少目前，它对于缓解美国经济管理危机是远水解不了近渴。由于新的科技创新成果不足，发达国家缺乏新的经济管理增长点。大量剩余资本找不到新的投资方向，于是进入华尔街的资本投机市场，以金融创新的名义进行投机，进一步放大了美国的金融危机。 我国的经济管理货币化和资产证券化的程度日益加深，虚拟经济管理发展很快，对实体经济管理产生了举足轻重的影响。从我国这两年房地产市场、股票市场的大起大落可以得见，我们必须处理好实体经济管理与虚拟经济管理的关系，既要发挥虚拟经济管理对实体经济管理的促进作用，更要防止虚拟经济管理的过度膨胀引发泡沫经济管理。 在中国的现阶段，仍然必须要扎扎实实地发展农业、工业、先进制造业以及生产性服务业等实体经济管理。这是中国推动产业结构调整首先要明确的问题。 经营管理咨询先进制造业仍是综合国力的基础 中国生产力发展水平的多层次性和就业压力，决定了目前产业结构的多层次性，中国产业结构升级还不可能完全退出或排斥劳动密集型产业的发展，但又不能长期停留在主要依靠比较优势、依靠劳动密集型产业上，必须积极推进产业升级，避免产业结构高不成低不就的局面。1997年东南亚金融危机时，就实体经济管理而言，就是一种高不成低不就的产业结构——高新技术上不去，劳动密集型产业的竞争力下降，被成本更低的商品所替代。 过去我们一直强调要发挥比较优势，虽然目前劳动力成本在上升，但和发达国家间经济管理结构的互补性依然存在，但我们应看到，长期完全以劳动密集型产业为主导，有很多局限性。18世纪到19世纪，英国等西欧国家出口工业品，与葡萄牙、西班牙、希腊等南欧各国交换农副产品，认为这种交换对双方都有利，这就是大卫·李嘉图的国际贸易比较理论产生的经济管理背景。东欧早在历史上也主要以提供农产品[14.19 2.23%]和手工艺品为主与西欧工业化国家的工业品进行贸易。第二次世界大战以后，苏联与东欧国家成立了经互会，东欧国家提供农副产品和轻工业产品与苏联进行产品交换。现在，南欧和东欧的一些国家虽然也是欧盟成员，但其经济管理发展水平仍然显着落后于西欧国家，它们的产业结构高端升不上去，低端优势已经丧失。 中国劳动力成本在逐渐上升，是不可逆转的趋势。2002年以来，中国对外贸易出口的大幅度增长主要得益于加入WTO，到2009年底我国已经把平均关税降到8.9%，加入WTO时的承诺已全部兑现。与此同时，加入WTO后由于贸易条件的变化促进我国出口井喷式增长的时代也已经结束。 我国的国际贸易条件正在发生新的变化，资源密集型行业受到原料涨价的压力，劳动密集型行业的劳动力成本不断上升。在这种大背景下，我国必须大幅度提高技术密集型产业的比重和国际竞争力。 日本在20世纪80年代也遭遇能源原材料价格大幅度上涨，以及日元升值的压力，虽然这种负面影响持续到了20世纪90年代，但日本的产业结构已由20世纪五六十年代的资源密集型的重化工业为主导转向汽车、电子、半导体、家用电器等附加值高的产业为主导，这样，即使在日元升值等不利条件下，它在这些领域的竞争力依然能够保持。 在这次国际金融危机中，德国受到的冲击和影响，相比美国、法国和英国要小，一个很重要的原因是，它以先进制造业为基础，产品在国际上仍有很强的竞争力。 所以，中国经营管理咨询thldl.org.cn产业结构的调整必须积极推进产业升级，在坚持发展劳动密集型产业的同时，必须发展技术密集型产业，并加强对传统产业的技术改造，提升整个工业的竞争力。 经营管理咨询产业结构调整如何着手？ 中国的结构调整要解决两个问题：一是消除结构性短缺和结构性过剩，实现市场供求的平衡；二是生产要素向效率更高的部门、地区和企业转移，提高资源配置效率，增强工业竞争力。 一、经营管理咨询必须淘汰落后产能 低水平重复建设的新建项目从局部看，可能具有一定合理性和必要性，如短期内能够扩大就业、增加地方财政收入等。但从全局考察，这些新建项目投入生产后，并不能增加新产品的供给。而是进一步加剧一般性产品供大于求的矛盾，出现污染环境、浪费资源等外部不经济管理性，还导致企业之间的恶性竞争，降低了生产要素的配置效率。必须下决心淘汰落后企业，扩大需求不可能救活所有企业。 二、经营管理咨询生产要素必须集中化 在市场竞争机制的作用下，生产要素向优势企业集中是必然趋势，尤其是资本和资源密集型产业，如钢铁、有色金属、石油化工、火力发电、主要建筑材料、交通运输设备制造、造纸等行业，应当促进生产要素的集中。 在大量消耗能源、原材料的重化工业，如发电、石油化工、钢铁工业、有色金属冶炼、水泥等行业，大企业的技术经济管理水平要高于中小型企业。我国发电用煤消耗，全国平均为380克/千瓦时，而采用30万千瓦以上的大型发电机组的煤耗平均为320克/千瓦时。如果全国都能达到大型发电机组的技术水平，一年就可节省20%的发电用煤。 提高基础产业进入门槛，资本密集型产业向国有大企业集中抑制了民营资本进入基础性产业，不利于民营经济管理的发展。于是就出现了“国进民退”的问题。从法律和政策上看，并不存在阻碍民营企业进入资本密集型基础产业的障碍，但民营企业要进入并做大这些行业，需要解决生产关系上的两个问题：一是从家族独资形态转向资本多元化和社会化，这样才能解决单个私人资本不足的矛盾，以适应基础产业因技术构成所决定的资本有机构成高、资本投入强度大的客观要求；二是在资本多元化、社会化的条件下，民营企业必须实行资本所有权和经营权相分离的现代企业制度，信任不具有血缘关系和裙带关系的外聘专业经营经营管理咨询人才，通过委托代理制来克服家族治理与资本社会化大型企业间的矛盾。 三、经营管理咨询必须加强生产社会化与专业化分工 结构调整还需要推进中国的社会化与专业化分工。资源密集型行业要做大，加工制造业企业要做小，发展产业集群，龙头核心企业以研发、产品设计、关键零部件制造为主，众多专业化的小企业为龙头企业配套。通过专业化分工，实现加工组装型产业的规模效益。 同时，隐含在企业内部的服务业要进行第二次分离。第一次分离在20世纪八九十年代已经实现，将托儿所、幼儿园、医院、学校等企业办社会功能分离出去。第二次分离是要将隐藏在企业内部的生产性服务业从工业企业中分离出来，包括工业设计、设备安装与维修、原材料和零部件采购、仓储、配送、产成品整理和包装等直接为生产服务的业务，还包括市场调查、企业经营经营管理咨询咨询、财务会计、法律等为企业经营经营管理咨询服务的业务。这些生产性服务业大多是技术与知识密集型的服务业，由于专业化的分工，有利于减少企业不直接从事生产的人员，降低企业生产成本和交易成本，进而提高全社会资源配置效率，而且有利于扩大社会就业，特别是增加专业技术人员的就业机会。 四、经营管理咨询必须建立有利结构调整的机制 保证市场机制仍然在生产要素配置中发挥基础性作用，即企业是结构调整的主体，供求关系引导投资方向，价格杠杆和利润率调节企业行为，优胜劣汰的竞争机制决定企业的生死存亡。要正确发挥政府在结构调整中的作用，即制定市场准入规则，提供公共产品，运用税收与财政政策调节投资方向，维护市场秩序，创造公平竞争的市场环境，完善社会保障体系，在国际经济管理关系中维护本国企业的合法权益。 现代企业管理理念随着以信息技术为主导的新技术革命突飞猛进，知识与信息已成为社会经济发展的重要资源，并将成为21世纪推动经济增长的核心要素。 一、现代企业管理理念必须与时俱进开拓创新 1、知识经济时代要求现代企业管理理念必须创新 管理创新即要把创新渗透于管理的整个过程之中，不断进行观念创新、制度创新、市场创新，进而实现组织价值和管理效能的最大化。 2、创新是组织生命活力的源泉。 组织作为一个开放系统，只有不断地与周边环境进行物质、信息和能量的交换，才能保持与环境的适应性，才能保持组织的活力，才能在激烈的竞争中不断创新和发展。管理创新是组织对环境变化的积极回应，是组织不断盘活内部资源的支点。然而，传统的管理理念过多地强调组织内部环境的控制，忽视了组织与环境之间的互动，结果是制约了组织的应变力和竞争力的提高。所以，管理组织必须创新。 3、创新是未来现代企业管理理念的主旋律。 时代呼唤管理创新。管理创新的首要使命将是围绕着知识管理进行组织的设计和体制的安排，为知识工作者充分发挥其个性和创造力提供制度平台。管理者应把知识工作者看成是最重要的财富和组织生存的根本，以此营造尊重人、关心人、信任人的舆论氛围，进而实现知识的创新与共享。 二、现代企业管理理念必须体现先进文化 1、现代企业管理理念必须坚持正确的价值导向。 知识经济时代的管理是科学的管理，体现着先进文化及价值导向。价值是一个组织的灵魂，也是组织个性化的表征，一般包括三个方面的内容，即组织存在的意义、价值标准和价值实现方式。没有明确而科学的价值导向，组织就会失去前进的方向，组织成员就不会产生对组织的忠诚感、认同感。然而，组织是由一个个有生命的个人组成的有机整体，每个人也都有自己的认知、情感、需要、信仰和价值取向。如果个体的个性得以伸展，潜能得以开发，就会产生莫大的成就感和归宿感，进而就会把自己的行动与组织的绩效紧密地联系起来，实现组织的最大价值。 2、现代企业管理理念必须提高人的科学知识水平。 管理中的文化理念就是解决组织价值和成员价值的一致性问题，以价值关怀来调动组织成员的积极性、主动性和创造性，使之与组织结成命运共同体，以此回应环境变化对组织带来的挑战。随着知识经济的深入发展，白领阶层、知识工作者已成为组织或企业的基本力量，对知识的管理和对知识工作者的激励将成为管理的核心任务。因此，提高管理中的文化含量，实现两种价值的融合，就成为未来管理中面临的一项紧迫课题。 3、现代企业管理理念必须促进人的全面自由发展。 传统的管理理念更多地强调组织价值、组织目标，把人完全看成企业管理thldl.org.cn的客体，而忽视了组织成员的个体价值和个人目标，忽视了组织价值和个体价值的兼容性，忽视了人的个性的激励和潜能的开发，最终导致管理效能的下降。组织存在的意义实际上就是组织为什么要创造价值，创造什么样的价值，怎么去创造价值。组织必须为组织成员提供价值趋向，使人的素质得到全面提高，人的能力得到充分发挥，人的社会关系日益丰富，人与自然的关系得以和谐，人的个性得以充分发挥，人的需求不断地得到满足。这是组织存在的基础，也是组织动员组织力量，整合组织资源的载体。 三、现代企业管理理念必须“用知识开发知识” 1.知识经济时代的现代企业管理理念必须把知识改变组织命运的理念渗透于管理的全过程。 “以知识开发知识”是时代发展的必然。未来最成功的企业将是“学习型组织”。因为组织在未来惟一持久的优势，是有比竞争对手学习得更快的能力。谁拥有前沿的知识，谁就占有竞争的制高点。展望21世纪，拥有终身学习的理念和机制，建立多元反馈和开放的学习系统，形成学习共享和互动的组织氛围，使工作学习化、学习工作化，在学习中不断超越能力边界，将是未来管理发展的大趋势。 2.知识经济时代的现代企业管理理念必须把知识最大限度地转化为生产力。 美国管理学家彼得？德鲁克在20多年前就开始注意到知识经济，提出管理就是“知识开发知识”，要利用知识来找出如何把现有知识最大限度地转化为生产力。这实际上就是我们所说的“知识管理”。知识管理是继工业经济时代泰罗的科学管理之后的又一次管理革命，是对传统的管理理念的反思和超越。其核心理念就是要求把组织系统的信息与信息、信息与活动、信息与人有机连接起来，实现知识共享，运用集体智慧和创新能力，以赢得组织的核心竞争力。 3、知识经济时代的现代企业管理理念必须发挥人的创造力。 人是社会生产力中最活跃最革命的因素。传统的管理理念习惯于把资本、设备、劳动力、权力视为最重要的组织资源，认为管理就是这些组织资源的内部配置，而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，对拥有知识、并知道如何利用知识提高效率的知识工作者没有给予应有的关怀和重视。在知识经济时代，无论是盈利组织还是非盈利组织，最宝贵的资源不是它的固定资产，而是它的知识工作者。现代企业管理理念所做的一切，就是提高知识工作者的生产率。 席卷全球的金融危机重创国际银行业，在全球经济出现复苏但步履尚不平稳的背景下，我国银行业将面对怎样的挑战和机遇？上周六，由中欧国际工商学院主办的第三届中国银行家高峰论坛上，众多政府官员、知名专家学者及国内外银行家齐聚论坛，探讨中国银行业在金融海啸后的应对之策。 金融管理咨询:全球银行业面临结构性调整 "全球银行业正在面临一个根本性的结构调整，银行业的黄金时代已经过去。"中国银行副行长、中欧国际工商学院兼职教授朱民开宗明义地指出。 他认为，全球金融根本性已经改变，以美国为代表的消费和金融型"第一集团"开始转型，但是包括中国、韩国、德国、日本在内的制造业和出口型"第二集团"难以快速调整产能，而在进行调整的过程中，银行自然受到影响。全球银行业将面临一个根本性的结构性调整。"首先是大规模和长时间的去杠杆化，其次是银行业监管的改革。而随着银行业的结构性调整，全球银行也将出现几大变化，一是银行业规模的下滑，二是银行业经营模式的变化，三是银行的国际业务将会大规模减少。" 全球最大的金融管理咨询公司埃森哲最新调研显示，来自发达市场和新兴市场的35位银行和私募股权投资基金高管认为，2012年将是一个比较重要的时间点，金融危机的重创可能在未来3年内得到比较适合的修复。这意味着未来三年将是金融机构进行应对、调整和重组的好时机。建行董事长郭树清指出，中国金融业只占总GDP的不到2％，而美国现在已经达到了6％。面临全球银行业的这种转型，中国金融业应该趁势扩张。 金融管理咨询:追求银行业创新与监管平衡 在全球银行业面临结构性调整的过程中，银行业监管的改革成为最为人们所关注的话题。尤其是金融监管与金融创新间的矛盾与协调，引来与会者热议。 中国银监会副主席蒋定之指出："创新和监管是一种博弈，而这一博弈讲求的是平衡而非输赢。一切创新活动都必须置于有效的监管之内，既要有效创新、突破，又要防范风险、预知风险。要通过有效的日常的监管和监控，把金融创新作为金融发展的原动力，把它发展到最大，同时把金融创新带来风险的可能性控制到最小。" 全国人大常委、财经委副主任委员吴晓灵针对银行的风险金融管理咨询thldl.org.cn进一步提出："银行是经营风险的企业，良好的贷款拨备制度和贷款核销制度是银行稳健经营、提高抗风险能力的保证。审慎的会计制度和中性的税收制度有利于引导商业银行准确计算贷款损失、足额拨备和及时核销呆坏账。增强银行确认贷款损失和核销损失的自主权，能更有效地促进银行经营的开拓性、提高银行抗风险的能力，提高银行竞争力。" 中国银监会首席顾问沈联涛则把当前的金融危机视作一场网络危机。他认为，网上交易及全球化使市场可以全天候运作，任何问题都会蔓延成全球性问题，而目前银行自上而下的架构层次已经不能适应全球化市场的风险金融管理咨询要求。"银行的金融管理咨询者应当视野广阔，要充分认识到危机的系统性，从全面的角度而不是从局部的或者单个机构的角度来观察风险。为了解决这个问题，银行必须建立有效的治理结构体系，以便确定、金融管理咨询和对冲多数风险。此外，董事会各金融管理层必须有先进的数据处理系统，以便充分了解全过程的风险及全系统的风险最终存在于什么环节。" 金融管理咨询:中欧商务教育走进重庆 另据消息，"中欧商务教育文凭课程"日前在重庆开班，48位学员都为来自重庆各行各业的高层金融管理咨询人员。重庆是"中欧商务教育文凭课程"的第二个开办地，作为国际上领先的商学院，中欧国际工商学院已经在安徽省合肥市开办了两期中欧商务教育文凭课程培训班，收到了良好的效果。通过在重庆及我国其他中西部地区开设"中欧商务教育文凭课程"这一系统化的高层金融管理咨询培训课程，旨在为我国欠发达地区的经济腾飞和社会发展培养出大批优秀金融管理咨询人才，为有效配合国家实施西部大开发战略做出积极的奉献。 "中国-欧盟商务金融管理咨询培训项目"（BMT）旨在为中国的专业人士提供世界级顶尖实践性商务金融管理咨询培训模式。2007年10月，中欧国际工商学院连同其他三位合作伙伴---欧洲金融管理咨询发展基金（EFMD）、法兰克福金融管理咨询学院（FS）以及IESE商学院，竞标这一主要由欧盟和中国政府提供资金支持的项目，并成功中标。 BMT项目主要是为提高中国（包括西部、中部以及东北部省份）的企业金融管理咨询水平而设计的。其目的是推动中国社会变革和经济改革提供商业运作上的支持，并在中国和欧盟之间建立起长久的经济纽带关系，最终建立起一个强大的、互惠的经济基础，惠及整个中国和欧洲社会。 在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。本版组织了三个“因人设岗”的成功管理咨询案例，供大家参考。运用“因人设岗”降低成本。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。 1、新组建企业管理咨询案例分析的“因人设岗” 东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。管理咨询thldl.org.cn师通关宝典！ 收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。 东湖集团管理咨询案例分析这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑： 一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源管理咨询案例分析规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提； 二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源管理咨询案例分析规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。虽然只有两点，但成了HR部门的一项艰巨而持久的课题。因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。 从管理咨询案例分析来看如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑： 一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少； 二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。采集者退散管理层在综合考虑唐的这些顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析，唐经理在集团工作近十二年，并且已取得MBA学位。对他在集团近十二年来的工作成绩及表现，管理层也作了详细回顾，集中各层员工的反映，唐经理被普遍看好。他在集团的工作经历、能力层次、发展潜力也给了管理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由唐负责。经过充分论证、对他的能力综合测评，最后确定设为管理部，任命唐为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，他也十分满意。 用同样的方式，东湖集团针对分公司的“目标员工”“量身定做”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，东湖集团计划在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。 在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源管理咨询案例状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源管理咨询案例的保持和发展。 2、企业管理咨询案例分析重组中的“因人设岗” 在组织变革中，采用“因人设岗”的积极策略，给关键人才创造平台，集中优势人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作。 前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂)，2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团)。 前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条， 一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先； 另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健品。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需 需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。 王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出”念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将“另起炉灶”。前锋公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不言而喻。 1999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部(主导降压药品)和保健品事业部(主导保健品)。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。 通过前锋集团近两年药品和保健品的均衡发展，优势人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的及时性与正确性。 前锋集团管理咨询案例分析根据两位关键人才的发展，积极主动地进行组织架构的拆分，不仅保持和发展了优势人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，如果忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。 3、企业管理咨询案例分析并购整合中的“因人设岗” 自19世纪以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，其中，不争的实事是：并购给员工特别是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，这些冲击和压力导致员工工作积极性严重受挫，自发地采取自我保护的行为，并使关键人员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。 有研究发现，被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。很显然，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，是企业人力资源管理的重要组成部分。 虹桥公司管理咨询案例分析是由武汉某高校专业实验室的部分科研力量和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成。到2001年，公司的首批产品MT服务器上市销售。由于公司产品的专业性很强，加上对销售成本的考虑，虹桥公司认识到：如果能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的尼森公司也十分看好该产品，并且认定：如果能拥有该产品，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的成本都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，尼森公司通过股权重新划分来“吃掉”虹桥公司。 两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于虹桥公司原有的技术和研发的核心力量集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，李教授表示不满，甚至执意“退出”因为根据他的研发领域，他将被并入尼森公司原有的一个系统部，丧失其原在虹桥公司的技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让李教授感到不平的是，原和自己同在“一条线”的张教授(原在虹桥公司为技术总监)现在明显受到重视，担任另一系统部技术总监。 李教授的“叫板”引起了重组后所有股东及高管层的高度重视：李教授的所掌握的技术虽然在并购后的公司中不足以成立一个新系统部，但是关键性没有丝毫减弱；如果以他为核心成立系统部，则原尼森公司的这一系统部的王某可能会产生同样的不满；如果追求平衡，拿掉张教授系统部技术总监，又实在找不到其他合适的人选，张教授也同样有可能产生不满情绪。 从上述企业管理咨询案例分析中可以看出，企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司发展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必须要前瞻性地去保持、发展这部分资源。为了保持和发展并购中的核心人力资源，“因人设岗”并不是为了挽留核心人才的一种无赖的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。 想一想那些世俗意义上伟大的企业管理咨询有限公司(以销售额、盈利能力、成长性或者其他财务指标来衡量)，你可能会想到财富500强，或者财富100强。问题是：这些企业管理咨询有限公司的人是否优于其他公司的人？这些公司对于人的管理，是否优于其他企业管理咨询有限公司？如果你深入了解这些公司，答案恐怕是否定的。 伟大的企业管理咨询有限公司为什么伟大？让我们以Fortune杂志排名经常位居榜首的GE为例，说明决定公司成功的资源是什么。 第一，伟大的企业管理咨询thldl.org.cn有限公司拥有雄厚的第一资源——财务资源。作为一家上市公司，GE所能支配的资金，远远超过它业务有机增长所创造的。GE的大股东们，是世界上最大的财团，例如大通曼哈顿银行。深知现金的威力，GE前CEO杰克·韦尔奇时代的GE最关注的并非经营管理，而是制定了一个战略：保留核心业务，卖掉非核心而且不盈利的业务。同时，不计成本地收购任何有利可图的行业中数一数二的好公司。 第二，伟大的公司拥有优越的第二资源——商业模式，包括技术。前面讲到，GE不计成本地收购任何有利可图的行业中数一数二的好公司，这是它在一段时期内的一个商业模式。说到技术，GE的创始人是大名鼎鼎的发明家托马斯·爱迪生，自从爱迪生发明了电灯泡并创立GE之后的100多年里，GE的技术发明从来没有间断过。电灯泡就是当初给人间的黑夜带来光明的普罗米修斯圣火，卖电灯泡，在那个时代，是空前优异的商业模式。 人力资源只能屈居第三资源。人力资源虽然是第三资源，但是人力资源却是最难管理的资源。所以，我总是说：资金比人才难得，人才比资金难管。 来看看人力资源和财务资源的区别吧。 其一，企业管理咨询有限企业管理咨询有限公司可以拥有财务资源，但无法拥有人力资源。企业的钱放在银行里，永远属于企业。企业的人每天回到家里，随时可能另谋他职。 其二，企业管理咨询有限企业管理咨询有限公司可以比较准确地估价财务资源，但很难准确估价人力资源。同样一个编程工作，优秀的程序员三天就能做好，平庸的程序员三个星期都做不完。 其三，企业管理咨询有限企业管理咨询有限公司可以快速将财务资源投入到其他商业模式，但无法快速将人力资源投入到其他商业模式。特定的商业模式需要特定的人才。 第四，企业管理咨询有限企业管理咨询有限公司也是最重要的一点，就是使用财务资源只需要把钱从一个账户转到另一个账户，交易就算完成，而对人力资源的使用，必须通过沟通战略和激励才能实现。 虽然管好人力资源，不亚于管好财务资源的重要程度。盖洛普每年都做员工敬业度调查。盖洛普研究发现：只有25%~30%的员工敬业，他们想企业所想，急企业所急，一句话，他们心系企业。55%~60%的员工消极不敬业，他们按时上下班，只求自己工作做到位，对得起自己的工资，但是不会为企业做额外的考虑。剩下15%的员工积极不敬业。所以，人力资源值得花最大的精力去管理，或者更确切地说，去领导。 对领导者来说，要务是，要用强大的领导力，去充分利用财务资源和人力资源，并且维护和创新商业模式。商业模式成功的前提，是充分意识到财务资源和人力资源的局限，并对有限的资源最大限度地利用。对两大资源局限估计不足，容易产生冒进的商业模式，以资金链断裂或执行不利而失败。对有限资源利用不充分，则坐失商机。 “走，去光大银行体验服务!”这句话已经成为深圳银行业内人士在服务培训课上经常提到的一句话。2009年在光大银行被定为“阳光服务年”，深圳分行通过同业学习、改建制度、“倾听计划”聘请监督员挑刺、“十项做法”等行动，实现了分行服务面貌的全新升级，令同行们赞誉不已。 自光大银行总行“阳光服务年”工作开展以来，深圳分行法律合规部作为分行“阳光服务年”的牵头组织部门，“操刀”实施了这项庞大工程。经过一年努力，深圳分行的服务工作得到了各方的充分肯定，分行整体服务水平和服务质量都有了明显的改善，客户满意度大幅提升；在全系统服务工作中，深圳分行从一季度排名第十七位，跃升到二、三季度的第二、第五位，成为全系统服务工作排名较为靠前的分行之一。这一切成绩的取得源于深圳分行领导的高度重视和全体员工的共同努力。 整章建制搭起服务管理框架 近年来，光大银行深圳分行不断完善服务环境，相继出台了《深圳分行服务管理办法》及其实施细则、《深圳分行服务管理督导处罚办法》等一系列明确的规定，服务管理体系从无到有，内容不断丰富并日臻完善，从而有力地促进了分行服务工作的健康运转。 今年初，分行成立了相当于兵马和粮草的“阳光服务年”领导小组，以分行行长为组长，对公、对私业务主管行领导为副组长，各条线部门负责人为成员的专门服务管理机构。在分行“阳光服务年”领导小组的统一领导下，整体工作由分行法律合规部牵头组织实施，相关部门按计划、有步骤、分阶段，切实抓好每项工作的落实。 首先，制定印发关于服务规范若干规定，切实落实制度保障。年初，分行法律合规部数易其稿，历经二次全面修订并出台了《深圳分行服务管理办法》及其实施细则，对网点服务进行了严格的规范，要求员工使用文明规范用语，坚持热情服务、文明服务、规范服务。先后制定了《深圳分行“服务明星”评选及奖励办法》、《深圳分行服务管理督导处罚办法》等8项规章制度，建立了明查暗访等内部监督机制，为更好地开展“阳光服务年”工作奠定了坚实的基础。 其次，不断改进服务考核办法，做到有奖有罚，奖罚分明。分行专门出台了《深圳分行营业网点服务管理考核、评比方案》，坚持季度考核和评先、年度总评的监督管理模式，建立每季服务情况通报制度和季度考核情况反馈制度，并从今年起进行季度“优质服务流动红旗”、“优质服务黄色警示牌”和季度、年度“服务明星”的评比活动，实施服务管理的长效机制。 今年来，分行共评选出20个“优质服务流动红旗”窗口，授予8个单位“优质服务黄色警示牌”；评比表彰“服务明星”84人次。 多方监督铁腕整改服务到位 今年，深圳分行完善了客户投诉处理机制，搭建内外部客户反映问题、解决问题的有效渠道。分行法律合规部专门设立了投诉处理岗，明确岗位职责，健全投诉处理制度。今年5月，分行开通了客户服务投诉热线和24小时监督专线电话28895595，相关电话在各网点营业大厅、柜台、自助设备上公示，指定专人接受和处理客户投诉。在各网点设立客户意见箱，由分行法律合规部负责管理，争取尽最快速度解决客户投诉。在内部设立服务投诉信箱，收集行内对管理部门的意见与建议，督促相关单位落实整改，强化整改效果，切实提高客户满意度。 据统计，今年以来，分行共处理客户投诉84件，件件都得到及时妥善处理。值得一提的是，深圳分行今年7月和10月出现了客户零投诉情况，实在是难能可贵。 为搜集监督意见，分行建立了阳光服务年“媒体义务监督员”等社会监督制度，广泛听取媒体记者以及社会各界对该行的意见和建议，及时改进服务工作。 今年5月，分行决定聘请新闻媒体记者作为义务监督员在全辖开展服务暗访活动。5月21日晚上，分行举行了一场简朴而隆重的“阳光服务年媒体义务监督员”聘书颁发仪式，特别聘请了深圳9家主流媒体的记者，以一个普通客户的身份，在全辖范围内开展暗访活动，就分行服务工作进行“挑刺”。暗访活动开展以来，“媒体义务监督员”已累计共暗访50多次，涉及22家支行，其中得满分10次、80分以上15次、60分以上2次。此举进一步加大了社会监督力度，有力地推进了分行“阳光服务年”各项工作的开展。 7月30日，分行又召开了“阳光服务年媒体义务监督员”座谈会。会上，媒体记者畅所欲言，分别从不同的角度对分行服务工作发表了各自看法，提出了相关意见、建议30多条，对进一步创新服务内容、提升服务质量起到了积极的促进作用。 分行还设立“阳光服务年”联络员制度。根据分行“阳光服务年”工作的整体安排，为了提升内部服务效率，分行在各部门、各网点设立了“阳光服务年”联络员。这些联络员是分行“阳光服务年”办公室与各经营单位、各部门沟通的桥梁，在分行“阳光服务年”工作中起到了承上启下的作用。 强化培训推进服务规范化 今年以来，深圳分行举办了一系列高水平的学习、培训活动，全力打造专业化服务团队，这些措施无不使服务成为深圳分行一张崭新的名片。 通过招投标形式，选定中介合作机构。针对以往部分网点服务观念陈旧，服务设施残缺，窗口设置不尽合理，一线人员业务熟练程度不高、操作技能欠缺，客户投诉时有发生的状况，分行领导充分认识到，要想在激烈的同业竞争中赢得主动，必须创新服务手段和服务方式。根据分行领导的指示，分行法律合规部通过公开招投标形式，选聘中介合作公司，配合开展培训前摸底调研、科学制定员工培训计划等一系列有关服务工作的行动。 今年2月，由分行法律合规部牵头，与中介公司共同举办了四期、覆盖28家网点人数约260多人的一线员工服务礼仪规范培训。此次培训，分行将情景模拟演练与案例分析相结合，采用“理论与实操并举，讲师与员工互动”的新型训练模式，采取“统一标准、封闭训练、达标考核”的形式，通过“5·4”计划实施培训，收效十分明显，员工的专业技能得到了进一步提高。 5月，针对一季度总、分行神秘人暗访和分行督导检查发现的问题，分行法律合规部又再次牵头组织开展了柜台经理、大堂经理、对私客户经理和分行“阳光服务年”督导员的服务层次提升培训，进一步统一了服务标准。 据不完全统计，今年以来，分行组织各类服务培训累计超过600人次，收到了预期效果。 分行组织开展的服务演练大比武等一系列比赛活动，营造良好的服务氛围。4月，由分行法律合规部主办，办公室、人力资源部、运营管理部、零售业务部、计划财务部和分行工会配合，在全辖开展了以“阳光在心，服务在行”为主题的服务演练大比武活动。活动中，总行“阳光服务年”办公室的领导前来观摩，得到了总行有关领导的高度评价。经过7场、3个环节的预、决赛，最终评选出分行营业部等一、二、三等奖，直接参与演练员工和受益员工达900多人次。 9月，分行工会举办了业务精英竞赛活动，督促大家学习业务知识，并做到学以致用，切实提高工作水平。如果说服务演练大比武是为了外树形象的话，那么，业务精英竞赛就是在内强素质。 10月份，分行法律合规部组织了辖内中层以上管理人员40多人，分成两批，在分行领导的带领下，先后参观了我市荣获“2008年度中国银行业文明规范服务示范单位”称号的10家同业网点，对其服务工作进行实地调研学习，此举在深圳同业引起了强烈反响。通过观其情，察其实，取其经，悟其道，受益匪浅。从中，分行找出了自身服务工作存在的不足，并将逐步落实各项整改措施。据深圳市国内银行同业公会称，这次行动在深圳同业可谓首创。 11月份，分行法律合规部又组织开展了“阳光服务年”主题演讲比赛活动，全行各个单位派人参与，力求通过演讲比赛，营造良好的服务氛围。这一创举，体现了分行领导致力加强服务规范化、标准化建设的信心和决心。 细节落地服务盲点逐个找 工作中，深圳分行员工注重坚持扎实地开展服务工作，努力使服务成为员工的行为习惯，并将其贯穿于日常工作的全过程。 按照总行“阳光服务年”工作要求，分行从7月份起开展了“倾听计划”活动，从不同的层面和不同的角度听取各方意见，从而使客户和基层的声音能及时反馈到分行和总行，为全行内外部服务的持续提升打好了基础。 大力推行“十项做法”。包括领导当大堂经理、举手服务、对公开户流程优化、员工家访等，以提升服务水平。分行每月安排专人，通过监控录像抽查网点的落实情况。 开展客户满意度调查。配合总行做好内外部满意度调查工作，进行分行客户满意度有奖问卷调查。今年第二、第三季度，分行连续取得对公客户满意度排名全系统第一的好成绩。 加快网点硬件改造，提升网点服务功能。深圳分行成立已经有16年，有些网点从成立至今一直没有搬迁，也未曾进行较大规模的二次装修改造；有些网点门面、柜台陈旧，功能已不适应现实服务要求，针对19家网点提出的一些硬件维修问题，分行主管计财的副行长亲自率领有关部门人员，赴实地进行考察，切实了解基层网点的需求，进一步优化网点环境、规范网点标准，充分发挥网点的服务功能。 优化业务流程，不断提升服务效率。为提高工作质量和工作效率，分行放款中心以“服务基层、提高效率，促进业务发展”为宗旨，通过整合放款操作流程，细化业务管理办法和岗位职责，加强内部管理，建立起放款后重检、放款资料跟踪、日常业务学习、与经营机构长效沟通、工作月报通报等制度，以细心、用心、耐心的服务，高效促进分行信贷业务的快速稳健发展。 开展“结对子”活动。目前，分行机关13个部门都与经营单位“结对子”。分行有针对性地把业务发展慢、经营最困难的支行与风险管理、公司业务等部门“结对子”，其他后台管理部门与规模相对大的支行“结对子”，通过“结对子”促进业务发展，提高服务水平。同时，将“结对子”活动与分行部门的平衡计分卡考核挂钩20%，如果“结对子”支行考核倒数第一，那与其“结对子”的部门则被扣减20%的绩效工资，达到了分行部门与支行同呼吸、共命运的目的。 赏罚分明提升执行力 分行在服务管理实施过程中，一直高度重视和运用督导检查平台，将督导检查作为服务管理的重要手段和切入点，强化一个“管”字，突出一个“严”字，努力促进服务管理制度的有效贯彻与落实。 分行加大检查力度，开展明查暗访工作。每季度，由分行法律合规部牵头，组织有关人员成立督导检查小组，通过一看、二查、三调阅，采取不定期、不定对象的突击检查方式，重点对营业网点的观瞻规范、服务规范实行督导检查，每季度不少于一次，检查覆盖面达到100%。对检查出来的问题现场与网点负责人交换意见，提出整改要求，确保网点形象及服务质量稳步提升。 期间，分行行长朱慧民同志也亲临网点现场督导“阳光服务年”工作，实地考察网点服务环境、员工仪容仪表及其服务行为规范情况，并到网点监控室抽查录像，与网点负责人、柜员、客户经理及大堂经理亲切交谈，听取网点落实服务工作情况。朱慧民指出，“阳光服务年”活动是今年的一项重点工程，各单位一定要高度重视，紧密配合，必须积极采取措施，真正将“阳光服务年”落到实处。 同时，分行还聘请了中介机构定期对营业网点进行暗访检查，并将暗访结果向全行通报，强化考核奖惩，提升执行能力。 做好后续跟踪，督促整改落实。分行在抓好督导检查的同时，针对督导、暗访发现的问题，及时下发整改通知书，督促整改落实。今年来共下发整改通知书112份，收到整改报告112份，每件都有着落。通过全方位检查、通报、督办、整改，分行服务管理到位，问题整改落实，网点形象明显改善，服务质量大幅度提升。 ■链接 做大格局倡导“全员为客户服务” ———光大银行深圳分行2010年服务工作整体思路 2009年，深圳分行通过规范制度、暗访监测、督导检查“三位一体”的管理制度，在推动分行服务形象的进一步提升，促进业务创新和发展方面取得了成绩。 2010年，深圳分行将再接再厉，推动服务管理体系地有效实施，不断地完善服务设施，提高服务效率，降低客户投诉，构建“全员为客户服务”的大格局。 从细节入手、从全行入手，前、中、后台全面提升服务。首先，完善服务设施，统一服务标准；加强语言、行为艺术培训；改进、美化整体形象。其次，开展全员培训。包括客户经理、分行机关岗位人员的培训。在此，完善服务考核体系，成立服务考核管理委员会，完善对各单位的考核办法。 此外，分行还将加大处罚力度，树立正反典型。选聘暗访机构，以暗访报告作为处罚依据。完善大堂经理服务考核体系。 为推动服务向纵深发展，强化全行服务意识，2010年全行将举办一系列活动，比如营业网点、各部门均参与的“服务大比武”，旨在树立标杆营业网点的业务知识竞赛、挑毛病比赛等。 1 前 言 客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)最早是由美国计算机技术咨询集团于1997年提出，从2000年开始，CRM成为国内企业应用领域的焦点之一。现代企业管理经历了几个发展阶段，从生产为核心到产品质量为核心，再到现在的客户为中心，这些变化的主要动力就是社会生产力的不断提高。经过几年的发展，全球的CRM市场一直处于爆炸性的快速增长之中。有资料表明，近两年在美国这一产业的增长幅度是每年400%。国内企业除了电信、银行等行业已经部分地建设了CRM系统外，普通企业真正建设CRM系统的并不多见。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理机制与企业管理创新模式，应该是我国企业的发展目标。随着信息技术的迅猛发展和日益普及，尤其是网络技术的广泛使用将促使CRM得到更好的实施和应用。 2 CRM的内涵和功能 (1)CRM的内涵 所谓CRM是指通过管理客户信息资源， 提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。客户关系管理的目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新关系。这种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，实施于企业市场营销、服务于技术支持等与客户有关的领域。利用CRM系统可以通过提供更快速和周到的优质服务以吸引和保持更多的客户; 通过对业务流程的全面管理降低企业的成本;利用CRM系统企业能收集、追踪和分析每一个客户，充分了解他们的需求，并把客户想要的送到他们手中;利用CRM系统能够观察和分析客户行为极其对企业利润的影响， 使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。CRM作为一种新的经营管理哲学，其内涵可以从以下几个不同角度、不同层次来理解。 ①客户关系管理是一种管理理念 客户关系管理的核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。现在是一个变革的时代、创新的时代，比竞争对手领先一步，就可能意味着成功。业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具。在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对原来的管理方式进行改变，变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。在互联网时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。所以，客户关系管理首先是对传统管理理念的一种更新。 ②客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制 客户关系管理实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”。一方面使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保护更多的客户，从而增加营业额;另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。 ③客户关系管理是一种管理技术 客户关系管理将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。 (2)CRM的主要功能 CRM要允许客户通过Internet向企业定购产品，递交订单，包括产品的型号、数量、交货日期等;允许客户提出和浏览服务请求、查询常见问题、实现自助服务;能有效地帮助企业发现潜在客户，帮助企业各部门及时获得客户互动信息; 要在企业和客户间建立和维护卓有成效的“一对一关系”，给客户提供充分个性化的服务;企业能跟踪并分析每一个客户的信息从而知道什么样的客户有什么样的需求，能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润达到最优化，使得决策者所掌握的信息更完全，从而能及时地作出决策。 ①实现企业利润最大化 CRM深刻揭示了客户作为现代企业重要资源的价值，完整阐述了用户至上的理念，认为应该将客户需求、客户受益贯彻于企业经营管理从研发、设计、生产、销售和售后服务的全流程，而且应该将客户满意和客户忠诚度作为全体部门、全体员工工作的中心目标，以发展长期客户关系和客户价值最大化来实现企业利润最大化。 ②提高企业管理效率 CRM将所有客户信息集成管理，使客户信息真正成为企业的可控资源和共享资源，最大化发挥其价值，而提高企业管理效率，提升企业竞争力。 ③充分实现业务目标 CRM是利用信息技术进行销售管理的工具，通过多层次企业内外交互式电子信息平台，对客户信息集中管理，使企业内部信息共享，完成识别客户，开发客户，提升客户，关怀客户和客户自助等功能，通过实时动态控制销售活动而充分实现业务目标。 3 CRM中的信息技术应用 (1)网络技术的应用 企业利用网络技术将相关企业产品、订单等信息放置于自己的网站上，客户借助于网站上的说明和帮助信息，提出和浏览服务请求，查询问题，检查订单状态，实现网上的自助服务。 企业通过网站可以更方便、快捷地找到潜在的客户。当浏览者对企业产品有兴趣时，可要求浏览者通过注册填写有关资料。这些注册了的人员都是企业的潜在客户，企业相关人员可以有针对性地推销产品，同时由于节省了费用降低了产品成本和价格，增强企业的竞争力。 企业利用网络技术还可以开展网上调查活动，以了解客户对产品特性、品质、式样、服务等各方面的意见，协助产品的开发和服务流程等的改进，使企业的各个部门能及时获得客户信息。 (2)数据仓库的应用 数据仓库是一个面向主题的、集成的、不可更新且随时间不断变化的数据集合，用于支持管理人员的决策。数据仓库技术能比较好地解决来自销售、市场、制造、库存、客户服务等各部门的分散数据提取和处理问题，从而达到更好地了解客户、更方便地提供服务的目的。 (3)数据挖掘技术的应用 数据挖掘就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程。数据挖掘是一种从大型数据库或数据仓库中提取隐藏的预测性信息的新技术。它能开采出潜在的模式，找出最有价值的信息，指导商业行为或辅助科学研究。原始数据可以是结构化的，如关系数据库中的数据，也可以是半结构化的， 如文本、图形、图像数据，甚至是分布在网络上的异构型数据。发现知识的方法可以是数学的，也可以是非数学的;可以是演绎的， 也可以是归纳的。已有的知识可以被用于信息管理、查询优化、决策支持、过程控制等，还可以用于数据自身的维护。因此，数据挖掘是一门广义的交叉学科，包括了数据库、人工智能、数据统计、并行计算等方面的技术。在企业管理客户生命周期的各个阶段都会用到数据挖掘技术。数据挖掘能够帮助企业确定客户的特点，从而可以为客户提供有针对性的服务。 (4)在线交流技术的应用 企业通过在网站上设立留言板和E-mail，提供一个获取客户意见的窗口，接受客户的投诉，对客户的意见及时反馈。通过反馈信息可以让客户充分感受到他们得到了企业的尊重，最终达到提高客户满意度的目的。同时，企业可建立自己的BBS， 通过BBS了解消费需求、市场趋势等，作为企业改进产品、开发新产品的参考。 (5)公共对象请求中介技术的应用 公共对象请求中介技术是解决CRM系统中分布异构多数据源数据访问问题的体系结构。使用该体系结构，不同操作系统、不同编程语言、不同网络协议的应用系统可以方便地进行互操作，从而解决数据的集成问题。其核心是对象请求中介(ORB)，ORB在传递参数时将参数转换成为与平台无关的格式， 屏蔽了各种平台数据格式的差异，从而实现了CRM的平台无关性。由此， 操作人员在CRM系统中只需向服务器对象发送访问请求，就可以实现透明地访问不同的数据库。 4 企业CRM的实施 (1)企业信息基础建设 企业实施CRM的第一步是作好信息基础建设。首先是硬件方面，在PC机拥有量上至少在关键部门达到人手一台，服务器拥有量上至少达到一个部门一台。其次是软件方面，企业应结合自身特点有选择地购买和开发相关软件。第三是网络建设方面， 企业要建设好内部Intranet网和自己的网站， 使用DDN上网， 充分发挥网络的作用，从可行性、安全性、易用性方面提高网络的使用性能。 (2)客户信息建设 ①建立客户主文件，考核客户的信誉并建立记录 对新老客户、长期或临时客户的优惠条件也应有所不同。客户主文件一般应包括以下3方面的内容。客户原始记录%即有关客户的基础性资料，它往往也是企业获得的第一手资料，具体包括客户代码、客户级别代码、客户类别代码、行业代码、客户名称、地址、邮政编码、联系人、联系电话、开户银行、合同号和消费记录等。统计分析资料%主要是通过顾客调查分析或向信息咨询业购买的第二手资料。包括顾客对本企业的态度和评价与存在问题、摩擦、信用情况、与其他竞争者交易情况、需求特征和潜力等。企业投入记录%企业与顾客进行联系的时间、地点、方式(如访问、打电话)和费用开支、给予的优惠、提供服务的记录、合作与支持行动、为争取和保持每个客户所做的其他努力和费用。 ②了解客户的需求 通过建立一种以实时的客户信息进行商业活动的方式，将客户信息和服务融入到企业运行中去，从而有效可行地在机构内部传递客户信息。 ③建立并保持顾客的忠诚度 通过提供超过客户期望的服务，将老客户发展为忠实客户，针对具体顾客采取具体的措施来保持企业对顾客的吸引力。 (3)建立数据模型 数据库技术是一种综合性的解决方案，在收集完各种统计信息资料后，下一步要做的就是建立数据模型，通过分析具体指标，逐渐量化来构造数据模型，进一步发掘数据构建性能卓越的数据仓库，建立起整个CRM的框架体系。 (4)开发数据仓库系统 数据仓库是数据的中心仓库，包括来自多种源系统的数据。它支持多种结构，通过网络进行商业通信和交易处理。在模型构造成功后，组织技术人员来开发应用数据仓库系统，实现大型数据库与市场营销的结合，成功地实施CRM客户关系管理系统。建立与客户长期的合作关系，提供更准确和成功的市场信息，并预测客户未来的行为和客户对新的产品或服务的反应。 (5)企业人才建设 企业实施CRM必须加强人才建设。CRM首先是一种管理理念，如果企业仍然是旧有的管理理念和模式，实施CRM就没有成功的可能性。企业要加强员工培训，使专业人员既掌握本职技能，又要掌握多媒体技术、网络技术以及信息存储、检索和传播技术，同时转变观念，学习和掌握CRM理念，提高员工的素质。 5 结 论 CRM系统一般都包含营销管理、销售管理、客户服务三个部分，在实施CRM时， 企业可以根据自己的实际情况，本着分步实施、逐个突破的原则，有步骤、分阶段地达到客户关系管理的要求，更好地促进CRM系统的应用。 运营型CRM，也被称为“前台”CRM，它与客户直接发生接触。我们将企业与客户接触的媒介看成“接触点”。运营型CRM可以确保企业与客户的交互，并使其合理化，但这不一定意味着是最优化服务。分析型CRM，也被称为“后台”CRM，用来分析发生在前台的客户活动。分析型CRM需要各种新技术和新的业务流程的支撑，可以把大容量的销售、服务、市场及业务数据进行整合，将完整可靠的数据转化为有用可靠的信息。再将信息转化为知识，为客户服务和新产品的研发提供准确的依据。而协作性CRM则是为了实现多种客户交流渠道的集成，并协同工作，来保证企业和客户都能得到完整、准确而统一的信息。 现今，绝大多数企业已经意识到客户相关数据的重要价值。企业可以运用分析型CRM来收集、整合和分析客户数据，以提高企业的营销、销售和服务能力。分析型CRM有助于企业回答如下问题： 谁是最有价值的客户; 哪些促销活动为我们赢得最好的客户; 我们如何获得更多的交叉销售和追加销售的机会; 谁是处于流失边缘的客户，我们如何提高他们的满意度和忠诚度。 CRM专家Robertson Stephens曾经这样描述过分析型CRM的功能：“我们认为，分析型CRM有两个核心作用：其一，使用准确、易用的报表工具来分析和理解有关客户的数据;其二，在这些数据的基础上来定制产品、服务以及相应的交互方式，从而以合适的方式、在合适时间并通过合适的渠道满足客户的需求。” 对所有的公司来说，有效的数据收集(数据仓库)和数据分析(数据挖掘和分析性报告)是增强CRM功效的关键。简单地说，分析型CRM增强了企业获利的能力。更多的公司开始投资于分析型CRM，从而赢得了一定的战略优势。如今，很多企业都急切地需要数据仓库和数据挖掘的服务。据报道，在1999年83%的美国公司正努力开发或宣布开发数据仓库相关技术。数据仓库技术在最近10年获得了长足的发展。分析师推算目前的数据仓库和数据挖掘市场已达到200亿美元，并预计到2005年复合增长率将达到47%。 一、部署分析型CRM的三大策略 这三大策略即是自建、购买和外包。下面是CRM主要的“分析”功能： 数据管理(数据仓库); 客户细分和行为分析; 促销分析; 定制个性化的目标营销、销售和服务。 当企业决定建立数据仓库、数据挖掘和分析报表功能时，有三个选择方案：自建(公司自行开发，通常有外部咨询师的协助)、购买(购买现成授权软件，通常来自于咨询公司)或者外包。 1.自建 企业内部自行开发通常是最昂贵的选择，因为企业必须定义所有的需求，支付昂贵的软件开发费用并承担所有的研发成本。 自建并管理数据仓库解决方案既耗时，又费成本。通常开发时间是一到二年。一般来说，不管如何付费，系统集成商只能为公司建立一个解决方案，然后让公司自己去维护、运营和改进系统。选择自建的公司必须在存储器和应用系统软硬件上投入大量的资金。并且最初的软硬件费用只占到总成本的一小部分，大部分成本由后期维护所引起的，尤其是业务需求改变所引起的新的维护需求。 许多自建解决方案的公司发现他节门为自建成本和系统运行的复杂性所困扰。自行收集数据、管理相关系统并根据数据来实现价值，并不是大多数企业的核心竞争力，并且在费用上也不是他们所能够承担的。 考虑到时间和金钱，自行建立和维护数据仓库与数据挖掘设施的成本太高。绝大多数数据仓库项目在花费数百万美元后以失败告终。40%的项目甚至没有进展。 2.购买授权软件 成本相对少一些的方案是购买授权软件和系统。购买软件的费用主要包括最初的费用以及后期的升级费用。此外，还需要交纳软件的终生维护费用，这可能是最初费用的两倍。如果需要个胜化定制，企业将有可能支付额外的咨询服务费用。除了这些，“购买”方案也意味着与“自建”选择一样，公司必须购买软硬件，自己配置和运行大型的复杂系统，或者在昂贵的咨询人员的协助下进行。 选择购买授权软件的公司需要拥有大量的IT资源并必须做好如下准备： 架构支持应用系统的IT基础; 筹集在软件购买和部署上所需的大量资金; 内部专家和用户需要进行广泛的讨论，以提高软件的利用率; 维持日常的软件升级、模块添加和排错。 3.外包 与前面的两种选择相比，公司将服务外包给提供数据仓库和数据挖掘的公司将会更加有效、经济。 在这个选择中，服务提供商承担硬件、软件和人工成本;公司只需支付服务费用(通常是月付)。企业和服务提供商可实现“双赢”：一方面，企业避开了高昂的IT基础自建成本和人员成本;另一方面，服务提供商获取定期收入。 分析型CRM外包商可以为企业提供完整解决方案，可以为企业实现专家管理，具有较强的柔性，并易于升级，能动态降低复杂性和成本，同时对企业人力资源造成的影响也非常小。 许多公司已经认识到外包具有独特的优势。在1990年，美国在计算机操作外包上花费了72亿美元。仅仅8年后，国际数据集团(International Data Corporation，简称IDC)报道说，世界范围内，外包IT流程的花费已经接近1000亿美元，到2003年可望超过1510亿美元。而且还发现，65%的Web公司正在计划外包。IDC的报告还指出，营销应用系统，尤其是客户管理软件，是发展最快的细分市场(达到44%，远高于所有应用系统15%的成长性)。营销应用系统估计在2004年会以50%的速度成长。 二、分析型CRM外包模式的优点 成功的外包能使公司将精力集中在他们的优势业务上，以实现公司使命。分析型CRM管理模式的优势主要体现在几个方面： 1.降低前期成本和总体风险 (1)零设备成本 Forrester对40个500强公司进行的研究表明，95%的公司认为实施客户数据管理系统的成本超过50万美元。雇佣一个数据仓库/数据挖掘服务公司意味着本公司可以省去软件和硬件系统的前期费用。服务提供商将承担整个分析型CRM基础设施的运转，包括存储器、数据仓库系统、分析和挖掘软件、应用服务器和软件等。 (2)人工成本最小 以合理的成本找到数据仓库和数据挖掘专家非常困难，因为专家需要同时具备数据收集和管理、软件、数据库营销、统计和数学等方面的知识。75%的公司报告说，公司IT员工中只有不到15%接受过数据仓库方面的良好培训。由于数据仓库和数据挖掘技能的欠缺，许多公司雇佣外部咨询公司的IT人员。 外包模式使得公司能够获取有才能的数据仓库分析专家，而不用花费时间和金钱进行内部团队建设。雇佣咨询公司而不是组建内部团队，可以把招募、培训、和保留专家的成本转嫁给服务提供商，这样可以让公司员工腾出时间来开展更具有优势的业务。 (3)降低整体风险 因为设备和人员成本下降、实施速度的加快以及外包提供商提供的专业知识和技能，公司雇佣外包公司开发分析型CRM比自己购买或开发系统的风险小得多。根据一项研究发现，内部自行开发的数据仓库项目，有大约85%未能达到预定目标，而40%的项目甚至没有开发出产品。相比之下，外包服务解决方案通常能保证交付服务，并且如果客户不满意，他们可以更迅速地放弃服务提供商提供的服务，这样投资损失就很小。 2.实施周期短 在Forrester研究的40个500强公司中，几乎三分之一认为自行实施一个客户数据管理系统需要的时间超过一年。选择外包提供商可以大大降低部署时间，因为基础设施和应用系统是现成的，测试后就可以运行。与系统集成商喜欢延长工程周期相比，外包服务提供商更喜欢鼓励迅速推进工程以服务于客户。因此选择外包分析型CRM比自行开发和部署解决方案快得多。 3.总成本低 (1)降低运营成本 在一项由Benchmark Research完成的研究中，超过50%的商业企业和83%的公众组织发现外包能削减成本。同时，这些组织在报告中指出：IT服务质量得到了提高。有研究机构估算，通过外包能节省20%～40%的成本，可见，外包分析型CRM可以让公司急剧降低运营成本。外包服务提供商最小化了初期设备和员工成本。而且成本的节省在服务协议期内可以不断实现。 (2)支付灵活 外包提供商提供月付服务，允许客户分期偿付费用，直到他们意识到解决方案的优点，与在实施前发生巨大的前期费用相比，这有很大的成本效益优势。 (3)基于功能的定价 费用支付不是“一刀切”，服务提供商通常根据将部署的数据量和分析系统的复杂性的不同进行定价。客户成本随着业务和分析需求的发展和波动而变化。对数量不连续或分析需求断续的公司，以及需求不是很大的中小型公司来说，这是非常实惠的。 4.适用、持续改进并且免费升级 (1)易用的报表和应用系统 分析型CRM解决方案的核心价值在于，企业管理层可以根据及时、直观的报表作出决策。开发和交付强大、易用的分析报表经常是试图自行开发分析型解决方案公司的失败之处。与数据仓库和数据挖掘基础设施一样，外包提供商解除了客户这方面艰难而复杂的工作。服务供应商提供日常的定制化、基于Web的报表。分析报表根据企业用户的需求设计，易于操作。企业用户不需要专门的统计员。报表使得公司可以进行如下分析：产品性能、销售规划、客户行为、客户细分和关系、地理分布、网站业务量、促销有效性等。服务供应商也提供“有预测能力的数据挖掘模型”，应用于企业CRM和营销系统，进行多渠道的交叉销售和追加销售，或者开展个性化的促销。 (2)持续改进 由于外包提供商需要吸引和保留客户，所以更可能持续的改善服务的特色和功能，从而增加分析型CRM高端客户的价值。外包的发展和改进比自行开发和购买授权软件更迅速可靠。例如，服务供应商的客户在获得不断改善的服务的同时，而不用增加时间、人员和预算。 (3)简化升级和定制化 随着服务提供商改进和扩展服务功能，客户可以从中获得更大的收益。服务提供商负责软件开发、硬件升级、基础设施的部署和测试。通过外包商提供的服务和分析型CRM应用系统，公司能够比自行开发或购买授权软件更快地分析客户分析需求，并完成特定的工程。 (4)规模经济效应 由于拥有多个客户，使分析型CRM外包商能取得规模经济效应。在交付解决方案的过程中，外包服务提供商拥有加速开发的技巧和能力。这些强大的能力可以让客户低成本、高性能地分享。 5.高投资回报率 如前面叙述，分析型CRM既增强了公司获取 新客户的能力，又提高了向现有客户销售更多产品的能力，还提升了客户忠诚度。外包模式通过快速部署和改进易用性和柔性帮助企业达到业务目标，实现企业利益最大化。此外，外包模式代表着更低的资金成本。考虑到前期成本和运营成本，与自行开发解决方案或购买授权软件相比，失败风险会更低。 三、结 论 对于想知道如何更有效实施分析型CRM的公司来说，最好的决策就是雇佣外包服务提供商。在外包模式下，公司能更有效感受到商务智能的效益，不仅可以改进营销效率，增加收人和边际利润，还可以提高客户忠诚度。选择分析型CRM外包解决方案的公司将可以回避高得惊人的系统开发成本和员工成本，并低风险地享受迅速的方案部署。企业也将感受到应用系统具有更大的灵活性和可用性，因此分析型CRM应用系统更容易满足特定的需求和目标。更重要的是，选择外包分析型CRM的公司将看到更高的投资回报。 客户关系管理(CRM)市场目前仍然方兴未艾。AMR Research估计2003年全球CRM市场将增长16%，到2004年将达到顶峰。而且CRM的高速发展与中低端CRM的强烈需求密不可分。市场研究机构Jupiter Media Metrix估计，到2006年，北美中低端CRM、电子商务和财务管理应用软件的购买量将从2001年的9.71亿美金攀升到34亿美金。AMR Research认为中低端市场和企业部门级市场在以后的10年中将有441亿美金的机会。 在中国，作为“舶来品”客户关系管理(CRM)已经沸沸扬扬传播了好几个年头了。用户、咨询公司、软件厂商、政府机构等对CRM这个词已经不再陌生。社会各界对CRM理念多少有所了解。如今，更多的人开始思考“CRM对我的企业到底能够起到多大作用？”，也更多地关注CRM“做什么”、“谁来做”以及“怎么做”的问题。这是令人感到欣慰的事，表明人们对CRM的认识已经从感性向理性转变;这同时也“映射”出CRM体系正逐步走向成熟、走向应用。可以说，CRM已经向“成熟”和“应用”迈出了坚实的一步。 但是，CRM产品本身也在不断发展。不断发展的CRM应用系统未来会怎样呢？以下我们将以一种结构化的方法来分析CRM应用系统的发展趋势，这种结构化的方法主要体现在产品的环境、组织、基础结构、结构、客户化和集成性。 (一)环境 环境是企业在选择软件的过程中最简单的技术架构的评估标准，而且是最容易区分的。最重要的环境就是CRM产品所支持的服务器平台和数据库。企业在选择CRM产品时，最好不要改变现有的服务器平台和数据库标准，否则将会增加很多投资。因此一个CRM产品最好要支持企业原有环境。 未来的CRM产品，起码要支持一个或多个国际上最先进的服务器平台和数据库标准。例如Microsoft 、Sun、IBM和Oracle等服务器平台。除了这些最主流的平台外，功能强大的CRM产品还应当支持一些“第二层环境”，例如：HP和Sybase服务器管理系统。这样可以确保CRM产品具有更强的环境适应性。 (二)组织 产品的“组织”主要用来反映各组分的配置方式，以及组分间接口和通信协议。 未来CRM产品的“组织”主要包括三个成分：客户端、应用服务器和数据库。未来的趋势是利用无线技术和基于Web的技术;并且确保客户、客户服务人员、销售人员和现场服务人员等多种用户能够拥有统一的用户界面，以及不同的使用权限。 (三)基础结构 基础结构用来为多个用户和共享的资源系统(例如CRM应用系统)提供系统级、独立应用的中间层服务。服务包括基本的请求处理、队列排序、流程管理、记忆管理、数据库管理和事务管理等。 “门户”是未来基础结构中发展的一种重要形式。因为企业使用了采用“门户”技术的CRM产品，就可以在一个环境下，访问多个CRM应用系统，看到多种报表，或者在不同维度上来检查企业的业绩。 基础结构的开发主要将基于Java和J2EE的。 (四)结构 我们这里所讲的结构是指，CRM产品组织中的主要内部成分是什么，以及它们如何被建立，由什么组成。未来典型的CRM产品主要还是基于Web的三层组织。 l 网页/表示层l 程序逻辑(用于应用软件功能和应用服务功能)l 数据模型 其中，我们需要强调的一点是，未来的CRM产品将要在支持Web服务上进行“强化”。Web服务已经成为一种具有吸引力的交互方式。Web服务的标准化目录和查询功能、界面说明，以及通信协议使得“集成”的复杂性的降低和成本的降低都将成为可能。 (五)客户化 显然，所有的CRM应用软件都可以实现客户化(定制)。事实上，所有的运营型应用软件定制化多少都会反映公司业务流程和信息结构的特征和细微差异。一个CRM产品套件客户化时有两个方面的结构因素。一方面，元数据的角色;另一方面，使用标准化技术还是专有技术。当一个产品的结构基于元数据时，客户化可以通过元数据来实现。不要使用低层级结构和编码工具，企业应当使用高层级元数据和可视化工具，这样可以确保客户化更加容易、快速和可控制。 当一个CRM产品的结构以标准化、大众化的技术建立时，就会有许多用于客户化的工具。当一个CRM产品建立在专有结构基础上时，企业被迫使用供应商的客户化工具。 “客户化”的焦点在于：什么能够获得客户化，以及执行客户化时所使用的机制。为了有助于企业客户定制产品，未来CRM产品将主要基于元数据进行开发。 (六)集成性 CRM系统主要用来为企业提供一种广泛与客户“打交道”的工具和方法。CRM产品必须要定制来反映企业的业务流程和信息结构。更为重要的是，产品也需要与内部和外部的业务系统进行集成，以自动化业务流程。内部业务系统主要包括其他运营型CRM应用系统和后台系统，以及数据仓库和分析型应用软件;外部系统主要指销售和营销业务合作伙伴的CRM系统，以及供应商的后台系统。最有意义的是，CRM产品应当提供一种集成的客户视图，收集不同种类来源的客户信息，并能够提供对所有应用系统的统一的访问。集成是一项关键而复杂的任务。集成是企业在实施CRM的过程中所遇到的最困难的任务之一。为了解决这个问题，业界衍生了一个系统集成行业。目前在市场上有很多集成技术和产品可以利用。同时也出现很多种信息协议和业务流程标准。 因此，未来CRM产品，应当从自身角度来提高与其他系统“集成”的能力;“集成能力”在未来必将成为软件厂商竞争的焦点之一。 总的来说，CRM应用系统将具有更强的“集成性”和“可定制性”;CRM产品本身正逐步走向完善、走向应用。可以预见，CRM未来在各行各业中的应用将越来越广泛而深入。未来CRM应用主要有以下特点：客户密集性的企业将首先广泛应用CRM，例如金融、房地产等;实施“差异化战略”的企业将会更容易应用好CRM;中端企业将成为CRM应用的“主流”;企业将广泛应用“分析型CRM”来支撑“运营型CRM”;基于Web的CRM将成为一大发展趋势;企业将不断拓宽CRM的应用范围;CRM将与其他“前台”、“后台”系统进行集成使用;产品更新和升级频率高的企业将广泛应用其交叉和追加销售的功能…… 总之，无论是从技术角度，还是从市场角度而言，CRM都将具有更广阔的前景。可以预见，CRM在不久的将来将会得到更多行业、更高层次的接受与应用。不过在CRM逐步发展的过程中，我们需要对其进行持续的改进，让其沿着正确的轨道发展。 在过去几年里，非呼叫中心的CRM解决方案在中国市场逐步得到更多应用。不仅仅是以ERP应用为核心的企业开始逐步部署CRM应用，一些中小企业也开始把CRM方案的应用提上日程。但受到2008年底的经济环境影响，中国的贸易型企业、生产制造业以及金融服务等行业都受到不同程度的影响；而这些行业恰恰是CRM解决方案应用的主导或是新兴力量。因此，CRM软件在近一年也受到比较大的影响。但随着整个经济环境的转暖，相对较为成熟的ERM，SCM 市场，CRM市场将有着更快速的恢复速度。 中国CRM解决方案市场规模（2008-2013年） 未来CRM应用将有以下几个主要趋势： 与BI结合，实现精准营销：随着企业对于成本控制的更高要求，营销成本也开始受到关注。因此，企业希望CRM方案不仅仅实现客户信息收集，销售进度跟踪等。更希望解决方案可以根据这些信息进行分析，对客户进行聚类分析，掌握不同类型客户的购买行为特征，进行针对性营销。因此，与BI结合的CRM将是应用趋势之一。 与业务流程高度整合，实现高级别的决策支持：CRM主要应用于市场、销售或是客户服务业务部门。很多企业并没有将CRM系统的数据与后台的生产流程挂钩。随着企业对于市场反应速度要求的提升，可以将CRM系统的数据反馈于企业的生产、采购、进销存等流程中，根据市场的变化去实时指导企业的生产环节。 与互联网和移动终端的结合，实现无界限营销：CRM是SaaS应用中较为成功的解决方案。由于市场销售的跨区域性，以及客户服务的实时性，CRM与互联网和移动终端的结合，将大大提升企业的营销和服务的效率。 案例]戴尔：大客户销售额是公司销售额和利润的主要来源 关于大客户的竞争，戴尔认为从根本上说是模式的竞争，是整个公司系统的竞争。戴尔的直销方式与大客户的要求非常契合。在戴尔，直接的客户真实的需求是所有事件的引发点：部件准备取决于销售预测，生产线是否运转取决于客户订单，客户经理考核的主要内容几乎全部与订单有关(各种产品的销售额、利润、其他销售奖励等)。 重视大客户细分。由于行业解决方案不在戴尔公司业务范围计划之内，因此戴尔的客户细分不是根据行业，而主要是根据客户规模。戴尔基于对单一客户所占的市场份额(wallet share)、客户保持率(retention rate)等因素，根据客户销售成长情况将客户细分为获得阶段、拓展阶段、保持阶段。戴尔采用这种方法进行客户细分的目的在于：合理地分布自己的资源——外勤销售人员和内勤销售人员的比例，每个技术支持工程师负责的客户个数等;准确地进行销售预测;选择合适的销售人员，制定恰当的销售策略和折扣政策。强调留住老客户。开拓新客户的成本是留住老客户成本的6倍。因此戴尔极重视维护老客户，关注客户的忠诚度(客户保持率)，让老客户产生更大的价值。维护老客户关系的方式如下： (1)享受大客户订购主页、呼叫中心专线。戴尔为老客户(大客户)定制安装了专门的主页，使他们在与戴尔协议的基础上直接享受一定的折扣;在网上下单，订购戴尔产品，还为大客户开通呼叫中心销售专线。 (2)多层面的客户关怀。内勤销售人员主要负责老客户的客户关怀，她们定期给客户寄送资料，定期电话访问客户，征询他们对产品及服务的意见。通过这种方式得到客户新的购买计划后，内勤销售人员再通知外勤销售人员进行面对面的交流。 (3)白金客户待遇。为了巩固客户关系，切实解决大客户的实际问题，每年戴尔都要组织在全球销售量前5名的客户(称之为白金客户)出国召开一个全球会议，讨论他们与戴尔合作遇到的问题。戴尔负责当场或定期给出解决办法。 (4)超级大客户待遇。对于超级大客户(global)，戴尔往往有几个销售人员长驻在客户那里，帮助他们寻求更好的IT解决方案，甚至会走访客户的客户，以为客户提供更好的服务，同时也比客户更早地知道他们的需求。但戴尔在中国还没有这样的大客户。 (5)开拓新客户的方式。 开拓新的大客户一般使用的手段有：高折扣、团队(SME，代表由销售人员、市场人员、工程师所组成的销售团队)、销售活动、销售活动、销售折扣、样机。 由于对新客户来说，改变产品使用习惯，使之对新品牌的产品质量、兼容性等因素产生认同更重要。因此，工程师的售前支持和样机起到很大作用。 大客户销售过程的管理。部分大客户采取网上销售(定制主页)，客户在网上直接下单，按照与戴尔的协议，享受一定的折扣，有固定的付款方式。一般大客户销售流程是：外勤销售人员提出价格建议——超出销售人员价格权限的价格折扣由具有审批权限的人批复——内勤销售人员向系统输入信息，根据各部门(产品、法律、财务)反馈做出报价单、合同或标书——向客户确认(合同或投标书用EMS传递)——收款(现金汇款或信用证方式，80%用户能够满足戴尔要求)——系统各条件满足，上生产线。在特殊情况下也有可能会对部分大客户开特例：大客户订货后，先付一部分定金，规定货到付款或分期付款。 “少花钱多办事，少劳碌多获利”是企业经营的梦想。大客户是企业客户集合中投入/产出存在最优比的客户群，所以如何制胜大客户是所有企业要考虑的首要问题。这里我们以IT产业中复杂行业大客户为例，重点介绍分销模式下(我们要讲的是分级客户服务)的大客户营销及商机管理。
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