流程管理 与 信息化

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1、流程管理与信息化流程管理与信息化的深层次矛盾：无论有多少失败的案例，信息化仍然是企业必须重视的管理平台，高昂的成本和低下的管理效率困扰着企业负责人，内外环境的变化都对信息化提出急迫的需求，问题的关键不是需不需要信息化，而是在信息化过程中所暴露出来的种种深层次矛盾成为需要寻找解决方案的方向，完善流程管理与急迫的信息化需求之间的矛盾是众多企业遇到的现实问题，制约了信息化的步伐。汪牧青这样分析流程管理与信息化的关系，引发了大家就这一深层次展开对话。为什么IT人员更关心流程管理，因为这个群体更容易理解流程的概念，经常讲信息流、资金流、物流。围绕

2、流程管理应该分几个层次来理解，一是流程、二是流程优化、三是流程管理。流程是指企业运作过程中，各个环节之间的关系问题，包括输入输出、信息源、工作作业等因素；流程优化要围绕提高效率、降低成本等几个目标来实现；流程管理就是要用一套规范的体系去为企业建立流程，和决定流程的改变，决定用什么样的流程去管控企业，在需要调整流程时，需要一个管理部门去决定。流程和流程管理并不是信息化进行之后才提出来，现在之所以比以前更受重视，原因就是信息化进程揭示出企业在流程管理上存在问题，影响了信息化进程。大家开始重视流程管理了，在国外更全面提出企业流程再造(BPR)

3、，将期望寄托在全面的流程改造来适应激烈的竞争。但将BPR放在首位，并以此为基础推进信息化同样有很多失败的案例，因为BPR把优化放在第一位，理想化地要求用最高标准来要求需要信息化的企业，不现实的目标导致企业管理出现无法适应的混乱。实际上不可能追求完全优化，做不到的，这是流程管理与信息化所表现出的第一个矛盾。一些企业比较重视流程管理，开展了细致的工作，也进行了流程优化，但在购买商品化软件时，矛盾又出来了，出现选型方面的困惑。许多商品化的软件支持的流程并不够灵活，难于支持企业的流程，到底让软件来适应流程，还是流程来适应软件，互相适应的过程太长

4、，对企业和软件公司都是沉重的负担。矛盾突出表现在急于推进信息化，信息化时又发现商品化的软件缺乏个性的支持，但是信息化的压力又特别大，整个外部环境推动着大家进行信息化，不知道怎么办好了，企业有一种被洪水冲走了的感觉，站到海边，一个浪来了就被冲走了，还没来得及想清楚就去启动ERP、CRM、SCM等项目了。魏治也表达了自己的观点，流程优化和ERP的矛盾还存在执行力的问题，IT部门作为应用部门的平级部门很难推动流程优化或调整。IT部门或者不了解流程，或是没有权利让其他部门按调整的流程去走。现在搞流程管理还有想得大而全，大而全的流程观念期望将企业

5、各方面的流程都梳理清楚，但整理的同时变化可能就发生了，启动中的项目便出现需求不断变化的现象，软件公司经常抱怨企业的流程变化太快，跟不上。流程变化的确给许多企业带来困惑，零售业尤其突出，在扩张过程中公司架构变化非常大。华润万佳的李剑辉这样介绍他们的情况，公司在流程这一块比较重视，公司做系统是先定好流程，IT部门自己做概要设计，功能设计之后的部分都包给第三方。但零售这一块流程本身很复杂和混乱，公司也在不停的发展，不多在扩展、收购，华东、华北、华南，市场不一样流程也不一样。2002年想用一套系统把三块市场统一起来，做了半年，行不通，每个地方趋

6、势不一样，流程不一样，很头痛。应该是由于可行的方法没找到，我们的困惑就是管是一定要管的，该怎么管、但谁来管、管到什么程度，这是我们感觉比较大的困惑。基础工作不可忘，流程管理是关键流程管理方面的安排在信息化过程的早期并没有现在这样受重视，许多企业曾经把上ERP与信息化相提并论，并且期望通过信息化来提高企业的效率，其实我们很清楚企业的效率是在其作业流程得到优化，信息更加畅通的基础上实现的，但是许多企业都在信息化方面吃尽苦头，总结这些经验来看，流程管理方面的基础工作做的不好是关键因素之一。现在许多企业都比较重视流程管理了，广东亿龙集团的在推进

7、信息化过程中，已经将流程管理放在优先处理的位置。柏林原介绍说，现在我们设立了信息中心和企业管理中心，目前也在做流程管理，刚刚开始。从现在做的过程和反馈的信息来看，大部分人都不会做。我们现在考虑的先不急着选型、上线，而是先把管理的趋势、走向搞清楚。我们的流程管理做得并不规范，并没有正式建立流程管理运作部门，企业部门很多，作为民企来讲，各部门人员素质不统一，做流程有时会给他们太大压力。从现在的反馈来看七成左右基本配合，一成的人根本不想做，还有两三成不是说不想做，是根本就不会做。在听了大家介绍做流程管理的体会之后，为企业提供流程管理咨询的专家

8、吴华男就流程管理谈出了比较清晰的思路。她说，刚刚提了一个问题说流程管理究竟谁来做，华为的做法非常值得参考，他们最优秀的地方是设立了专门的部门来负责流程管理，管理工程部对公司所有运作的流程作分析，认为已经做好