关于商业模式设计的精髓的探讨

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1、关于商业模式设计的精髓的探讨在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成时代之标杆。在白万纲的新作《十二五规划宝典之集团战略》中，从集团战略的高度更深层的揭示了商业模式的实质，启发读者的思考向更高的层次迈进。白在书中阐述了“商业模式的本质是改变企业的边界，使得原有的用产权和资产控制的边界模糊化，通过和利益相关者的结构雕塑一个更有

2、价值的利益结构和交易结构。商业模式改变了原有作为企业的物理和化学特征，企业通过商业模式设计来构造了一种人造经济。协同上游、下游，同业，及其他利益相关者，构筑一段闭环的局部价值规律，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构！”商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务。首先要划定一个大的，看到底把哪些利益相关者放到商业模式里面来。通盘思考和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链？目前的实力，产业地位，资源和能力，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个

3、生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。比如，通讯行业的王者高通公司，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准。透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油。通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统（比如诺基亚的Symbian操作系统），有些是用基站和设备。各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常

4、常充斥着跨界生态链。那么设计生态链的前提思考是什么呢？1.其基础是市场交易，配套关系，联盟，利益互换，长期合约，分摊费用合作等传统手法，生态链设计对这些因素进行放大，改造。2.有意识地去把握规律和本质，自觉地去设计，培养一种利用规律和本质，又能在驾驭这些规律和本质的过程中放大自身利益。规律分为很多层次，不仅要对普遍及一般规律进行深入的把握，并且还要把握产业，地域的特殊规律，更要把握企业与利益相关者之间的小特殊规律，甚至要更进一步地深入到某一个时段上面，某一个产品所体现出来的更小范围的特殊规律。真正令到我们成功或失败的是有没

5、有准确把握规律的层次和使用边界，把握规律之间的关系，甚至在规律与规律之间的动态关系，也呈现出一种规律性。1.任何生态链的设计，本身一定是一种搏杀，一定是抓住了商业运行过程当中、经济运行过程当中的局部市场失灵，供给不平衡，交易缺陷，局部组分不对称；或者是发现了消费者可以被引导，可以被加工的一面；或发现了可以通过一些手法来加工和扭曲产业，形成利润集聚。比如通过收入的延迟与提前，产品（服务）的整合和分散，模块化，或有形产品的无形化，无形服务的产品化，或通过先免费后收费等手法。2.所有的成员共赢。当然共臝的意义对链主、配角和一般松

6、散型参与者来讲是不同的。对链主来讲，意味着全方位的效益最大化。而对配角来讲，往往是获得经营环境更稳定，只管价值链的一段，不确定性降低，更稳定的客户，更低的交易成本等收益。而对松散型参与者来讲，往往是销售变简单了，规模效益进一步释放，更透明的，更确切的产能预期或收入预期等收益。商业模式设计之第二步：生态链目标体系。设计和驾驭生态链是企业达成自身战略的一种手段。生态链设计，运行，以及作为链主在其中扮演一个特殊角色的手法，都是更好地去达成企业本身战略的手段。你先要问，我不构筑生态链，是否也能达到这么高的绩效是否也能完成这么大的一

7、个战略？其次，我们还要来问，那么这个生态链的构筑，能不能使整体的利润更高，更稳定，强化对内对外控制力，延长企业及产品生命周期，减缓产品更迭，抵御产业里面的变革。我们还要进一步思考，作为链主，如何从这个生态链中切价值最大化，而且能否更具有生态链控制力。有了对生态链边界的划定，有了对未来这个生态链在长期十年、二十年要达到怎样的一个目标，五年、十年要达到一个怎样的目标，以及近期要达到怎样的目标，这个目标从产业地位上面，从对客户所提供的价值上面，从财务收益上面从链主本身的收益上面，多个方面来讲，分别定性的描述是怎样的，定量的描述是

8、怎样的。最后，还需注意，一个具体的生态链还往往有其很个性化的目标商业模式设计第三步：设计生态链的整体运作模式。首先，生态链和整个社会之间有一个交易结构。这时你必须舍弃小我，来思考大我。整个生态链的运作模式是什么。生态链通过那些维度和社会上发生关系，生态链以外的企业、客户、政府以及其他组织，和生态链本身构