某企业员工业绩考评体系

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1、**员工业绩考评体系文/汪洋一、以员工持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础　　针对国有企业目前存在的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了一套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌经营方式。　　金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。在金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股有限公司占28%，金地（集

2、团）股份有限公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际有限公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程有限公司占4.89%。与此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为"决策股"，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。　　实践证明，这样一种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营，减少政

3、府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人控制"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。　　"以员工持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础；而这两者，又是"以创造精品为特色的品牌经营方式"的前提和基础。三者的有机结合，形成"金地经验"的核心，是金地改制以来创造良好业绩的根本原因所在。以1991年新的领导班子上任前的指标为基数，到1997年，金地的净资产的年平均增长率是136%，实现利税的年平均增长率是1

4、66%。从金地实行企业改制三年来看，总资产增长了3倍多，净资产增长了6倍多，利税增长了10倍。金地集团在深圳连年获得"先进企业"、"文明企业"荣誉，1997年获得广东省五一劳动奖章，1998年获得全国五一劳动奖状。金地经验在国内企业界被称为"金地模式"。　　我们认为，再好的产权结构和公司治理结构，也不能代替科学化的企业管理。公司的产权结构和治理结构一旦确立，就会在相当时间内稳定不变，并且在企业的经营活动中内在地发挥着作用。而科学化管理则是贯穿于企业的日常活动中、每时每刻都在进行着的。良好的产权结构和治理结构，正是要通过科学化管理才得以表现出来和发挥作用。可以说，良好的产权结构和

5、治理结构是企业运转的基础，科学管理则是企业运转的核心，优质的产品与服务则是具有良好的产权结构和治理结构、实行科学化管理的企业运转的结果。二、与严密的计划管理相结合、以"甲A甲B末位淘汰制"为特色的考绩考评制度，是金地科学管理的核心　　现在企业普遍存在重经营，轻管理；重关系，轻素质；唯上多于唯实的倾向。在我们看来，面对当今竞争日益激烈的国内、国际市场，企业要想立住脚跟，求得发展，只有在管理上痛下工夫，苦练内功，才是根本之道。金地总结自己在短短几年迅速发展的经验，归根到底，就是在建立良好的产权结构和治理结构的前提下，力争管理出效率，管理出效益，管理出精品，管理出人才。　　企业管理是

6、一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。在这里，我们仅就企业中对人的管理，谈谈金地的做法和思考。　　金地集团认为，管理之难在管人，管人之难在评价。在人员管理上，金地集团采取的是内在的动力和外部的压力相结合的政策。员工持股是内部激励机制，考核考评是外部压力机制。　　金地认为，人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。　　--"评价标准"的问题取决于一个组织体系的价值观，不可谓不重要。建立什么样的"评价标准"，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种

7、倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们"成事"和"育人"相辅相成。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于?quot;业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。这是西方文化经常暴露出来的弊病。一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。金地集团认为，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质