(最新)王端旭-《企业人力资源管理》

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战略性人力(rénlì)资源管理王端旭教授(jiàoshòu)/博士生导师第一页，共61页。

1我的根本(gēnběn)情况王端旭，1965年8月出生香港科技大学管理学博士美国康乃尔大学访问学者浙江大学人力资源研究(yánjiū)所研究(yánjiū)、培训、咨询、参谋第二页，共61页。

2我的专业(zhuānyè)特长执行力的提升(tíshēng)绩效管理体系薪酬鼓励机制业务流程优化组织架构设计胜任能力测评……第三页，共61页。

3TCL李东生微博2021/02/12在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底摒弃，要勇敢放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍(zhàngài)的东西。第四页，共61页。

4战略性人力(rénlì)资源管理根本模型员工(yuángōng)招聘选对人用好人(hǎorén)留住人组织绩效绩效管理岗位分析员工培训薪酬鼓励职业生涯人力资源规划第五页，共61页。

5我的提醒(tíxǐng)几乎(jīhū)所有管理工作都离不开对人的管理!人力资源管理不只是人力资源部的工作!第六页，共61页。

6任职者与工作(gōngzuò)匹配任职者与岗位(gǎngwèi)的匹配任职者的特质(tèzhì)、能力岗位对任职者的要求岗位胜任特征模型第七页，共61页。

7招聘(zhāopìn)=招+聘招募为公司发现和吸引潜在的员工聘用决定哪些人将被允许(yǔnxǔ)参加公司第八页，共61页。

8可选择的招募(zhāomù)渠道内部(nèibù)竞聘员工推荐校园招聘网络招聘人才(réncái)市场媒体广告猎头公司……第九页，共61页。

9选人(xuǎnrén)的工具简历笔试〔人才测评〕专业知识认知能力(nénglì)人格特征面试结构化面试非结构化面试评价中心技术……第十页，共61页。

10岗位能力(nénglì)评估分析表岗位名称任职者姓名目前岗位能力问题点发展岗位能力问题点对策措施备注第十一页，共61页。

11松下幸之助说：培训(péixùn)很贵，但不培训(péixùn)更贵第十二页，共61页。

12迪斯尼乐园员工(yuángōng)培训学照照相学抱小孩(xiǎohái)熟记地图第十三页，共61页。

13培训(péixùn)护照制度根据员工(yuángōng)不同岗位级别发放不同培训护照完成全部培训护照所列课程才可以晋级，并取得新的培训护照第十四页，共61页。

14讨论题师傅领进门，修行在个人(gèrén)？请坦诚发表您的个人(gèrén)看法第十五页，共61页。

15海尔经验(jīngyàn)日清日结日清日高经验交流第十六页，共61页。

16胡锦涛总书记强调(qiángdiào)各级领导干部必须明白，现在社会各个方面的开展日新月异，人民群众的实践创造丰富多彩，不学习、不坚持学习、不刻苦学习，势必会落伍，势必难以胜任我们(wǒmen)所肩负的重大职责。第十七页，共61页。

17讨论题您知道职场中的“橡皮人〞？请坦诚(tǎnchénɡ)发表您的个人看法第十八页，共61页。

18讨论题强将手下为何(wèihé)出弱兵？请坦诚发表您的看法第十九页，共61页。

19领导问责培养原那么各级部门负责人对下属部门的人才培养工作负直接责任，人才培养的成效将纳入年度考核。多通道个性化原那么坚持专业(zhuānyè)培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的开展通道和培养方法。人才培养的根本(gēnběn)原那么第二十页，共61页。

20企业(qǐyè)为什么要进行绩效考核？绩效考核本身不是目的，而是帮助实现企业目标(mùbiāo)的手段确保员工的工作活动以及工作产出与企业目标(mùbiāo)保持一致传统(chuántǒng)绩效考核现代绩效管理第二十一页，共61页。

21绩效(jìxiào)管理系统的构成绩效的界定--KPI明确对实现公司目标重要(zhòngyào)的方面绩效的评价对界定的各个绩效方面进行衡量绩效信息的利用促使员工不断地改进和提高绩效第二十二页，共61页。

22我的提醒(tíxǐng)员工并不一定会积极主动地去做领导希望他做的事情！员工往往(wǎngwǎng)只做公司考核他并与自身利益紧密相关事情！第二十三页，共61页。

23绩效指标(zhǐbiāo)的类型结果主导型着眼于“干出了什么？"行为(xíngwéi)主导型着眼于“干什么？〞、“如何去干的？〞特质主导型着眼于"这个人怎么样？"第二十四页，共61页。

24结果(jiēguǒ)导向考核的弊端年初异常关注考核目标的下达，年末异常关注经营成果的数据反映对产生这种结果的程序或过程可能会缺乏(quēfá)足够的关注和系统的管理第二十五页，共61页。

25目标(mùbiāo)分解根本过程组织(zǔzhī)目标关键(guānjiàn)举措部门目标关键举措个人目标关键举措细分转化细分转化部门职能、业务流程第二十六页，共61页。

26我的提醒(tíxǐng)不要简单地把岗位职责作为(zuòwéi)KPI不要把日常事务性工作作为(zuòwéi)KPI第二十七页，共61页。

27目标设定(shèdìnɡ)的SMART原那么Specific〔具体的〕不要说，尽力而为吧Measurable〔可量度〕数量/质量的完成度Achievable〔可完成〕难，但不是太难Relevant〔有意义(yìyì)〕符合员工自身开展需要Time-Bound〔有期限〕有明确的完成时限第二十八页，共61页。

28张瑞敏如是说不是因为有些事难以做到，使我们(wǒmen)失去斗志，而是因为我们(wǒmen)失去斗志，才使事情难以做到。第二十九页，共61页。

29标杆超越工作(gōngzuò)流程发现(fāxiàn)瓶颈选择(xuǎnzé)标杆数据收集通过比较分析确定绩效标准采取行动并及时反响信息内部沟通与交流第三十页，共61页。

30到见效(jiànxiào)时限到短板工作推进(tuījìn)跟踪流程是否否进入方案执行考核(kǎohé)流程确定短板整改工作任务讨论通过纳入后续工作方案并实施责任部门编制?短板整改报告?责任部门作整改效果报告第三十一页，共61页。

31基于平衡计分卡的企业(qǐyè)绩效财务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务流程目标测评指标必须(bìxū)擅长什么？怎样满足(mǎnzú)股东？顾客怎样看我们？能否继续提高并创造价值？第三十二页，共61页。

32制订年度绩效合同(hétong)的工作流程员工制定(zhìdìng)年度绩效合同初稿上级主管审批员工年度(niándù)绩效合同员工年度绩效合同格式标准审查合理设置关键绩效领域科学设置关键绩效指标严格确定绩效指标值具体设置绩效评分标准双向沟通第三十三页，共61页。

33表扬员工取得(qǔdé)的进步人们都希望自己的工作被人欣赏留意(liúyì)员工的优点，并及时地表扬对于中国人来讲最容易确是批评批评张嘴即来，表扬很难出口第三十四页，共61页。

34我的提醒(tíxǐng)表扬一个人时(rénshí)，不要伤害其他人这种情况更适合进行私下表扬第三十五页，共61页。

35批评(pīpíng)的艺术保住员工的面子〔私下进行〕以理服人，不可以(kěyǐ)权压人给出正确的方法和建议因人而异〔到什么山唱什么歌〕对事不对人不要翻旧帐要批评，也要表扬……第三十六页，共61页。

36正确对待绩效(jìxiào)不佳者确定存在(cúnzài)的问题并达成共识确定问题(wèntí)产生的根本原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时给予反响第三十七页，共61页。

37打破沙锅问到底车间(chējiān)为何一摊油？因为机器漏油机器为何会漏油？因为垫圈老化为何这么快老化？因为买到次品为何会买到次品？因为价格廉价为何廉价就买呢？因为采购员的考核以采购价格的上下为标准第三十八页，共61页。

38开放式征求意见你打算怎么办有何方案(fāngàn)方案(fāngàn)，行动步骤如何为什么这样做什么原因支持你采用这个方案(fāngàn)需要哪些前提条件条件是否成熟，限制条件是什么有没有更好的做法有无其他方案(fāngàn)，逆向思考过吗……第三十九页，共61页。

39绩效(jìxiào)管理工作的价值分解落实公司整体目标帮助更好理清工作思路引导员工关注重点(zhòngdiǎn)工作增强员工的工作方案性及时发现问题加以纠正第四十页，共61页。

40薪酬的重要性从企业角度是鼓励员工的重要手段是企业重要的本钱工程从员工角度影响员工的生活水平和家庭关系(guānxì)表达员工的社会地位和自身价值第四十一页，共61页。

41薪酬体系(tǐxì)的根本要素目标以有效的本钱吸引、留住(liúzhù)、和鼓励员工来赢得竞争优势外部(wàibù)竞争性内部一致性员工的奉献管理与实施第四十二页，共61页。

42公平理论与薪酬设计(shèjì)自己从工作中得到的〔产出〕以及投入(tóurù)到工作中的〔投入(tóurù)〕自己的投入(tóurù)—产出比和参照对象的投入(tóurù)—产出比相比较OA/IAOB/IB由于报酬过高产生的不公平第四十三页，共61页。

43讨论题实施(shíshī)年薪制会出现哪些问题？请坦诚地发表您的个人观点第四十四页，共61页。

44程序公平(gōngpíng)与薪酬设计对确定薪酬的分配的过程感到公平薪酬分配决策(juécè)公开化向员工解释决策(juécè)依据对不同员工一视同仁程序公平与分配公平之间的关系第四十五页，共61页。

45薪酬调查(diàochá)薪酬调查获取(huòqǔ)人力资源市场上各类岗位的薪酬水平及相关信息薪酬调查所得资料必须准确不可道听途说关注岗位职责需要随时更新第四十六页，共61页。

46岗位(gǎngwèi)工资制度根本含义按照工作岗位的相对价值来决定任职者的工资等级和工资水平的薪酬制度隐含假设岗位不同，劳动(láodòng)付出不同，对组织的奉献不同，报酬水平不同第四十七页，共61页。

47岗位(gǎngwèi)评价的方法岗位排序(páixù)法岗位分类〔套级〕法评分〔计点〕法……第四十八页，共61页。

48技能(jìnéng)工资制度根本含义(hányì)按照员工所拥有技能的深度和广度来决定工资等级和工资水平的薪酬制度依据员工所拥有的工作技能而不是其任职岗位的相对价值对他们支付薪酬隐含假设掌握更多与工作有关的新技能的员工能为公司做出更大的奉献，结果理应得到更多的报酬第四十九页，共61页。

49技能模块(mókuài)的建立通过明确企业的战略目标与使命，确认实现企业战略目标与使命必须具备的企业核心能力。在此根底上，将企业核心能力进行层层分解，最终落实到每个技能类型与技能等级，最终形成技能模块。员工既可以通过纵向开展，不断提高(tígāo)同一技能的技能水平，也可以通过横向开展，掌握多种技能，甚至可以掌握跨部门的技能。第五十页，共61页。

50人力资源与企业(qǐyè)战略的执行人力资源需求(xūqiú)知识、技能价值观行为表现人力(rénlì)资源管理实践人力资源技能、知识工作态度行为表现战略选择个人、团队及企业绩效根本假设：不同的人力资源管理实践能诱导员工不同的知识技能、工作态度、和行为表现。第五十一页，共61页。

51绩效(jìxiào)工资制度根本含义根据个人、团队或企业整体(zhěngtǐ)绩效来确定员工工资水平的薪酬制度个人、团队或企业整体(zhěngtǐ)绩效越高，企业支付给员工的工资也越高第五十二页，共61页。

52期望(qīwàng)理论M〔鼓励〕=V〔效价〕×E〔期望〕期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，其数值在0和1之间效价：达成目标对个人需要满足价值的上下(shàngxià)，也就是目标对满足需要的重要性个人努力个人(gèrén)绩效组织奖励个人需要第五十三页，共61页。

53赠送(zènɡsònɡ)干股与优惠价购股赠送干股，即根据岗位重要性、能力等因素，企业无偿赠与鼓励对象一定比例的公司股份优惠价购股，即鼓励对象被允许以优惠的股价获得一定比例的公司股份鼓励对象在获得股份时，没有支付足以补偿股份所对应资产原值的资金(zījīn)。鼓励对象在当期即获得了和资本股相同的股权，即与期股在现金行权后的股权相同。第五十四页，共61页。

54股票期权(qīquán)的概念股票期权是公司授予鼓励对象在规定时期内以事先确定的价格购置一定数量的本公司普通股票的权利。鼓励对象免费得到股票期权，而不是股票本身。在实施股票期权时，鼓励对象按照事先确定的价格〔行权价〕去购置这些股票。股票期权给鼓励对象带来的收益由行权时股票的市场(shìchǎng)价格与特定的购置价格之间的差额决定。第五十五页，共61页。

55股票期权鼓励关键(guānjiàn)要点治理结构(jiégòu)鼓励条件授予价格授予数量……第五十六页，共61页。

56讨论题薪酬发放应该(yīnggāi)公开还是保密？请坦诚地发表您的个人看法。第五十七页，共61页。

57玫琳凯公司的授奖(shòujiǎng)大会玫琳凯公司每年都举行授奖大会。绩效优异的人才在数千名员工面前接受表彰和嘉奖，并列队站在主席台上，享受经久不息的雷鸣般的掌声。玫琳凯认为，上台接受同事的赞扬比接受一份装在信封里的任何(rènhé)贵重礼物都重要得多。不管装在信封里的礼物有多么贵重，别人并不知道。您认同玫琳凯公司的做法吗？为什么？第五十八页，共61页。

58课后作业题请分析诊断本企业人力(rénlì)资源管理工作存在的问题和薄弱环节并提出针对性解决方案第五十九页，共61页。

59孔子(kǒnɡzǐ)曰：“见贤思齐(jiànxiánsīqí)焉，见不贤而内省也。〞第六十页，共61页。

60Thankyou!第六十一页，共61页。