王端旭《企业人力资源管理》

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1、战略性人力资源管理王端旭教授/博士生导师我的基本情况王端旭，1965年8月出生香港科技大学管理学博士美国康乃尔大学访问学者浙江大学人力资源研究所研究、培训、咨询、顾问我的专业特长执行力的提升绩效管理体系薪酬激励机制业务流程优化组织架构设计胜任能力测评……TCL李东生微博2011/02/12在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底摒弃，要勇敢放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西。战略性人力资源管理基本模型员工招聘选对人用好人留住人组织绩效绩效管理岗位分析员工培训薪酬激励职业生涯人力资

2、源规划我的提醒几乎所有管理工作都离不开对人的管理!人力资源管理不只是人力资源部的工作!任职者与工作匹配任职者与岗位的匹配任职者的特质、能力岗位对任职者的要求岗位胜任特征模型招聘=招+聘招募为公司发现和吸引潜在的员工聘用决定哪些人将被允许加入公司可选择的招募渠道内部竞聘员工推荐校园招聘网络招聘人才市场媒体广告猎头公司……选人的工具简历笔试（人才测评）专业知识认知能力人格特征面试结构化面试非结构化面试评价中心技术……岗位能力评估分析表岗位名称任职者姓名目前岗位能力问题点发展岗位能力问题点对策措施备注松下幸之助说：培训很贵，但不培训更贵迪斯尼乐园员工培训学照照相学抱小孩

3、熟记地图培训护照制度根据员工不同岗位级别发放不同培训护照完成全部培训护照所列课程才可以晋级，并取得新的培训护照讨论题师傅领进门，修行在个人？请坦诚发表您的个人看法海尔经验日清日结日清日高经验交流胡锦涛总书记强调各级领导干部必须明白，现在社会各个方面的发展日新月异，人民群众的实践创造丰富多彩，不学习、不坚持学习、不刻苦学习，势必会落伍，势必难以胜任我们所肩负的重大职责。讨论题您知道职场中的“橡皮人”？请坦诚发表您的个人看法讨论题强将手下为何出弱兵？请坦诚发表您的看法领导问责培养原则各级部门负责人对下属部门的人才培养工作负直接责任，人才培养的成效将纳入年度考核。多通道

4、个性化原则坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。人才培养的基本原则企业为什么要进行绩效考核？绩效考核本身不是目的，而是帮助实现企业目标的手段确保员工的工作活动以及工作产出与企业目标保持一致传统绩效考核现代绩效管理绩效管理系统的构成绩效的界定--KPI明确对实现公司目标重要的方面绩效的评价对界定的各个绩效方面进行衡量绩效信息的利用促使员工不断地改进和提高绩效我的提醒员工并不一定会积极主动地去做领导希望他做的事情！员工往往只做公司考核他并与自身利益紧密相关事情！绩效指标的类型结果主导型着眼

5、于“干出了什么？"行为主导型着眼于“干什么？”、“如何去干的？”特质主导型着眼于"这个人怎么样？"结果导向考核的弊端年初异常关注考核目标的下达，年末异常关注经营成果的数据反映对产生这种结果的程序或过程可能会缺乏足够的关注和系统的管理目标分解基本过程组织目标关键举措部门目标关键举措个人目标关键举措细分转化细分转化部门职能、业务流程我的提醒不要简单地把岗位职责作为KPI不要把日常事务性工作作为KPI目标设定的SMART原则Specific（具体的）不要说，尽力而为吧Measurable（可量度）数量/质量的完成度Achievable（可完成）难，但不是太难Releva

6、nt（有意义）符合员工自身发展需要Time-Bound（有期限）有明确的完成时限张瑞敏如是说不是因为有些事难以做到，使我们失去斗志，而是因为我们失去斗志，才使事情难以做到。标杆超越工作流程发现瓶颈选择标杆数据收集通过比较分析确定绩效标准采取行动并及时反馈信息内部沟通与交流到见效时限到短板工作推进跟踪流程是否否进入计划执行考核流程确定短板整改工作任务讨论通过纳入后续工作计划并实施责任部门编制《短板整改报告》责任部门作整改效果报告基于平衡计分卡的企业绩效财务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务流程目标测评指标必须擅长什么？怎样满足股东

7、？顾客怎样看我们？能否继续提高并创造价值？制订年度绩效合同的工作流程员工制定年度绩效合同初稿上级主管审批员工年度绩效合同员工年度绩效合同格式规范审查合理设置关键绩效领域科学设置关键绩效指标严格确定绩效指标值具体设置绩效评分标准双向沟通表扬员工取得的进步人们都希望自己的工作被人欣赏留意员工的优点，并及时地表扬对于中国人来讲最容易确是批评批评张嘴即来，表扬很难出口我的提醒表扬一个人时，不要伤害其他人这种情况更适合进行私下表扬批评的艺术保住员工的面子（私下进行）以理服人，不可以权压人给出正确的方法和建议因人而异（到什么山唱什么歌）对事不对人不要翻旧帐要批评，也要表扬……

8、正确对待绩