[论文精品] 绩效与薪酬管理制度设计

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摘要薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。不过，在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好的发挥作用。当前，越来越多的企业管理实践表明：一方面，员工的工作绩效可以直接提高组织绩效；另一方面，员工绩效的各种形式，如团队合作等，也可以影响组织绩效。因此要求企业通过相应的薪酬形式对员工的所有绩效难度给予激励，这种发展在本质上是全面绩效管理与总体薪酬管理的有机结合。关键词：企业薪酬制度绩效薪酬3 第一章绪论黑体加粗，3号，居中排列宋体五号字居中左页页眉为论文题目，右页页眉为章标题第一章绪论绩效薪酬(pay-relatedperformance，PRP)，又可以称为“与绩效相关的收入”、“绩效工资”等。随着企业管理实践的不断创新，绩效薪酬在个体和群体两个层面上交错发展着。早期发展阶段，绩效薪酬只是简单地将绩效与员工的工作效率相结合，采用单纯的个人激励薪酬形式。到了前期发展阶段，高科技的广泛应用、组织的快速变革以及知识在提高组织绩效中的显著作用，使得绩效与薪酬的结合呈现出多种形式，包括利润分享、收益分享、股权激励等。当前，越来越多的企业管理实践表明：一方面，员工的工作绩效可以直接提升组织绩效；另一方面，员工绩效的各种形式，如团队合作等，也可以影响组织绩效。因此，要求企业通过相应的薪酬形式对员工的所有绩效维度给予激励，这种发展在本质上是全面绩效管理与总体薪酬管理的有机结合。企业薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。1.1研究背景随着现代经济的进一步发展，越来越多的现代组织采用了个体绩效薪酬模式和群体绩效薪酬模式。一个多世纪以来，企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典学到现代经济学的发展，经济学领域对工资问题(经济学家更习惯把薪酬称为"工资"，以体现劳动力价格的涵义)的研究已相当系统。纵观所有这些工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提假设是：接受工资的主体是"理性"的经济人，由此演绎出来的各种观点都己经渗透到管理活动中，对管理行为产生极为广泛的影响。但是，从管理学角度出发，现实中的个体并非完全是"理性"的经济人，管理现实中的环境因素也是复杂多变的，工资制度并不都能得到如此理性的执行。基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁；同时，现实中丰富多彩的管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。3 第一章绪论1.2研究目的及意义目的：本文探讨在管理理念不断发展的当今，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的竞争关键在于企业能否留得住人才，进而企业能否留得住人才的关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理与否。合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，而且能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立企业核心竞争力的有效途径。企业绩效薪酬制度的探讨，将为企业管理者提供平价、激励员工的准则。意义：员工的工作绩效是可以度量的，员工之间的绩效差别是可以区分的，可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系，业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变，个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。1.3国内外研究现状个人绩效薪酬是最早期、最原始的绩效薪酬支付方式，源于19世纪初的美国，成型于科学管理时期，最早应用于生产工人，后来逐渐扩展到管理人员。个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予差别化的薪酬。以泰勒为代表的科学管理学派是个人绩效薪酬的创建者。科学管理学派对于个人绩效薪酬的主要观点包括：通过设立个人业绩标准来提高工作效率；使员工在任何工作阶段都能对自己的薪酬变动具有更大的控制权，员工清楚地知道组织对自己的期望；通过奖励机制提高员工的绩效，并强化这种激励作用。1.3.1国内研究现状：国内一些企业引进了美国的薪酬管理模式，这些新管理模式是否适合中国的企业是值得研究的课题。国内对薪酬体系效果的研究不多，主要关注高层管理人员的薪酬问题，另外有不少文章对新薪酬体系(如宽带工资和员工持股)作了介绍和评述，对企业薪酬体系的效果的实证研究处于起步阶段。1.3.2国外研究现状：薪酬设计理念方面在国外分为以下几大类：(1)利润分享制度能提高劳动生产率(Jones和Svejnar，1985；Wadhwani和Wall，1988)，能促进全面质量管理(Jacqueline和Coyle，2002)；(2)利润分享制对企业绩效没有任何影响作用(Blanchflower&Oswald，1988)。(2)Garen、Murphy和Ya2Ting等都通过实证研究发现股票期权计划增强了薪酬激励的效果，能提高组织的生产率。(3)Hall提出以股票为基础的激励经常难以达到激励高层管理人员，并分析了原因，描述了股票激励中面临的6种挑战。3 第一章绪论(4)收益分享能产生很好的结果，如提高生产率和节约成本（Roger，1988；Anita，1998)；员工对收益分享的支持率并不高，其原因与员工参与收益共享计划沟通不足等有关。1.4研究的思路及方法绩效薪酬是一个理论与实践相结合的研究项目，因此在绩效薪酬的研究上采用的也是理论结合实践的方式，先从理论入手，然后用理论指导实践，并在实践中遵循理论的原则。本文先是从绩效薪酬的国内外研究现状入手，并对绩效薪酬的要素、特点进行分析；然后讨论了绩效薪酬分析设计的原则，并作了总体分析设计的探讨；之后，文章开始讨论绩效薪酬详细的业务流程，探讨相关的数据流关系；在文章的最后又对绩效薪酬中所使用的关键技术进行了介绍、对其未来的发展方向进行了探讨。本文在研究方法上，定性与定量研究相结合，以解决实际问题为目标，不拘泥于某种固定形式，融合信息技术、管理理念、定量分析为一体。绩效薪酬的最终目的并不是为了追求管理的高品味，而是为了追求高效率、高质量、高效益。因此，本文将侧重于从企业绩效薪酬与企业务运作管理的有机结合的角度来对企业存在的问题提出解决方案，不仅注重解决绩效薪酬本身问题，也同步提出企业配套管理模式的创新，以期发挥出更大的功效，最终目的在于提高企业的核心竞争力。通过工作分析的方法对企业绩效薪酬管理进行研究，就是通过调查研究决定一项工作的特定性质和职责，明确工作的各个环节，使人们详细地理解工作对员工行为方面的要求，以及怎样全面的发挥出员工的才能，提高企业的质量、效率、效益。3 第二章理论基础第二章理论基础2.1绩效管理的关键和目的、绩效考评绩效管理的关键和目的随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。与绩效管理日益受到重视相反，绩效管理也正在成为令管理者闹心的事情。一、绩效管理没有抓住重点尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，但事实却事与愿违。实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力。每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果还是平均主义，你好我好大家好，与其这样，还不如不推行绩效管理算了，忙得大家怨声载道。绩效管理纠正好在哪里，还不如没有的好，许多的管理者发出了这样的慨叹！绩效管理真的是越管越乱吗？真的是实施不如不实施吗？我们说这其实是一个误区，因为很多企业的绩效管理没有抓住重点，所做的根本就是绩效管理，而是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有触及到管理的深层次，依然单向考核，依然暗箱操作，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。所以我们在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能给我们的管理者造成更多的麻烦，不求甚解的人力资源管理是不负责任的，也是不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我们的企业管理层不能仅仅满足于员工大会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。因此，我们在实施绩效管理之前，必须加强学习，加大宣传，加强培训，使我们所有与绩效管理有关的人都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，这样我们才能真正用好绩效管理这个对我们益处多多的管理工具。27 第二章理论基础二、有效实施绩效管理应抓住哪些关键点？1.首先应该知道实施绩效管理的基础是什么？万丈高楼平地起，没有根基高楼华而不实，没有根基的绩效管理同样华而不实。所谓基础，应该绩效管理的立脚点，绩效管理凭借什么来管理，是不是还是管理者说了算，胡萝卜加大棒？不是，一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持，那么绩效管理的数据从哪里得来？从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立脚点和根基，离开了职务说明书，一些的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。很多的企业在这一点上认识不清，认为绩效管理就是制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效管理。这样的考核不暗箱操作都不行，因为你说服不了，为什么员工得这些分，打分的依据是什么？管理者提供不出来，最终只好妥协，妥协的结果就是大家都平均，大家都差不多，换个大家和气。这样的考核不是形式是什么？典型的认认真真走形式！职务分析看似简单，其实不然，一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。其作用之大不可小觑。它既可以用来进行绩效管理管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据。2.其次要明确绩效管理本身是什么？究竟什么是绩效管理，绩效管理的意义和作用何在？实施绩效管理能给我们带来什么？绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持的持续的双向沟通的过程。在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。这就是设定绩效目标。确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤，简单却重要，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解，每个员工都达到或超过自己的既定，公司才能完成规划，否则，公司的口号喊的再响，也仅仅是口号，不能转化成生产力，不能转化成公司绩效。绩效管理的目标确立之后，管理者的任务不是完成了，而是更多了，管理者需要根据自己下属员工的绩效目标卡，观察员工的工作和行为，不断帮助员工调整自己，更快更好地完成目标。27 第二章理论基础这期间，管理者除了观察之外，还需要不断记录员工的绩效表现，以此作为年终考核的依据，必要的时候，管理者还要就员工近期的行为与员工进行真诚有效的沟通，了解员工的情况，帮助员工清除障碍，帮助员工提高知识水平和技能水平，为更好地完成绩效目标服务。这里又提到了绩效管理的两个步骤，即是：持续不断地沟通和做文档记录。沟通应该是持续不断的，不是等待年终的考核。如果没有平时的沟通，只有年终的沟通，那年终沟通的结果肯定是不欢而散，这种沟通是没有基础和说服力的，本来平等会谈可能就变成了唇枪舌剑的辩论，辩论的最终结果必将是失败的结果。因此，要达到年终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因为头疼沟通就不做。还有就是注意保留观察记录，以免出现分歧时无据可察。　　在上述步骤顺利进行的基础上，顺其自然地就是年终的绩效考评。这是绩效管理的第四个流程。　　管理者和员工都忙碌了一年，绩效管理到底是一个什么样的结果，大家都拭目以待。这个时候我们的考评工作就派上了用场，到底完成的怎么样，把绩效目标拿来，把平时的记录拿来，把平时沟通的结果拿来，谁完成谁没有完成，谁多谁少，一目了然，没有什么纠缠不清的。　　在绩效考评里，需要澄清一点的就是，许多的管理者把精力更多地是放在了绩效考核表格的设计上了总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计的尽善尽美，无可挑剔。其实我们说这样做是有难度的，甚至是不现实的。这样也偏离了绩效管理的初衷，绩效管理关注的是员工绩效水平的提高，只要员工绩效水平提高，企业的规划任务达到了，至于考核表格是否绝对完美，至于考核结果如何与薪酬相联系则都在其次了。　　在绩效考评结束之后，绩效管理仍然没有结束，管理者仍然有许多的工作要做，其重点就是对前一段时间的绩效管理体系进行诊断，以找出其中存在的缺点和不足，并提出改进意见对其进行完善和提高。　　综上，绩效管理绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，是管理的良性循环。它的作用更多的是改变我们管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式，这种改变才是我们欢迎和需要的。绩效考评绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。（一）绩效的概念1、 绩效的定义。记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。27 第二章理论基础2、绩效的特征。（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。（5）绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。（二）考评的概念考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。1、绩效考核绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。2、绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。（一）公开的原则应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。（二）客观性原则进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。（三）重视反馈的原则在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。27 第二章理论基础（四）可行性和实用性原则可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。（五）避免“鞭打快牛”的原则考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。（六）以工作为重点的考评原则绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考评过程应就事论事。（七）重视时效性原则绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。2.2薪酬管理、薪酬管理制度和制定程序薪酬一词，英文名为compensation，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。从构词法的角度看，“薪”的原意为草柴，是具有一定使用价值的物品；在经济活动中，“薪”特指雇佣劳动的代价，它一般是货币形式的，如薪水，薪金。“酬”是给予的回报，它具有一定的褒义色彩。“薪酬”则是指组织对于员工的劳动给予承认、回报以及褒奖。薪酬一词有广义和狭义之分。狭义的薪酬是与“劳动”直接联系的部分，“工资”一词“因工作而花费的钱财”的含义正好反映了狭义薪酬的内涵。广义的薪酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳，包括用人单位的福利和各种其他的待遇，还包括其它员工获得的利益和承认、满足个人需求的内容，例如在工作中参与决策。本文所指的薪酬是狭义上的薪酬。从企业人力资源战略性激励的角度定义，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对于企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在组织内形成上下统一的局面。从广义的角度看，所谓薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它是360度报酬体系中的经济性报酬，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其它福利保健收入。27 第二章理论基础通常情况下，360度报酬有两种分类方法。一种分类方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬，另一种分类方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬。经济性报酬和非经济性报酬的分类，是基于报酬是否以货币的形式表现出来，或者是否能够用货币来衡量；而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化还是一种来自内部的心理强化作为划分依据。薪酬对员工的功能（1）维持和保障功能劳动者通过付出劳动换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。它对劳动者及其家庭生活所起到的保障作用是其它任何收入保障手段都无法替代的。同时，薪酬还会满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。对员工及其家庭的生活状态以及生活方式会产生非常大的影响。（2）激励功能所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意旨行事而又能加以控制的职能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实现）外，主要是物质利益的激励。现实生活中，员工一方面要追求自身的价值、主人感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体薪酬形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入就能发挥激励功能。正如美国著名比较经济学家埃冈•纽伯格所指出的：不管采用什么样的刺激结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。例如，如果一个人的动机主要是受人尊重，刺激必须是像名誉和称号这样的非物质利益；相反，如果他的动机主要是生理上的需要（高标准的生活），那么，名誉和称号就不会是有利的刺激。薪酬是员工工作业绩的显示器，合理的薪酬是对员工工作能力和水平的承认。薪酬水平的高低也往往代表了员工在组织内部的地位与层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。此外，合理的薪酬还增强了员工对组织的信任感和归属感。（1）激励功能。薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价，对员工的工作态度、工作行为和工作绩效都有褒奖和贬乏作用。薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到的激励程度，进而影响到员工的工作效率、出勤率以及组织承诺水平。（2）配置功能。为促进人力资源的有效配置，可以发挥薪酬的引导作用，用“高能高薪”吸引人才。因为，人们一般会倾向于流向薪酬水平比较高的地区与职位。（3）塑造和强化企业文化功能。合理的和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的企业文化，并能对企业文化起到积极的强化作用。同样的薪酬可能产生合作文化，也可能产生雇佣文化。如果薪酬制度与企业文化或者价值观之间存在冲突，那么它会对企业文化和价值观产生严重的消极影响。27 第二章理论基础薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬就会上升，从而促使劳动力从其它地区、部门、单位及工种向紧缺的地域流动，使流入区域劳动供给增加，逐渐趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。理论界和企业界关于薪酬制度的分类较多，说法不一，从早期的等级工资制、职务工资制、技能工资制、结构工资制，到目前应用较多的岗位工资制、绩效工资制、年薪制等。归纳起来，根据决定员工薪酬的不同因素可将员工基本薪酬大致分为以岗位为基础的薪酬体系和以个人为基础的薪酬体系两大类。以个人为基础的薪酬体系又包括以技能和能力为基础的薪酬体系。1、以职位为基础的薪酬体系传统的职务工资制是对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评价的结果赋予担任这一职务的员工与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。企业依据职位这一不含个人特征的因素来决定员工薪酬，员工所任职位的差别是决定薪酬差别的最主要因素。国内的岗位工资制与传统职务工资制都是典型的以职位为基础的薪酬制度。企业要实施职位薪酬体系必须具备以下几个条件：首先，职位的内容明确化、规范化和标准化，要保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任等，换言之，企业要具备工作分析的基本条件。其次，职位的内容应基本稳定。只有当职位的内容保持基本稳定的时候，企业才能使工作的序列关系有明显的界限。第三，企业必须建立科学合理的职位晋升体系和符合“三公”原则的晋升办法，只有这样，才能充分调动员工向上发展的积极性。第四，企业应该保持相对较多的职位级数和相对较高的薪酬水平，从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低职位向高职位晋升的机会，同时处于职位低层等级员工的薪酬也能满足其基本生活需要。2、以技能为基础的薪酬体系以技能为基础的薪酬体系是根据员工所掌握的与土作有关的技能或知识来确定员工薪酬的一种薪酬体系。企业依据员工所拥有的与工作相关的技能而不是员工所在的职位来支付员工的薪酬，并且薪酬的变动也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或改善。采用技能薪酬体系，首先要明确员工个人实际具有的技能或知识与组织实现发展目标所需要的技能或知识的适应程度，对员工所具有的，但与企业经营发展无关的知识或技能支付报酬是没有意义的。同时，企业需要建立一套技能水平评估标准，对员工所具有的技能进行评估，并根据评估得出的技能水平或技能等级对应相应的薪酬等级。当员工的技能水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。27 第二章理论基础3、以能力为基础的薪酬体系以能力为基础的薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。采用能力薪酬体系，企业通常要建立一套员工能力水平评估标准体系即能力素质模型对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据评估得出的能力水平确定相应的薪酬等级，当员工的能力水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。以能力为基础的薪酬体系的优点在于：注重员工能力的培养和潜能的发掘，企业以对员工的能力评估结果作为确定薪酬高低的依据，企业可利用薪酬的增长来刺激员工能力的增长；能力薪酬模式比较灵活：它将员工从详细的岗位描述、严格的等级工资制度中解放出来，鼓励员工发展自身的能力，并将之应用到实际工作中去；可以根据组织需要，拉开薪酬差距，充分调动员工的工作积极性。2.3绩效薪酬的内涵绩效薪酬其实并非新观点，它起源于工业化时代以前。最早的绩效薪酬记录包括收益分成、利润分红及计件工资等。但是，今天我们所讨论的绩效薪酬有着更加丰富的内涵。1.绩效薪酬的含义。理解绩效薪酬的含义，可从绩效与薪酬两方面来看。一般来说，绩效是指单位体在一个既定的时间内对组织的贡献，这个单位体可以是个人或者是团体；薪酬是指员工在组织中投入劳动的报酬，也即组织必须付出的人力资本。由此不难得知，绩效薪酬就是将员工的财务回报与其成功的工作绩效相联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。员工“工作绩效”的含义与范畴包括了三种：个人绩效、团队绩效、组织绩效。2.绩效薪酬的特点。传统的绩效薪酬只强调个人绩效，方法是累加式加薪，现今的绩效薪酬是强调个人绩效与组织绩效挂钩，方法是一次性结清，一次性结清加薪与当前的基本工资相联系，激励员工做好当前工作，也可以使管理人员根据公司每年不同的业绩来决定是否调整绩效加薪比例，绩效薪酬调整具有更大的弹性。3.绩效薪酬的理论支撑。有关将工作绩效与财务回报直接挂钩，即以绩效定薪酬这一点，可以从期望理论中获得解释。期望理论可以表达为如下公式：工作动力=期望(努力———高绩效)*(高报酬———满足)，它认为一种行为倾向的强度取决于个体对某种行为带来的结果的期望强度以及该结果对行为者的吸引。当员工认为努力工作能获得好的绩效评价结果，而好的绩效评价结果又能带来满足需要的回报时，他就会倾向于多付出努力。2.4绩效薪酬的两种模式1.个人绩效薪酬模式。个人绩效薪酬模式的含义：个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的共组噢绩效，给予差别化得薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。27 第二章理论基础优点：个人绩效薪酬使员工的个人努力与工作绩效能达到紧密联系，使员工能明显知觉到，通过他们自身适当的行为确实能为其带来令人满意的工作结果，从而对员工工作产生极大的激励作用，为企业吸引与留住优秀人才。问题和弊端：个人绩效付薪重视个体的业绩，强调奖励不利于团队和组织的行为，于是经常导致竞争行为，而不是合作行为。这样，不仅有损团队合作精神而且容易造成员工直接按强烈的对立状况，进而在整体上有损企业的竞争优势。2.集体绩效薪酬模式。集体绩效薪酬模式的含义：集体绩效薪酬计划作为支持团队合作方式的激励模式，严格地讲，它是指不以员工个人绩效为基础而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式。在实施中，企业一般根据团队层次或者整个企业层次来实施集体绩效薪酬模式。在集体绩效薪酬模式的操作中，经常使用的形式是利润共享计划和增益分享计划。集体绩效薪酬模式的优点。以团队或者整个企业为基础的绩效薪酬模式实现了促进合作，提高团队精神，使得个人绩效与组织使命密切联系，实现双赢。集体绩效薪酬模式在实践中面临的挑战。首先，测评员工知识、技能和工作团队绩效的标准需要明确了解多方面信息；其次，集体绩效薪酬模式仅仅是从边缘上强调了努力———绩效———奖励的联系，员工就不能清晰地知觉到三者的联系，导致利润分享计划的无效性。2.5绩效薪酬的取向绩效薪酬的取向———建立个体绩效薪酬与集体绩效薪酬有机结合的绩效薪酬模式。任何现代组织都必须强化内部各部门之间及各个岗位之间的协/作，不过任何的这种协作都不能否认个体努力所创造的成果，因而，必须建立一个以个体绩效薪酬为主、个体绩效薪酬与群体绩效薪酬相结合的现代组织薪酬制度。首先要建立科学客观的绩效考评机制，进一步完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的绩效考评机制。一是考核指标的设计上，一般应包含工作态度、工作能力和工作业绩三个方面，应按照合理的权重来设计三方面的考核指标。另外，考核指标应该紧密结合公司的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、更科学。二是考核方式上采取定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。三是考核结果与员工个人利益紧密结合，以实现对员工的激励和约束。其次，应建立科学的绩效考评指标体系。该体系应包括三个层次：第一，是对员工个人业绩的评估。对个人的考核要根据不同的岗位、不同的职责、不同的任务设计相应的考核指标，科学确立指标的权数。第二，是对隶属单位职能部门的业绩评估。第三层，是对直属单位工作效能评估。对考核指标和评估目标的确定，要采取宏观目标和具体目标相结合的方式。应尽可能将各项工作量化、细化，逐项进行考核。27 第二章理论基础建立一个宏观和微观、具体和综合、定性和定量相结合的绩效评估体系。在个体与集体绩效薪酬模式相结合的情况下，某岗位员工的总体薪酬=个体绩效薪酬+岗位群体绩效薪酬。这里需要确定的是个体绩效薪酬与群体绩效薪酬分别占员工总体薪酬的比例，一般应该从该工作岗位所需要的协作程度来考量，所需协作程度高，则群体绩效薪酬所占的比例应该较高；协作程度不高，则个体绩效薪酬所占的比例应该比较高。27 第三章绩效薪酬制度发展综述及趋势分析第三章绩效薪酬制度发展综述及趋势分析个人绩效薪酬的研究现状个人绩效薪酬是最早期、最原始的绩效薪酬支付方式，源于19世纪初的美国，成型于科学管理时期，最早应用于生产工人，后来逐渐扩展到管理人员。个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予差别化的薪酬。以泰勒为代表的科学管理学派是个人绩效薪酬的创建者。科学管理学派对于个人绩效薪酬的主要观点包括：通过设立个人业绩标准来提高工作效率；使员工在任何工作阶段都能对自己的薪酬变动具有更大的控制权，员工清楚地知道组织对自己的期望；通过奖励机制提高员工的绩效，并强化这种激励作用。(一)计件工资最原始也是最常见的个人绩效薪酬形式就是适用于生产工人的计件工资制。所谓计件工资制(piecework)指的是企业通过确定每件产品的计件工资率，将产工人的收入和产量直接挂钩。(二)计时工资计时工资制同计件工资制非常相似，是计件工资制的一种变形。其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率来确定的工人的报酬，而计时工资制则依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。(三)绩效加薪绩效加薪是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪，绩效评价的周期通常为一年。(四)一次性奖金一次性奖金是一种非常普遍的绩效薪酬，对雇员超额劳动或者增收节支的一种报酬形式。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性补偿，其中，以货币形式给予的补偿就是奖金。(五)月/季浮动薪酬在绩效加薪和一次性奖金两种绩效奖励方式之间还存在着这样一种折中的奖励方式，这就是根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。(六)特殊绩效认可计划由于绩效加薪计划本身在加薪周期以及加薪幅度方面存在一定的限制，所以它为组织感谢雇员对组织成功所作出的贡献只提供了非常有限的机会。特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性，它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现予以奖励。(七)员工持股计划27 第三章绩效薪酬制度发展综述及趋势分析员工持股计划(EmployeeStockOwn-ershipPlans，英文缩写ESOPs)最初由美国的一名律师路易斯·凯尔索在20世纪50年代提出。他认为科技革命带来了惊人的社会财富，社会财富是由劳动和资本共同创造的，但财富的分配是不平等的，最终落在了少数大股东(物质资本所有者)的手中。(八)股票期权计划股票期权计划发源于美国，早在1952年，菲泽尔公司就为了避免公司经理人员的薪金收入大量用于缴纳高额所得税推出了第一个股票期权计划。接下来，美国迪斯尼公司和华纳传媒公司最早在高级管理人员中大量使用了股票期权，用于建立长期约束制。此后，股票期权计划被越来越多的企业采用。股票期权是一种权利，这种权利是指能够在特定的期限内，以某种特定的价格购买一定数量公司股票。团队绩效薪酬的研究现状(一)团队绩效加薪团队绩效加薪是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效薪酬，与个人绩效加薪相比，它有很多优势。很显然，团队绩效加薪与当前企业界所倡导的团队合作哲学之间具有很强的一致性，这是因为只使用个人绩效加薪虽然也能够推动员工个人达到较高的绩效水平，但同时也有可能会产生让企业不可接受的过于强烈的个人主义行为和过度的竞争行为，并且导致员工忽略组织目标。而基于群体的团队绩效加薪则会引导员工之间的合作，提高他们对整个工厂或企业的利益的关注。(二)利润分享计划利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标(通常是指利润这样一些财务指标)的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效薪酬模式。根据这一计划，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式分享所创造利润的某一百分比。根据支付期限的长短，也就有了长期与短期利润分享计划之分。(三)收益分享计划关于收益分享计划的渊源说法不一。有的学者认为收益分享的思想可追溯到罗马文明时期，有的认为其历史可溯及19世纪，但大多认为作为一种激励薪酬形式，它形成于20世纪30年代的斯坎龙计划。收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效薪酬模式。(四)成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效薪酬。(五)长期现金计划长期现金计划是指对员工超过一年期以上的绩效表现直接给予现金的长期激励。27 第三章绩效薪酬制度发展综述及趋势分析它适用于以下情况：非营利组织，因为非营利组织不能通过上市募集资金，发放普通股；其他无法实现普通股或赋予股权的企业；当上市公司认为它们的股票跌价多的股票期权时；私人企业想通过提供长期可变薪酬来刺激公司价值观改变时。其主要类型包括项目现金计划、事件相关计划、绩效重叠期计划等。绩效薪酬的发展趋势沿着绩效薪酬发展的脉络，我们发现薪酬管理是随着企业管理理念和实践发展而不断创新的。在当前多变的组织环境下，以工作团队为基础，强调参与性、更富弹性的管理模式逐步取代了传统的独裁式管理，展示了强大的生命力。与之相契合，绩效薪酬呈现出下列发展趋势：(一)团队化随着现代化大生产的发展，工作之间的相互依赖程度提高，越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不是个别明星员工的突出业绩。另一方面，越来越多的企业都以团队为核心来组织工作，因此，新的团队组织结构形式将会越来越多。团队绩效薪酬将表现出如下四个方面的优点：那些对最后的报酬结果能够产生一定影响的团队成员，仅仅因为团队成员的身分就能促使他们更加持久地表现出在个人单独工作的时候无法展示的工作行为；那些可能导致劳动生产率下降的行为(如来自同事的压力)可能会减少；报酬的激励力度加大了，因为现在雇员不仅仅得到工资报酬，而且还会得到表扬与同志情谊，研究表明团队的绩效水平要比团队成员中单个个人可能实现的绩效水平的累加还要高，尽管团队的绩效水平没有团队中最优秀的雇员的绩效水平那么高；某一个群体成员(通常是高绩效者)的绩效水平可以被当作是标杆，因为它会鼓励其他的团队成员争相仿效成功者的行为方式。(二)长期化短期绩效薪酬容易使员工只注重眼前的利益而忽略了企业的长远利益。长期绩效薪酬强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。对于那些新兴的风险型高科技企业来说，长期奖励计划作用是非常明显的。此外，长期绩效薪酬对员工也有好处，它不仅为员工提供了各种增加收入的机会，而且为员工提供了各种方便的投资工具。(三)个性化员工队伍的多元化决定企业采用灵活的个性化绩效薪酬制度。在绩效薪酬设计方面，弹性设计和多轨制的运用将更加普遍，其中蕴涵的规则将更加复杂，“分化”现象将继续加剧。在绩效薪酬管理中，人性化设计的色彩将会更加浓重，心理学也会扮演越来越重要的角色。不同的员工享受不同的绩效薪酬种类及绩效薪酬组合。(四)战略化27 第三章绩效薪酬制度发展综述及趋势分析一个良好的并具有导向性的绩效薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。绩效薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。组织层面上的绩效薪酬制度，如利润分享和股权等计划让员工目标与组织战略目标保持一致，因而成为组织进行战略薪酬管理的有效手段。27 第四章案例分析黑体加粗，3号，居中排列宋体五号字居中左页页眉为论文题目，右页页眉为章标题第四章案例分析L公司是一家中型IT公司，在业内有些名气，一直不温不火地经营着。最近公司接到一个软件开发项目，老板非常重视。为此，公司从各部门中抽调了相关人员组成了一个临时的项目组，同时为了能够发挥大家的积极性，出台了一个临时的奖励措施。然而，措施出台后，并未产生预料中的激励效果，项目开发的进程也受到了影响，还引来不少质疑的声音。如，由于客户在外地，措施规定，只要出差去客户那里，每人每天可以享受额外的津贴补助。受此鼓励，出差的人不少，但项目组外的人对只要出差去客户就可以有津贴表示不满，他们说出差本来就是工作内容之一，以前他们也因为项目出差，公司也没给额外津贴，同样是工作，为什么参加这个项目出差就能有额外津贴？而且谁知道他们出差是不是必须的，或者只是为了津贴到客户那里兜一圈。为了鼓励软件工程师写出好的模块，措施中提到只要模块被选用，就能获得一定金额的奖金，与以往的奖金相比，增加了几乎一半。因为这个措施，工程师们积极性非常高，提交了不少模块供选择，但不久，就有工程师投诉说，因为自己不是项目组负责人部门的人，所以自己的模块没被选用。于是，为了平衡各部门的关系，在选择模块时，会照顾到相关人员。然而，又有矛盾出现了。有工程师认为自己模块中大部分被选用，而他拿到的奖金和只用了模块一小部分工程师的一样多，这个不公平。项目还没开始多久，士气就受到了影响，公司老总很恼火，质问人力资源部门，为什么花了那么多钱，事没办成，还收获一大堆牢骚？在企业管理中，整体战略是第一个层面，第二个层面是对外经营策略和内部运营流程管理，第三个层面则是内部职能的管理。前两个层面是企业经营之目的，是对事的管理，一般通过设定目标、建立制度等方式实现。而对于内部职能管理来说，除了对事的管理，制度的人性化操作以及对人的管理，也是至关重要的。为了达到经营目标，对人的管理是一个过程和必然。然而人是一个复杂型动物，组织中的人更是难以调和一致。如何确保对组织中人才的有效激励，达成组织目标，是管理中的组织行为学以及人力资源管理共同关注的问题。我们分别从高科技企业薪酬结构和绩效管理方式两个方面进行分析：薪酬结构设计中，重点考虑激励导向与目标，明确激励对象与额度在高科技企业里，知识型员工的管理非常典型，他们有着不同于一般型企业，如制造、贸易行业员工的特性。因此，薪酬结构的设计更关注员工的能力发展与员工业绩。例如，岗位薪酬范围较大，以确保薪酬增长的向上弹性。奖金激励更强调指标的合理与打分的客观性，同时，确保考核结果和奖金的合理挂钩。我们先来看出差津贴，公司原本没有出差津贴，为了项目的顺利实施而设置此津贴。引来非项目小组成员的非议。27 第四章案例分析我们要考虑的是，需要发出差津贴吗？发多少？一般企业设置出差津贴的目的是考虑到员工在外工作比较辛苦，以资鼓励或慰问。一般会根据管理的层级、岗位的类型或出差地点的不同而设置相应的发放标准。从这个意义上出发，出差津贴的发放就是一个一般规则。不能因为专项小组比较重要而搞特殊。如果是考虑到出差频率较长，或地点因素，可以在项目结束时，按照每人出差次数或时数，发放一定额度的出差津贴。另外，如果为专项小组设置出差津贴，就出差额度而言，考虑到设置出差津贴的目的是为了认可员工的“苦劳”，且为超越一般员工的补充福利，因此，津贴额度或占固定薪资的比例不宜过高，甚至低于市场一般水平。我们再来看一下项目奖金。研发型岗位的奖金设计包含几个重要内容，一是定对象，二是定依据，三是定标准，四是定办法。就定对象而言，为专项小组设置专项激励奖金无可厚非。就定依据而言，主要是涉及到考核的内容和方式，这部分将在下文提到。再来看定标准，案例中提到，“与以往的奖金相比，增加了几乎一半”。奖金的发放标准和评奖方式是紧密相关的，对于不同的业绩结果，从而产生相应的奖金水平。案例企业针对一个重要的软件开发项目，将奖金标准提高了一倍。目的是为了强调对项目的重视，激励员工工作动力。我们可以考虑的是，如果奖金标准和项目金额相关，那么，如此重要的项目，项目金额一般较大，奖金发放额度自然高于普通项目。如果仅仅是因为项目比较重要，项目金额并不高，或者是奖金标准不和项目金额相关，那么奖金发放额度就主要是和项目难度或项目重要性相关。因此，如果公司的奖金规则是项目奖金标准和项目金额相关，建议不调整奖金标准。如果奖金规则和项目难度或重要性相关，奖金标准可以适度提升。拟定合理的考核指标是核心，制定合理的绩效评价方式是关键。提及高科技企业的绩效管理，最主要的是研发人员的考核。考核的目的是通过设定绩效指标，评估业绩目标，通过绩效打分与绩效反馈，并通过奖金激励的杠杆，引导员工进行绩效改进。在这个过程中。改进是目的，指标客观与评价合理是过程，也是考核实施的关键。结合高科技企业绩效管理基本思路，我们来看案例企业在考核方式上的不足。首先是考核的内容。“为了鼓励工程师写出好的模块，措施中提到，只要模块被选用，就能获得一定金额的奖金。”考核的内容是好的模块的数量。这里面最关键的就是对“好模块”的认定。以及评价结果与评分之间的关系。我们从案例中可以了解到，Ｌ公司在对于“好模块”的判断上较为模糊，同时，好模块的数量与奖金额度之间的挂钩规则不够清晰。常规研发类岗位考核指标会从研发时间节点、数量、质量、成本、风险等方面进行考核，既有对研发结果的考核，又有对研发过程的考核，既有对与研发任务的考核，又有对研发人员能力提升的考核。结合考核导向，设置指标权重。在这样的思路指导下，Ｌ公司的考核内容设计显得过于简单。可以考虑进一步细化考核内容，同时注重指标的可实施性。只有这样，才能解决“有工程师认为自己模块中大部分被选用，而他拿到的奖金与只用了模块一小部分工程师的一样多，这不公平”的问题。接下来谈一下考核的方式。27 第四章案例分析Ｌ公司目前针对该项目的考核工作主要由项目组负责人进行，该人员的专业性和主观性都会对考核结果带来影响，如选择模块时会遇到部门间关系的平衡问题。因此，应首先成立公司层面的绩效考核委员会，委员会成员由公司高管，总监组成，委员会下面管理各部门及专项项目组，各部门的绩效考核责任人是各部门经理，专项项目组绩效考核责任人是项目组负责人，各绩效考核责任人的考核结果要上报绩效考核委员会，接受委员会的监督，如有员工对绩效考核不满意可以反映到委员会，由委员会向相应考核责任人进行调查，有问题再行调整，委员会还可以控制绩效考核的进度和质量，通过这种考核方式的调整可以增加企业绩效考核的效率和准确性。因此，合理化考核流程，是确保考核结果与奖金发放公平实施的关键。27 第五章结论黑体加粗，3号，居中排列宋体五号字居中左页页眉为论文题目，右页页眉为章标题第五章结论良好的绩效考核指标可以明确员工奋斗的方向和目标，检查工作中存在的错误及不足，实行奖惩分明的薪酬管理，从而建立基于激励机制的薪酬体系，激励所有的员工为企业的长期战略目标而奋斗。相反，一套存在种种缺陷的指标体系，轻则会使企业的绩效考核成为一项流于形式的例行工作，重则会导致员工对企业的忠诚度降低，工作积极性不高，目标不明确，从而阻碍企业的发展。绩效薪酬是目前人力资源管理薪酬管理的大趋势，个体绩效薪酬与群体绩效薪酬相结合的办法，可以扬长避短，既发挥二者各自的优点，又有效避免二者的缺陷，使得岗位员工在关心个体工作绩效的同时，也必须关注群体绩效，必须与群体其他成员合作，共同促进组织整体绩效的提高。27 致谢致谢本论文设计在张伟峰老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，论文初稿与定稿无不凝聚着张伟峰老师的心血和汗水，在我的毕业设计期间，张伟峰老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，张老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度使我深受感动，没有这样的帮助和关怀和熏陶，我不会这么顺利的完成毕业设计。在此向张伟峰老师表示深深的感谢和崇高的敬意！同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。我还要感谢帮助过我的人，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢27 参考文献参考文献[1]李燕英.人力资源绩效薪酬初探[J].就业与保障，2007，(11).[2]莫勇波.绩效薪酬制度的两种模式及其适用[J].江苏商论，2009，(01).[3]马良英，关博.浅议绩效薪酬制度的激励作用[J].水利经济，2007，(03).[4]卿涛，杨丽君.绩效薪酬的选择[J].中国劳动，2009(07).[5]王斯年.浅谈绩效薪酬制度的变革与发展[J].新疆财经，2001，(03).[6]刘敏.绩效薪酬的三个误区[J].人才资源开发，2007，(01).[7]李严锋.对绩效薪酬的重新认识[J].经济问题探索，2001，(06).10827