绩效与薪酬期末论文

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1、中国移动薪酬制度及改进方案如何激发员工工作激情，让员工共寧企业发展成果?2012年4月，中国移动拉开了“量化绩效薪酬”制度在全集团推广的序幕。记者近H从中国移动获悉，目前“量化绩效薪酬”制度已覆盖中国移动95%以上的营业员，受到一线员工广泛认可。“量化绩效薪酬”制度，就是推行“计件制”的薪酬核算方式，意在通过按劳分配、多劳多得的考核制度充分调动员工积极性。该制度在很多行业应用广泛，但在通信行业此前仅限于部分专业与区域。近年来，随着行业竞争压力口趋激烈，通信企业利润逐渐摊薄，通信员工在工作压力和劳动强度大增的同时，薪酬待遇却不增反降，企业人员流失日益严重。如

2、何亜燃员工的创业激情？构建科学合理的员工激励约束机制，是激发员工积极性的不二选择。在前期安徽、以川试点的基础上，小国移动推出了“量化绩效薪酬”制度改革，并率先在营业员群体中推广。据了解，该项薪酬改革Z所以从营业员开始，主要因为中国移动57万员工中，一线服务人员占比超过七成，并II是而向客户的第一•窗口，调动起该专业员工的积极性将产生直接的带动作用。2012年7月，中国移动全而启动营业人员量化绩效薪酬改革，对营业人员采取汁件薪酬方式，将营业人员的变动收入与个人和所在营业厅的销售业绩、服务质量等挂钩，同时适当加大营业人员的薪酬弹性，以更好地体现“多劳多得”的分

3、配原则。量化绩效薪酬是指根据员工工作绩效的量化评估，科学衡暈员工的价值创造和价值贡献程度，并据此进行价值分配的管理过程。量化绩效薪酬是公司分配制度的重大变革，是全面激励体系的重要组成部分。通过对公司价值链屮价值创造、价值衡量和价值分配的合理界定,全而贯彻落实了“多劳多得，按劳取酬”的分配思想。量化绩效薪酬的特点可以总结为“量化为基础、绩效为核心、薪酬为手段、发展为目标”。一、量化为基础量化绩效薪酬的基础就是绩效指标的量化，在具体实施屮乂区分为绝对量化和相对量化两种。（一）绝对量化绝对量化和计件工资比较类似，即根据不同职位员工绩效成果的不同，对其中可以进行明

4、确量化的绩效成果进行量化，同时对量化的绩效成果进行定价。绝对量化是个“加法”的过程,每一个绩效成果的定价累计Z和，就构成了量化薪酬总额。（二）相对量化相对暈化概念的引入，是量化绩效薪酬的首创。如果说绝对量化是个“加法”的过程，那么相对量化就是一个“乘法”的过程，即用相对量化对绝对量化进行修正、补充和完善。引入相对量化的概念主要是为了弥补绝对量化的不足。绩效管理Z所以成为I比界性的人力资源管理难题，就是因为测不准——绩效成杲无法精确衡量。由于电信运营商生产经营环境与标准流水线作业存在较大差异，员工绩效贡献呈现多样性（如营业员绩效成果就包括销售、客户服务、内部

5、知识分享、团队支持等），简单采用计件工资的绝对屋化就无法完全真正衡量出电信运营商员工的真实绩效水平，必须辅Z以其它手段进行补充。二、绩效为核心量化绩效薪酬是对绩效筲理的创新探索。借助量化绩效薪酬手段，强化了绩效管理的战略支撐力和导向性，解决了组织绩效与员工绩效承接、匹配的问题，激发了组织活力，加快了公司的转型与发展。（一）绩效计划绩效管理工作难点Z—就是绩效果成无法全部量化。由于影响绩效结果的“三多”（多因、多维、多变），绩效贡献指标有些适合选择定性指标，有些适合选择定量指标。实施某类职位的量化绩效薪酬改革，耍寻找最能体现某类职位绩效贡献标准的核心指标和评

6、价方法。首先就是要寻找此类职位中可以绝对最化的关键绩效贡献指标，同时对重要的不可量化的定性指标采川相对量化的方式进行补充。这一过程，实质就是绩效管理过程的绩效计划制订的过程。（二）绩效考核在量化绩效薪酬的实施过程中，每个月度终了都要收集员工的各类业务完成数据，并对业务数据的真实性和有效性进行衡量。这一•过程实质就是绩效考核过程。（三）绩效结果应用根据员工在某一阶段实际完成的工作H标和工作tl标对应的单价，以及其它相关考核事项（扣除项、增加项）核定员工的薪酬。这一过程就是绩效结果应用过程。三、薪酬为手段薪酬的意义不仅是对员工贡献的承认和冋报，还是把企业的战略

7、价值观转化为具体行动方案的强化剂，并进而形成上下一致共同实现企业1=1标的局面。暈化绩效薪酬通过对企业成功的关键绩效指标的薪酬“赋值”，把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工薪酬进行挂钩，这样的薪酬设计实现了对公司战略的牵引和对员工行为的驱动。如在营业员量化绩效薪酬方案中就规定了“五入三不入”的原则，即新入网、终端销售、宽带营销、核心客户保有、重点增值业务等五类发展型业务必须纳入方案，三类低效益类业务（客户流失类，如销户等）、棊础服务类（如基础查询等）、公司结算比例低于50%的合作类业务不得纳入方案。四、发展为目标市场竞争机制的核心是通过价格机制自

8、发地调节资源配置，从而达到整个市场资源配置的最优化。量化绩效薪酬也