经销商之管理策略

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1、经销商之管理策略一、制订管理策略的准备工作  对身居整个销售过程第一线的经销商而言,面对高度竞争化的市场,我认为所要问的并不是如何管理,台湾地区以前有一句广告词:“要刮别人的胡子先把自己的刮干净”。首先,经销商必须先对自己面对的经营环境要熟悉、要分析,包括过去的信息、竞争对手的信息,对整个环境如经济、政治有关的信息,都要做一个有效的搜集、整理与分析,在分析时要留意的一点是:必须根据各种客观的信息分析,而非根据自己的主观条件和主观意识来判断,这样才可以避免陷入因习惯性所造成的错误,也才可以冷静的找出自己的优缺点。  比如说在直销业,以一位经销商而言,你是否清楚公司经营架构的责任归属呢?清

2、楚公司现有资产状况吗?了解产品与公司资金与资源的关系吗?了解每一产品对公司整体成长率的贡献吗?了解不同区域的竞争者现况吗?包含它的销售额、投入的宣传费、用于产品的种类、订价…等等,熟悉整个大环境的经济信息吗?  再举个例子来说,小家电业的消费代表在每个国家均有不同,包含消费性所得的多寡,因此国民所得提高、人口结构的变化都与之息息相关。以90年代,全功能大型洗衣机导入菲律宾而言,初期销售状况十分不理想,因为菲国人民平均所得低,文化习惯不同(习惯将衣物外晒),加上电力供应规格的规模不同,所以虽然家庭人口数众多,却不爱用大型功能齐全的洗衣机,直到小型洗衣机重新开发后,菲国才大幅增加使用人口。

3、  二、经销商的四大管理方向    进入21世纪,我们越加看清楚一个事实,经营企业的成败乃和经营者具有的管理及创新能力迫切有关,尤其当一个经营者经过客观又彻底的对经营环境内外评估后,他必须将所制订的经营目标有效地拟定策略,导入以下几个发展方向,才能使经营开始追求利润与成长,否则经营目标只是空想而已。  组织规划:  企业是人才组合的团队,如何使人的能力与潜力充分发挥、降低成本、提高企业效能是经营者十分重要的考虑,组织环境不管是外部或内部,始终都是动态的,因此当外在环境发生变化时,组织也会跟着变化。举例:组织内部可能会出现的改变,如组织成长或规模减少,当企业增加新产品、新服务或新业务时,

4、组织为加强效率,也都必须伴随着变化进行重整。组织规模的规划包括:组织内人员的调动、改变权责体系的关系、个人和部门团队的职责调整、改变组织规划的运作型态等等。  很多行业,如小家电业,一般都按产品、区域、市场、事业部别来做分类,大型的连锁家电业者也多有采用利润中心组织架构,此外,组织重整时不论公开或秘密进行,都必须依几个步骤来施行:  (一).了解组织目标及功能  (二).遴选工作人员进行研究评估  (三).充分搜集内部专业部门信息  (四).搜集组织相关财务信息及计划信息  (五).制订足以支持组织计划之新制度,借以提高组织效能。  组织变革之规划不应操之过急,透过充分沟通才能得到全体

5、员工的合作与支持。  行销管理:  行销管理的目的即是如何把行销理念落实到经营管理的策略上面,所以从经营管理的面向来谈,包含几个要素:  (一)、满足顾客的需求  (二)、追求合理的利润  (三)、有效的经营  (四)、分摊社会的责任  以化妆品业而言,产品种类的多寡、价格的合理程度都是被重视的一环,过去,经营者以产品规划和发展、定价、促销来做决策,但是否真正符合顾客需要也许令人质疑,如今行销的趋势是站在顾客的立场去满足他们真正的需要,如便利、低价和多元选择的机会,尽可能提供顾客必需的信息,由消费者自行决定。  以往为达成有效的经营,企业会先选定目标市场,将市场做区隔化后再以不同的行销

6、组合因应之,这种模式乃是以社会经济、人口、统计或消费来界定,随着社会的多元化,消费者的需求也生成了“个性化”的趋势,企业要满足的是愈来愈多充满个性化的家庭或个人,所以,提供更多元的购物方式,如网络购物、邮购、宅急便,为提供更多元的申诉、售后服务管道,让消费者有更多的主动权和自主地位,将是都会型经销的决胜关键,而人性化销售的观念与管理,也将全面替换过去片段不全、冰冷的行销模式。  人力资源与绩效控管:  在理论上,人事管理是企业管理最基本的课题,然而在实际上,我们经常见到的是人事部门常沦为高阶主管最迂腐的幕僚,于是一般公司的人事部门不是因循苟且就是处处牵制,以及去善留恶,总是消极的尽到看

7、管的责任,却未能有效率的留住人才、激励人才乃至训练人才,对于企业来说并没有发挥到部门应有的积极功能。  因此,在人力资源管理上,企业要做好人力资源的规划,依照组织结构及公司目标来了解营运需求,除了评估现有人力潜能之外,还要进一步培育现有人力并招募外界人才。再者,要创建内部员工的共识,要让员工确实了解企业目标,将企业兴衰转换成员工本身的责任,生成命运共同的共鸣,而不是企业是企业、员工是员工般的陌生。  同时透过多元的训练来增加员工在销售上的能力以

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