经销商管理：坐标决定策略

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1、经销商管理：坐标决定策略经销商管理：坐标决定策略问题在经营活动中，经常会发生这样的情况：一方面，经销商纷纷诉苦厂家不守信用，今天与“我方”签订经销（代理）合同，刚过几天，便以种种理由与同一区域市场的“第三方”、“第四方”签订合作意向，使口己苦心经营的市场体系一卜•了“土崩瓦解”，市场成果被他人瓜分。另一方面，生产厂家抱怨区域经销商（代理商）进货不及时，市场开拓不力，货款难以回收，守着大片的区域市场就是无法提高市场的销售量。一时间，“公说公有理,婆说婆有理”，双方关系开始剑拔弩张，最后结局是双方不欢

2、而散，生产厂家只得眼睁睁地看着现有的市场“烂掉”。分析如何避免上述不良现象的发牛，协调好二者之间的利害冲突，冇效保障双方的合法权益呢？笔者经过多年的市场运作，总结出一套“经销商坐标化管理体系”（见图1）,供大家参考并指正。在“经销商坐标化管理体系”•!',x轴表示“能力“，泛指经销商（代理商）的资金实力、企业规模、网络建设、客户数量等可以用直观数字表达的硕件指标。Y轴表示“意愿”，主要指经销商（代理商）的人员素质、经营思想、企业文化、投资兴趣等用图示表示的软件指标。4个象限分别表示4种合作的市场模

3、式。A象限表示稳定区域。与厂家合作的经销商（代理商）具有雄厚的资金优势、完善健全的销售网络，同时，与厂家的合作兴趣浓厚，愿意长期共谋发展，共同开拓区域市场，维护当地的市场规范秩序，遵守厂家的价格体系。我们把这种情况定义为：稳定区域的合作方位。B象限表示观察区域。区域级经销商（代理商）具有资金实力、健全的渠道、稳定的销售队伍等硕件指标；但是，对厂家的合作关系抱着怀疑态度，对新产品投资兴趣不大，不愿意再拿出和应资金对当地市场进行联合推广销售。我们把这种情况定义为：观察区域的管理方位。C象限表示危险区域

4、。说明该区域经销商（代理商）既没有完善的硬件设施，又缺乏资金支持，同时，又没有成熟的软件环境，不可能极力配合厂家在该区域市场的营销工作。我们把这种情况定义为：危险区域的放弃方位。D象限表示发展区域。经销商（代理商）尚处于市场推广成长期，有强烈的合作意向，而且愿意按照厂家的有关销售政策承担一定的风险，积极配合厂家进行当地市场的销售推广以及新产品的终端销售。不足Z处是资金薄弱，销售队伍不够稳定，渠道不够畅通。我们把这种情况定义为：发展区域的支持方位。措施A区域：制订管理策略当厂家与经销商（代理商）的合

5、作已度过“磨合期”，开始进入稳定的市场快速增长期，渠道建设已成规模，也就是我们所定义的A象限。在这种新的市场情况下,厂家应该顺应变化，及时改变先前的经营策略，将工作重点从价格倾斜政策、销量返利措施调整到“服务体系、客户管理体系、品牌体系”的建立上來。同时，双方共同制定严密的市场保护措施，远离市场初期的“价格战”等低层次的商业竞争，树立起技术含量较高、售后服务完善的市场“高门槛”，提升产品的“品牌形象”，增加产品的附加值，拉动销售利润的增长。然而，厂家与经销商（代理商）在转变经营模式中，须注意克服“

6、过热”的问题，消除两大经营误区误区一：不重视客户资源的管理，忽视老客户的需求，一门心思开发新客户，开拓新市场。市场由成长期进入繁荣期，由于市场份额不断扩大，财务收入不断增加，出现新增加的客户数量从“量”上多于流失的客户数量的现象，正负对比，总体上的用户规模仍在不断扩大，于是厂家及经销商（代理商）高枕无忧。这种情况反映出厂家及经销商（代理商）并没有把现有的客户资源当作永久性的珍贵资产，培养用户的忠诚度。实际上，花费大量的吋间、精力、资金，制订出更多的公关宣传措施去吸引潜在新用户，将没有精力去挖掘和满

7、足现有客户的新需求，造成资源的极大浪费。可以说，不重视对客户资源流失原因的调查、分析，不重视客户信用机制的建立，往往是造成企业逐渐丧失竞争优势，淡出市场的开始。采取的策略：1•厂家引导经销商（代理商）加强客户资源管理，成立客户资源管理部，对客户进行分门别类的档案登记，建立灵活的客户反应机制。2.制订回访制度，对占据企业收入一定比例的老用户进行定期或不定期的上门回访，增加感情沟通，稳定合作关系。误区二：认为产品已售出，货款已收回，没有必要再投入资金、精力开展售后服务的工作，不打算建立售后服务体系。在

8、同等市场条件下，厂家怎样才能使鬥己的产品比别的产品卖得多，卖得快，售后服务体系完善与否是一个重要因素。而但，服务方而的投资在一定时期内，会使资金投入数量逐步递减，客户资源不断扩大，拉动产品的前端销售，获得更大的财务收益。采取的策略：1.制订技术规范文档，建立技术支持热线，解答客户的技术疑问。2.拓展服务范围，制订相应的便民措施。3.建立客户培训机制，提高用户对产品的正确使用效率。B区域:建立利益分配机制在生产厂家推出新产品，进入市场不久，会寻求合作伙伴，即找寻区域经销商（代理商），