如何当好主管.ppt

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1、如何当好中层主管杭州巨星科技股份有限公司陈德远主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体3主管的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。主管应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？4主管管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设5课程大纲主管的角色定位目标管理与跟进自我管理与发展有效沟通技巧绩效管理和考评高效团队建设6一、主管的角色定位主管的角色定位管理层次与技能主管的常见病症管理的两

2、难现象7管理的涵义管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？8公司的中短期目标坚持主业，深度开发国际市场，稳步拓宽和完善国内销售渠道，加强品牌建设；继续加大研发投入，进一步增强产品研发能力；加大电商投资力度，建立一站式电商平台，进一步拓宽电商销售网络，在传统手工具领域保持世界领先地位的同时，加强对智能装备行业的突破，加强智能工具和智能服务机器人（清洁机器人和安防机器人）的研发、生产、销售和投入，开拓机器人及智能工具市场，力争在未来五年

3、内实现智能装备和传统工具并驾齐驱，以打造一个稳健经营、持续增长、健康发展的高科技智能化国际企业。2016年，外销5.34亿美元，利润1.1亿；内销8500万元；新产品销售额4.62亿元；开发重大新产品10个；完善6大产品系列；客诉不超过60项，重大质量事故不超过1项。9各阶层的任务领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事10主管存在的价值集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效11管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做决策

4、者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织12主管层次与要求组经理/产品经理/经理部门经理/副总监/总监工作技能编制计划，制订预算岗位描述，人员选拔业绩评估，授权辅导沟通鼓励，融洽关系选拔人才，分配工作检查进度，提供辅导团队合作，协调资源工作重点通过他人来完成工作任务帮助部下获得成功公正，自律，正直地处事纯粹的管理工作选拔培养管理人才参与制订公司的战略规划时间安排年度预算，工作计划制订留出足够时间与部下沟通设定部门工作的优先顺序与相关部门沟通协商计划与执行的关系职能部门会议和公司会议辅导与指导部下工作主要挑战从自己做事到让部下做事容

5、忍部下做得比自己差从管事到管人，分配好时间有开放的心态去改变自己从公司利益出发从战略高度看问题理解其它职能的顾虑和处境13中层主管的角色定位对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级授权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者14主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。15“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看

6、哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子16“问题猴子”威廉姆翁肯(WilliamOncken)曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。在这样的案例中，威廉姆翁肯

7、认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？” 当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了17“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位

8、于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴18管理技能：职务技能要求专业能力决策能力人际能力19管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的