华润置地成都公司战略实施计划汇报

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1、Monday,June14,2021华润置地成都公司战略实施计划汇报材料两点说明承接战略的要求，对于各条线的阶段工作重点和实施计划作出建议；相关建议是在2007年11月这一时点上进行的，不排除随着时间和实际情况发生变化从而需要作出调整的可能。目录成都置地公司层面战略要求关键专业和职能线条战略实施计划公司层面战略措施逻辑导图公司战略输入业务发展策略阶段性战略目标实现项目管理模式的演变公司层面战略要求一、业务发展策略方面。未来成都置地要成为综合性的地产开发商，在价值链各环节上存在能力的丰富与补充市政规划整体市场竞争状况自身资源..........拿地方案施工图施工策划销售客服

2、物管商圈调查终端消费者调查自身资源..........拿地定位整体规划定位方案施工图施工营销策划招商运营整体规划市政规划住宅线商业线专业要求更高，如设备等空间设计要更加贴近不同业态与驻商需求细节把握：消防要求提高等目前能力缺项？目前能力缺项？根据驻商需求,要求更加精准定位拿地分析能力转变设备采购供应商资源库要加强更多的转向与潜在驻商在商业价值上的沟通要更多分析商业人流的特点能力转变能力缺项根据住宅与商业写字楼价值链能力的对比分析，应注重以下三类缺口的弥补人才缺口管理体系缺口资源缺口商业策划人才商业运营管理人才商业、写字楼设备工程师商业、写字楼设备供应商资源潜在驻商资源商业

3、、写字楼运营管理体系招商管理体系同时，公司层面的业务发展策略对于核心线条也提出了要求综合性地产企业：成都置地的愿景是成为有竞争力的领导地位的综合性地产企业，涵盖住宅、写字楼、商业、综合体等重视资源的获取：重视土地资源的获取和集团内部、公司外部各种资源的整合多产品线策略：在住宅开发方面，坚持大盘和中等规模项目结合的开发策略，并坚持在中高档群体方面进行细分，形成自身的多条产品线客户细分策略和人文属性追求：在住宅方面，不断进行客户的积累和细分，通过细分为不同的客户创造价值，持续提升客户的满意度，并重视给客户带来的人文归属和附加增值业务发展策略概述业务发展策略的要求关注资源的有效

4、整合：集团内部商业和综合体资源的整合，并有效整合外部顾问和商业运营公司，关注创新，提升团队能力关注土地获取：加强市场研究和土地信息收集，系统的进行投资决策行为的研究和分析关注客户研究：前端对于目标客户群体和潜在客户的分析和研究形成系统化的能力，并加强对于后端客户资源的分析和整合，有效进行客户细分，并关注客户研究成果的及时应用关注产品标准和产品创新：在总结、积累和规类的基础上，形成自身的产品标准，并有效通过组织的形式，逐步形成系统的研发能力业务发展策略对于资源整合、土地获取、客户研究和产品标准及创新提出了要求，这些都将对应各个线条的计划资源整合土地获取客户研究产品标准以及创

5、新集团内部商业、写字楼和综合体资源的嫁接，合理和充分利用集团资源外部供应商包括设计资源、材料设备、后端装修资源、技术支持、外部商业运营顾问等方面的整合，应考虑如何进行资源的有效整合着手进行企业发展部人员的补充和能力提升，进行土地信息收集和市场研究考虑多种方式拿地，分析对手拿地手段和策略，在土地整理、重组、兼并和收购方面投入人手和精力进行准备不断加强客户研究能力的提升，在中期（2009年）左右成立客户服务中心，进行客户分析、专项研究命题和效果反馈，在更长一些的时间（如2010－2011年）左右成立客户需求研究中心，系统加强客户的分析着手进行设计研发平台的建设，在中期（200

6、9年）左右成立固定研发小组进而成立研发中心，在产品系列细分、产品配置表、核心专项研究等几方面形成优势二、阶段性战略目标方面。应考虑到不同阶段的目标实现的要求2007－2012年销售收入（结转）目标阶段性目标2007－2008年，放量快速增长阶段：回款、收入结转、竣工和入伙的压力较迫切，收入方面将从10亿元左右到30多亿元将近40亿元，规模扩张较大。调整团队和人员，在保证工程质量和客户满意的基础上，逐步适应多项目管理和压力下的工作2009－2010年，调整和能力提升阶段：在2009年规模稳定在40亿元左右之后，业务能力和职能管理的提升变的日益重要，尤其是三项核心能力。管理和

7、业务标准要求变的日益重要，应追求更高的客户满意度和产品溢价2011－2012年，稳定发展和市场领先阶段：经历前两个阶段的积累之后，市场份额扩大，依靠核心能力的优化和各环节的均衡取得成都市场的领导地位三个阶段的要点都直接体现在业务和职能管理体系上市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌销售组织物业管理金融投资与财务管理人力资源与行政管理主价值链职能管理战略管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织