T公司的绩效管理变革.doc

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1、T公司绩效管理案例故事T公司的CEO阎总是率先在公司倡导走动式管理，并身体力行的人。他重视来自基层员工的意见，并将其作为重要经营管理决策的参考依据。多年以来，阎总除了开会，接待员工和客户，很少时间呆在总部的办公室里，经常到各个分公司巡视，到市场发现问题，到基层去了解员工情况，根据企业的实际情况来找到解决方案，提升公司的经营管理水平。今年四月是公司产品的传统销售旺季，也是全年销售计划最大的月份之一。阎总在总部确定了各分公司的销售计划，审核完了各部门的支持计划和奖励激励方案，开始了去5个重点分公司，为期20天的下基层巡视计划。阎总每到一个分公司，除了去见重要

2、客户和到市场终端检查市场工作以外，便是把大部分时间花在与分公司总经理、分公司各部门主管以及基层客户代表的沟通上。阎总与员工沟通的内容包括宣导公司文化、解释公司商业策略、了解员工的需求，尤其是听取各级员工对公司在管理方面存在的问题的反馈。随着去的分公司越多，沟通的范围越大，大家反映的问题就越是集中在了绩效管理上，除了谈到具体的问题，员工还有诸多抱怨。阎总很明显地感觉到，分公司员工对绩效考核有很多不满的情绪，总体认为绩效考核不但没有激发大家的工作的积极性，在某种程度上还阻碍了业务发展，在对经营目标的达成上没有推动作用，反而让员工花了大量的精力放在了应付公司考

3、核上，在争取公司的绩效奖金上与公司博弈。凭着阎总多年来的管理经验和自己国外MBA学习的背景，阎总已隐约感觉到公司的绩效管理发生了问题，具体要理出头绪来也还有困难，但对于问题的严重性，他确实已经感受到了。这让他联想到了三月份的考核，公司员工按照考核指标的整体考核系数平均在1.1以上，可公司的业绩目标达成的却只有80%多一点。当时就有职能部门的主管建议对公司绩效管理进行检讨，阎总当初并没有认识到检讨的迫切性，现在看来这个问题到了非解决不可的地步了。有了这个初步的想法后，阎总的紧锁的眉头放松了，看来这次巡视计划需要改变，阎总决定明天一早赶回深圳总部，他想召集一

4、个会议，一个绩效管理检讨会议。在睡觉之前，他拨通了在深圳总部人力资源部总监陈武的电话。电话那头传来了陈总监浑厚而清晰的声音：“哦，是阎总啊！”听得出来陈总感觉有些突然，一来是夜已很深了，一是电话显示的是杭州的区号。“是我，老陈，很晚了，打扰你休息了，我就长话短说，明天早上通知总部各职能部门、各业务部和深圳分公司总经理在总部会议室开会，会议的主题是公司绩效管理检讨会，我在下午2点左右才能从杭州回到深圳，会议时间就定在下午3点，希望大家提前做好准备，特别是要提出绩效管理方面存在的问题，与会者都要发言。”阎总一口气讲完，陈总监还未来得及问一些细节，电话就挂断了

5、。第二天下午三点，会议准时在公司一号会议室举行，由阎总亲自主持。“各位，今天我们召集一个紧急会议，主要是和大家讨论绩效考核方面的问题，我想老陈已经通知大家了，这几天我到分公司出差，发现我们的绩效考核存在比较严重的问题，分公司员工反应强烈，意见很大，还有怨气，今天与会人员都是各部门的负责人，分公司总经理代表也在，大家都要发言，提出问题，人力资源部要做好会议记录，会后拿出解决的方案，大家自由发言吧。”阎总开门见山。会场安静了片刻，营销策略部的曾总首先发言：“我认为，我们的考核指标体系不完善，除了分公司有较为明确的绩效指标以外，公司整体、事业部、职能部门都缺少

6、明确定义的绩效指标，好像绩效考核与总部各部门没有关系，大家缺乏工作的方向感，也不能有效传递工作压力。”曾总讲完后看了一眼阎总，阎总在本子上记着什么，若有所思地点了点头，眼睛移向了业务管理的苏总。“有些绩效指标的权重设置不合理，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重，例如，我们客户代表的业绩指标只占了30%，而能力和态度指标各占了25%，其余20%的权重的指标由分公司自己定，各分公司定得也是五花八门。”苏总说得有理有据，与会者都会心地点了点头。看

7、得出来，这时分公司的代表，深圳分公司的何总有很多话要说，阎总不失时机地问：“何明，你说说看。”“根据我的了解，刚才两位老总讲到的问题都确实存在，另外我还要补充两点，一是现有的员工绩效指标明显地量化成份过少，过多的定性项目使考核的结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。二是岗位业绩考核项目过于笼统，如“及时完成任务”等，没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标，如工作量、承担额外的工作等，并不是非常科学的指标，不能体现岗位的重点职责。”分公司何总一口气讲了两个问题，还显得意犹未尽的样子。阎总把目光投向了正在

8、认真记录的人力资源部总监陈武，陈总放下笔，从座位上站了起来，展现出一贯的气宇轩昂