开发部项目激励制度.doc

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1、1．目的1.1基于公司以往的新产品“应急”开发的项目组管理模式，以及开发时间短、及其开发资源缺乏给产品性能、设计质量、成本、可制造性、可组装性、产品可靠性等方面造成的困扰，特制定本管理制度，期能持续提高设计质量及开发效率，使公司之产品增强产品技术、产品应用及产品成本上的领先优势，在激烈的市场竞争中灵活多变、快速地响应市场的各种需求；1.2建立以结果为导向、项目内公开的奖金分配机制，激发员工的工作积极性和主观能动性，给员工一个实现个人价值的平台，让其自觉发挥个人责任心与能力。促使项目团队和项目团队成员高效工作、快速成长和进步，形成集

2、体荣誉感和公司的向心力、凝聚力；1.3基于公司人性化之企业管理文化成长和多元化的薪酬管理体系进一步延伸，对现行工作绩效文化和薪酬结构作一次有效验证和丰富补充，2．适用范围2.1本规定适用于公司对新项目开发之质量、进度、可靠性的控制和管理。2.2本制度适用于公司对项目奖金之设置，以及对参与项目开发人员之项目奖金分配、发放的管理。3．主要职责与权限3.1总经理、开发部经理负责新项目的立项、核准、发布。3.2开发部经理负责项目组的组建、开发任务分配及对项目开发状况实施跟进。3.3总经理、开发部经理负责项目开发所需资源的配置、供给。3.4

3、总经理、开发部经理负责组织相关部门参与项目之最终评审、验证，并主持评审、验证活动。3.5项目组成员实施项目开发的具体活动，并参与项目之最终评审、验证。3.6开发部经理负责项目奖金之实际给付标准及奖金分配方案。4．定义4.1奖金包：按项目目标大小、项目开发限定时间等不同要求而设定之项目奖金总额。4.2奖金包基数：根据项目所需之人数、时间而确定的不同奖金总额标准。4.3项目时间系数：根据项目立项要求总时间、从项目启动到实际评审完成时间天数所计算之实际用时系数。4.4项目设计质量系数：根据项目完成后之样品实际品质状况，与《产品设计缺陷定

4、级标准》相对比而计算出的样品品质系数。5．管理内容5.1新项目的立项5.1.1公司每年度是否决定开发新的产品项目，由总经理根据公司发展战略及市场状况、客户需求做出决定，必要时，市场部、开发部负责人需参与新产品项目立项的研讨。5.1.2确定要进行新项目开发后，总经理指定开发部负责人编制《产品项目立项通知书》，再呈总经理核准后交项目组成员会签，并正式发布（关于公司新产品项目开发的管理制度及《产品项目立项通知书》见《项目开发控制和管理规定》文件编号：ASL-RDM-005）。5.2项目激励奖金设置的原则5.2.1公司采用按在项目中的贡献

5、度确定分配比例，以工作结果确定奖金系数，实行“以绩定奖”的项目绩效激励制度。将开发任务按项目组方式分配，形成明确的工作指标，作为奖励员工的依据，奖励条件是对奖励指标实现程度上的要求。制定奖励条件和指标时要坚持效率优先、兼顾公平，可持续发展是公司利益分配的基本原则，具体包括以下几个原则：5.2.1.1要坚持以公司市场战略、公司未来成长为导向，实质上奖励指标和条件是对公司整体战略、开发部工作目标的分解和落实；5.2.1.2要坚持以实现项目目标为导向的原则，因此奖金奖励的重点要放在与公司经济效益紧密相关的生产和工作环节；5.2.1.3要

6、坚持具体量化的原则，奖金奖励做到规范化、数量化、具体化，按时兑现为原则；5.2.1.4物质奖励和精神奖励要有机地结合起来，开发部负责人要多加宣导、强化部门人员的积极、主动、协作意识，坚决杜绝“奖多多干、奖少少干、无奖不干”的不良现象，要提倡团结、互助、协作、奉献的精神。5.3奖励范围和奖金包5.3.1奖励范围：参加新产品项目开发的所有人员，包括设计、工艺、测试、文档、样品采购等岗位之工作对项目有直接关联、有明晰贡献的成员享受项目开发激励奖金。5.3.2奖金包：公司按项目目标大小、项目难度、项目时间定义项目奖金包大小，即不同项目的奖

7、金额度，暂不考虑奖金包与销售订单、开发成本挂钩，后续逐步引入项目销售指标和开发成本指标。5.3.3奖金包基数设置：奖金包的基数设置分别如下5.3.3.1项目主要成员（在本项目上时间投入大于50%）在三人或以上的，项目开发周期在8个月以上一年以下的，项目总奖金包为RMB5万~8万元人民币；5.3.3.2项目主要成员（在本项目上时间投入大于50%）在三人或以上的，项目开发周期在4个月以上8个月以下的，项目总奖金包为RMB2万~5万元人民币；5.3.3.3项目主要成员（在本项目上时间投入大于50%）在两人或以上的，项目开发周期在2个月以

8、上4个月以下的，项目总奖金包为RMB1万~4万元人民币；5.3.3.4项目主要成员（在本项目上时间投入大于50%）在两人或以上的，项目开发周期在1个月以上2个月以下的，项目总奖金包为RMB1万~2万元人民币；5.3.3.5项目主要成员（在本项目上时