瞧，大企业的昏招.doc

《瞧，大企业的昏招.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、瞧，大企业的昏招　　很多研究结果表明，攻击强大的对手很容易导致失败。超过八成以上的新公司都以失败告终。“行业老大”的更替，绝大多数是由于企业间的并购而非新进入者的搅局。然而，统计数据有时候会掩盖某些真相。例如，西南航空就曾成功打破美国航空业大公司一统天下的市场格局；而手机巨头诺基亚在智能手机的领导地位也正遭遇苹果iPhone和AppStore的强力挑战。除此之外，复印机行业更充满了早期IBM、柯达、施乐，以及后来的佳能之间你追我赶的曲折斗争……这些行业中，都屡屡上演大企业被创新商业模式打败的戏码。这样的“剧情”不由地让人好奇，究竟在遭遇创新商业模式的时候，大企业犯了什么

2、错误，从而导致其市场领导地位被取代？　　翻开企业历史的故纸堆，细细品味创新商业模式出现的整个过程，不难发现，大企业几乎在每个阶段都有可能出现令人扼腕叹息的错误。而复印机行业，尤其充满了这样的精彩桥段。由此，本文试着从创新商业模式“出现前”、“导入期”，以及“成功后”的三个阶段梳理复印机企业曾经犯下的错误。　　误估前景，巨头错失新市场　　大企业纵横市场几十年，不管是组织架构还是资源能力都形成了一定的思维定势和行为定势。这时候，当市场出现一种新的技术，并有可能通过创新商业模式导入商业化市场的时候,就会出现难以评估该新技术前景的麻痹性错误。其中，最经典的例子来自施乐复印机出现

3、前IBM、柯达的反应。　　在施乐没出现之前，美国复印机市场已经形成了两种成熟的复印技术。然而，不管是光影湿法还是热干法，都会出现复印质量差（复印品总是弄得很脏）、复印效率低（每天只能复印15～20张）、无法持久保存等问题。而在商业模式上，老牌复印机厂家都采取了经典的“剃须刀-刀片”模式：复印机设备用微利销售的方式吸引更多客户购买，盈利的主要来源是对配件和高毛利耗材的持续销售。复印机的主流客户是办公室，市场上每台复印机的平均售价为300美元，每月复印量一般都少于100张。　　恰恰在这时候，切斯特·卡尔森（ChesterCarlson）发明了“静电复印术”，采取了这项技术的

4、复印机几乎在所有指标上都打败了光影湿法和热干法：复印质量好，页面干净又整洁，复印速度快，每天能印数千张。然而，好的技术往往是昂贵的。切斯特·卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊（JoeWilson），两人合作开发的样机生产成本就高达2000美元。不过，值得欣慰的是，每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同。可谁会为这种昂贵的技术买单呢？威尔逊找到了柯达、通用电气和IBM，希望跟它们一起努力把静电复印术推向市场。在当时，这三家公司已经名列财富500强，不管在市场力量还是资金实力上都是值得依赖的可能合作伙伴。　　这

5、三家公司并没有因为Haloid公司小（1955年营业收入才2100万美元）而轻视它，而是认真地进行了调查研究。其中，IBM还专门委托了著名的波士顿咨询公司作了独立的市场分析，可得到的结论却是悲观的。通过市场调查，该项市场分析估计静电复印术的市场总需求量最多不会超过5000台。随后，柯达和通用电气也分别独立地得出了类似的结论。　　最终，IBM的意见表达了大企业的思路：“尽管静电复印技术在很多方面都很先进，但是‘以更高的成本获得更好的质量’并不是一个可以取胜的诉求。　　”的确，最终以静电复印术为基础的914型号复印机的市场最终定价高达2.7万美元，如果采取“剃须刀-刀片”模

6、式，与平均售价300美元的传统复印机相比毫无优势，完全无法导入市场。IBM、柯达和通用电气在整个评估过程中非常专业，对这种新技术也很重视，在专业素养和态度上的表现无懈可击；但是，用传统的模式去评估新技术，就难免扼杀创新商业模式出现的可能性，最终不免与新技术的市场机会失之交臂。第1页第2页第3页