帕玛拉特：昏招迭出导致黯然出局

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1、帕玛拉特：昏招迭出导致黯然出局最近中国乳制品行业传出的最大新闻是，经过“八年抗战”的全球最大的液态奶生产企业意大利“帕玛拉特”集团宣布退出中国液态奶市场。尽管“帕玛拉特”称此次行为是“一次战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮的进攻”，但无可否认的是，“帕玛拉特”在中国液态奶市场的8年，是策略不断失误的8年，是经营绩效不断恶化的8年，是几经波折最终难以回天的8年。　　“帕玛拉特”作为全球第五大乳品企业，其跨国经营一向很成功，在中国市场浸润的时间也不短，其产品配方、工艺确有国内厂商所不及的独到之处，所选择覆盖的市场又是华东这一中国牛奶消费量最大的区域

2、，仅仅说声“中国乳业是跨国公司的噩梦”是不够的，失败的背后有着更深层次的原因。　　错误的进入战略　　“帕玛拉特”进入中国是采取直接投资的方式，1996年投资960万美元的帕玛拉特肇东乳业公司、2001年投资850万美金的南京帕玛拉特公司和天津帕玛拉特公司。这种直接投资的方式在“帕玛拉特”毫无市场基础的情况下不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且使得产能过低的利用率一直成为管理人员8年来头脑中挥之不去的阴影。像帕玛拉特肇东乳业公司就新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，智竭

3、技穷之余只能在2001年租给“伊利”。南京帕玛拉特就更加惨不忍睹了，年产6万吨的工厂开工率还不到20%，从建厂伊始实际上就陷于“半停产”的状态，勉勉强强坚持了一年半之后只能承包给“南乳”。天津帕玛拉特公司的情况也是“同病相怜”，在几经努力久经亏损之后只好干脆放弃液态奶，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。　　实际上帕玛拉特如果采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当之低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业挣扎于生死线之际，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险（也许整个投资能

4、下降一半），也可以利用被收购方的市场基础（如跨国公司一直企盼但无力触及的“上门送奶”网络），更能达到整合中国乳业的目的（类似于“华润”整合同样零散的啤酒行业）。同时与并购相比自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，而收购则无此弊。另外收购能够缩短切入市场的时间，而准备周期过长、运作时间太晚也是帕玛拉特失败的原因之一。　　“以配方补奶源”策略的失误　　跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系，然而如果说在80年代“帕玛拉特”进入中国将不会面临严重的奶源问

5、题的话，那么在90年代中后期“帕玛拉特”就面临奶源上无法逾越的障碍，因为像“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”这样的国内知名乳品企业已经完成了在奶源上的“跑马圈地”，优秀的奶源基地已经瓜分殆尽，“帕玛拉特”已面临“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。　　百般无奈之际，“帕玛拉特”想出了以“配方补奶源”的策略，事实上“帕玛拉特”的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和“蒙牛”永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，“帕玛拉特”永远强调“独特的配方、精湛的工艺”。然而令“帕玛拉特”大感沮丧的是消费者并不买账，其根源是液态奶面对的消费市场与奶

6、粉大相径庭，奶粉消费者讲究“营养均衡”所以非常关注配方（像婴儿奶粉多系国际品牌原因就在这里），而液态奶消费者更讲究“即时饮用”所以更关注“新鲜”，几乎没有什么人意识到还有配方之说，还有配方之别。在这种市场特性下，即便你就算是真的拥有牡丹，牛也会认为那不过是饲料，所以“帕玛拉特”的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”。　　狭隘的目标市场与定位　　和所有的跨国品牌一样，“帕玛拉特”采取了有意识地缩窄竞争景框以提升定位的策略，“帕玛拉特”聚焦于中国最富庶的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域），聚焦于白领等中高阶层消费者，聚焦于“屋顶盒”等中高端产品。不可否认的是

7、这一策略在其进入的早期也曾发挥过积极的效果（主要是由于市场的空白），1999年“帕玛拉特”利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为过市场的老大。　　然而随着时间的流逝、市场的演进，“帕玛拉特”的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面，首先随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经是司空见惯毫不出奇，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持（消费者犯不上花更多的钱买一样的东西）；其次，更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的快速消费品之一，而我们知道快速消费品的流转速度越快则品牌定位于高端就会越发艰难，像同为快速

8、消费品的可乐领域即便品牌超强如“可口可乐”也不可能去定位什么“高端市场”，又何况是乳业新军的“