激励有术在于把握员工需求.doc

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1、激励有术在于把握员工需求激励有术在于把握员工需求　　「案例」A企业通过对人才研发队伍的不断优化，其组建的“五代同堂”的研发团队的研究成果于2013年初荣获了当地市级科学进步特等奖。年底，A企业对研发集体中的有功人员进行了表彰，并给每名员工发了一笔不少的现金奖励。不过，令人意想不到的是，奖金“落袋”还不足一个月，就有八人离职，其中还包括五位骨干工程师。　　A企业的人力资源总监百思不得其解，俗话说得好：重赏之下必有勇夫。可没想到的是，这些高飞的工程师在目前安寨的B企业享受的待遇居然没有在A企业时高。　　人力资源总监经过调查后发现，同样是获得市级科学进步奖

2、的工程师，在B企业却可以按职位与贡献的大小被授予功勋模范、先进工作者、明星员工、杰出青年等荣誉称号，不仅如此，B企业还为部分工程师解决了家属就业等问题。虽然跳槽到B企业的工程师的工作岗位没变，但其职位却发生了变化――其中有人被授予“首席工程师”或“资深工程师”，还有人被任命为“学科带头人”。　　美国著名管理学家彼得？德鲁克最早提出了知识型员工的概念――“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。时过境迁，虽然学界还没有做出“知识型员工”的准确定义，但目前知识型员工的范畴正呈扩大趋势，除了德鲁克眼中的经理人或执行经理，大多数白领和职场资深人士都可

3、被纳入知识型员工范畴。不仅如此，随着80后和90后的崛起，知识型员工队伍也出现了低龄化趋势，他们主要从事脑力劳动，思想活跃、行为独立，而且富有创造力。　　知识型员工职业价值的实现，就是对自身拥有的知识进行创新性实践的过程。结合上述案例，人力资源管理者可得出如下启示：一只蝴蝶在巴西轻轻扇动翅膀，就很有可能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风，同样，有效激励不仅可以留住一名优秀员工，稳定一个卓越的团队，更能树立企业在行业中的品牌地位。　　个性化激励更具活力在案例中，A企业单纯给予知识型员工现金奖励的手段存在明显的“大锅饭”现象。对于80后和90后员工来说，金

4、钱自然可以解决许多现实问题，但对于50后和60后员工而言，金钱并不是万能的。对于人力资源工作者来说，对不同年龄段的员工，特别是知识型员工，需要实施分层次、有针对性、能满足个体需求的激励措施。　　对于基层员工，尤其是参加工作年限不长、处于“工作状态”的80后和90后员工来说，他们的基本需求通常是生理层面的物质保障。管理者应考虑提升其待遇，使用薪酬和福利等激励手段，即可恰到好处地对其进行激励。　　但在60后和70后等处于“职业状态”的中层员工面前，物质保证不再是首要需求，他们更在乎精神层面的满足和尊重。因此，岗位层面的肯定与职位方面的晋升，才是对其真正的

5、尊重和认可。因此，授予其资深工程师、技术主管、学科带头人等荣誉，比物质激励更能打动他们的心。　　对于50后的高层人才来说，他们已经处于“事业状态”，与物质收入和精神尊重相比，他们更关心工作的挑战性、成就感和家庭幸福指数。因此，企业可视情况给予其富有挑战性和高难度的工作任务，并对其充分信任并大胆授之以权，采取各种措施解决实际问题，才能使其对企业保持忠诚。　　通常来说，当员工的基本需要得到一定程度的满足后，其就会追求更高一级的需要，如此逐级上升，而且较高级需要对知识型员工更具吸引力，这不仅是马斯洛需求五层次理论的具体运用，也印证了中国一句古话：“仓廪足，

6、方知廉耻。”　　迅速激励更振士气大多企业都将总结表彰大会放到年终岁尾，即使员工平时表现优异，对其表彰和奖励也只能等到年底才能兑现。不少企业的老板和人力资源管理者甚至将这种“拖延”当作约束和牵制员工的“法宝”。　　在上述案例中，研发人员集体跳槽的问题，很大程度上出在激励措施和兑现时间不相符上。如果激励不及时，员工会认为上级不认可自身价值，付出的努力和辛苦自然难获得回报。越来越多的年轻员工在职业规划发展中更有主见，并且勇于接受挑战，若其付出的努力得不到及时的尊重和认可，一旦有心仪的企业伸出橄榄枝，他们可能会毫不犹豫地离开原企业另谋高就。第1页第2页