项目管理工作流程与规定.doc

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1、第三章项目管理工作流程与规定1.项目计划管理为项目管理工作有序、规范、高效的执行，特制定项目管理计划，详细如下：1.1供货计划Ø主机设备需求计划及发货安排从整体上掌握未来年度、季度、月份不同机型的供需情况，根据项目执行动态，制定详细的年度、季度、月份设备需求计划（详见图表10-8），用以指导生产部门安排部件采购和生产；根据现场实际进展情况和需求计划，下达发货指令，并动态跟踪装车情况。Ø叶片发货计划及发货安排制定详细的年度、季度、月份叶片供货动态计划（详见图表10-9）。根据各项目进展情况及叶片厂产能、库存情况，并综合考虑运输公

2、司实际运力制定各项目每月合理可行的叶片供货计划。由于项目进展有一定的不确定性，将根据实际变化情况动态调整项目供货数量，以做到供货计划确实可行。依据现场情况及叶片发货计划，将叶片发货时间及数量告知项目经理，由业主方按照我公司要求安排运输公司按时到场接货。将已制定的发货通知单下达至叶片厂，并协调各个项目的装车顺序和装车时间。1.2吊装计划根据现场工程进度、主吊数量及业主计划，制定年度、季度、月份吊装计划（详见图表10-10），用以指导客户服务中心安排人员和配备备件等工作。2.国内陆上项目管理流程为了使项目经理更好的执行项目管理，而

3、编写此工作流程指导，项目经理基本的工作流程详见“项目管理部（项目经理）工作流程图”（见图表3-1）。执行合同由市场部转到项目管理部，根据项目业主和现场区域等综合因素考虑，由项目管理部经理指定专职项目经理，项目经理与项目业主取得联系，明确双方初步工程进度计划，开展项目执行工作。2.1编写项目执行计划接到合同后十个工作日内完成项目执行计划的制定和下发，计划格式详见“项目执行计划模板”（图表10-3），编写项目执行计划时主要依据合同要求，但对于时间节点的选取要从业主方取得项目初步计划信息，比如可以向业主索取或询问项目施工进度计划、基

4、础施工开始时间、最终投产完成时间等。项目执行计划需下发给：生产管理部、研发部、技术支持部、培训部、质量管理部、客户服务中心。项目执行计划中时间节点随项目进度进行实时变更，重要节点变更确定后，项目经理两个工作日内以内部联络单的形式通知相关部门。2.2微观选址复核工作此工作要根据业主工程进度的实际情况进行。接到业主的正式要求（传真形式），向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派的相关技术人员进行微观选址工作。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告（需研发部门盖章），将此报告传真给业主，需业主签收。2.3提供图纸文件资料该项工作在项

5、目经理接到执行合同时即可开展，向研发部下提取单，格式见“技术资料提取单”（见图表3-6），注意在资料提取单上注明主断路器、辅助变压器的位置。业主收到资料后需在“技术资料提交证明”上给予签字确认。2.4技术联络会技术联络会的具体形式有多种，比如：塔架招评标会、塔架技术交底会、吊装技术交底会、技术联络会等。联络会一般由业主提出召开，地点、时间由项目经理与业主沟通确认，需有正式文件确认。根据联络会的讨论内容联络公司相关部门派人参加，项目经理在没有其他特别安排的情况下需参加联络会，每次联络会都需形成会议纪要，并在会后积极落实。我方组织

6、的联络会，采用统一的会议纪要格式（见附表3-7）。2.5派遣塔架监造人员塔架相关技术联络会后，需要业主在塔架厂进行该项目塔筒下料的前15天书面通知我公司派遣监造人员，联络质量管理部根据合同安排监造人员进场监造。2.6组织业主培训在项目合同正式启动后（预付款到位）可以安排业主培训，根据培训部的培训计划与业主沟通确定时间、人数，汇总后联络培训部，由培训部总体安排，合同中对于费用方面的特殊要求应在联络时明确。2.7基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场会，以书面的形

7、式提出我公司的基础施工要求，形成会议纪要。此项工作的开始，标志着项目正式向实质施工转变，是一个重要时间节点。正常情况下，业主会在一个月后开始吊装。若之前没有落实项目实际吊装日期此时必须向业主落实。2.8实际供货日期的确定与业主沟通落实供货日期，可以要求业主以书面形式确定。根据合同执行的实际情况，有很多时候实际供货日期与合同约定的日期相差很远（滞后大于一个月）。若是此种情况，须在供货前与业主重新签订供货协议，并详细了解实际吊装安排情况，比如吊车数量、施工队伍、安装公司等方面的信息。在重新签订了供货协议之后，通知运输组和计划管理组

8、，并在计划管理员处将新签的供货协议予以备份。2.9机组发货前准备在吊装前20天联络客服中心安排现场客服人员，吊装前15天联络生产管理部门安排发运吊具、电缆、塔筒螺栓、专用工具、备品备件等。如果运输由业主承担，需对运输道路、场内道路向业主提出建议，应业主要求参加运输评标会。确定