项目管理工作流程

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1、项目管理工作制度第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理

2、，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。第三章流程第一条项目准备1、业务信息的管理（业务人员交接）2、意向客户的确定第二条项目立项1、立项（申请->批准->立项）2、跟踪第三条项目实施1、确定实施组(人员确定)2、制定实施计划（项目组织方案）3、编制项目预算4、执行实施计划（项目执行）5、协助项

3、目决算（成本、利润等）6、项目内部评审（项目总监及成员）7、完成竣工验收（三方验收）8、提交竣工文档第四条项目终止第五条项目文件归档第四章项目准备第六条适用范围：项目部第七条业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：技术人员每日项目经理汇报项目经理随时业务人员沟通项目经理每日项目总监汇报3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。4、报表：《项目日报表》、《项目周报表》1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。2、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理指导协调汇总汇报售前技术人员项目总监3、技术人

4、员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。第五章项目立项第二条定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第三条适用范围：项目部、涉及的业务部门。第四条任务1、提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）2、成立项目组3、项目跟踪4、项目签约第五条立项审批流程：1、程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。2、流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）项目立项第一条可行性分析的内容1、价

5、值（预计利润和成本预算）；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；5、预计签约时间和工期；6、成功的可能性；7、其他需要提供的分析资料。第二条立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》第三条确定项目组一、原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成员会议讨论决定。二、成员组成（根据项目大小调整）项目总监工程部经理项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人工程施工队1组业务员1人技术人员1~2人高新技术支持1人第四条项目跟踪1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计

6、方案，审核、审批总体设计方案。2、工作流程安排、分配工作任务项目业务经理项目组成员汇报、反馈工作信息3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。4、方案的审批流程：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理1、审批表格：《项目设计方案审批表》。2、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第六章项目实施第二条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过

7、程，以实现项目的预定目标。第三条适用范围：各部门。第四条项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档9、其他应当由项目实施小组完成的任务第五条成立实施组的程序1、项目实施组的确定一般项目：项目总监审定大型项目：项目总监、总经理审定2、项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目：由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小