薪资考核方案分析.doc

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1、血对口益激烈的市场竞争和生存环境，企业在不断创新和探索优秀的经营管理模式，在这个探索和创新的过程中公司需要留住内部核心人才，吸引外部优秀人才。人才的保留和吸引必然涉及到公司经营管理状况，涉及到公司的薪资福利结构和激励模式。现就一家企业今年的薪资结构体系、考核方式和方法以及年度实施情况为根本，简单来研究一下这家企业即将推出的薪资考核方案：1、现阶段的薪资考核方案：2、薪资结构：固定工资（总T资70%）+绩效工资（总T资30%）3、考核方式：月度考核4、考核方法：多方位评估法5、方案总结分析：1）、该企业现阶段薪资考核方案的评估，必须先从其产生的背景说起

2、，2007年度在国家CPI持续高涨，生活成本的增高的前提下，公司对2007年度的薪资结构进行了调整，即采取补贴法划分出绩效T资这一薪资结构，其实这种情况很多企业都在07到08年川过，即运用增加绩效报酬的方法，提高员工总工资待遇。但这其屮涉及到方法和系数。作为薪资普遍提升的系数一般企业控制在与CPI增长相符的范I札即7%-10%；该金业在薪资提升的过稈中H的是加入绩效报酬这一结构，而不仅仅是年度提薪，因为企业提薪的比例远远超过了10%0在没有进行充分沟通和解释的情况下，员工对此次提薪的理解发生了偏离，认为这仅仅是薪资提升。而该企业初期的绩效管理和绩效考

3、核的不成熟以及高比例的绩效浮动薪资，造成员工与绩效考核发生冲突，以至于对绩效管理的态度和热情都不高。2、构想的薪资考核方案一：薪资结构：固定工资（总工资比例1）+绩效工资（总工资比例2）+绩效奖金（总T•资比例3）考核方式：月度/季度考核考核方法：KPI目标管理法、平衡计分方案总结分析：该企业构想的第一套薪资方案是在日前的固定薪资比例下,将原来绩效工资分离成绩效T资和绩效奖金，忖的是依据月度的职责考核和季度的忖标考核，共同来提高企业的绩效管理、绩效文化和对绩效考核的适应度。该企业目前对绩效管理的一个整体概念和目的都发生了偏离，一是，企业董事会和高层盲

4、目将目标拔高，不考虑实际的情况，不考虑持续增长和循序渐进的过稈，导致目标与现实情况脱离，使员工对目标失去信心，同时使绩效管理丧失了激励和改进效应。针对这种情况，该企业人力资源部提岀的月度和季度考核相结合的方法，其优势绘：一、增加备部门的绩效管理工作；二、增加企业绩效管理工作的经验；三、增强激励的持续性和间歇性。但是其劣势是：1.浮动薪资的比例制定，对于非销售类人员来说，浮动薪资比例的增高势必影响员工的稳定性和员工的满意度，其次考核方式屮有度和季度势必将增加员丁•在绩效考核屮投入的丁作量，损耗一定量的管理成木。再次员工浮动薪资比例的增高，容易再次造成员

5、工与绩效管理的冲突。理想的比例是工资总额的20%,因为20%需耍分为两个结构，如果太少将失去激励的效应。3、构想的薪资考核方案二：薪资结构：間定工资（总工资比例1）+绩效奖金（总工资比例2）考核方式：月度考核/季度考核考核方法：KPI目标管理法、平衡计分卡方案总结分析：该企业构想的第二套薪资方案是将薪资结构分为固定T资和绩效奖金，而薪资标准是在原有基础上不变。考核方式主要采用季度考核。这种薪资方案如果合理控制浮动奖金的比例,将有利于提高员工的满意度和稳定性。但是在H前经济形式不明朗的情况下，在原有薪资结构和薪资基础上实施需要采取一定的办法：一是采取降

6、薪的办法（将降薪的部分作为奖金）、二是采取合理解释的办法，重新制定薪资体系，严格划分薪资结构。因为该金业以往面试员工商议工资和月度薪资总额中是包含绩效T资的，而绩效T资的解释不明确，这使得员工对于绩效工资的理解尤其是新员T对于绩效工资的理解容易发生争议。从该企业目前的现实情况和市场坏境上来说，方法一更加合理，而且便于操作。两者都有一定的风险，关键是对员工合理解释。在薪资体系确定的情况下，该企业计划采取分层考核的办法，即将考核分为主管员工考核、高层经理考核。将主管员工考核刀度化，经理考核季度化，高层考核年度化;确定考核层次分明操作简易。同时该企业衣确定

7、绩效奖金比例的时候，吸取今年的经验，比例目标确定在10%・20%。结语：薪资考核管理是关系到企业和员工的利益的管理，所以在管理的过程屮我们需要采用合理的方法，力争做到企业和员工利益关系的局部双赢。