科尔尼组织咨询顾问手册.pdf

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1、科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问科尔尼在全球•1926成立BostonViennaNewYorkStamfordDusseldorf•拥有EDS的革新能力支持Washington,D.C.AmsterdamClevelandMilan•销售额超过15亿美元；其中超BrusselsStuttgartZurichTorontoParisOsloFrankfurtTaipei过50%来自北美以外地区DetroitLondonCopenhagenWarsawHongKongSeoul•每年超过2,000个项目Minneap

2、olisBarcelonaMunichIstanbulSingaporeBerlinMadridStockholmBeijingTokyo•80%的合同来自老客户PragueNewDelhiShanghaiHelsinki•从1980年来，年增长超过26%Moscow科尔尼在亚洲Chicago•1972进入SanFrancisco4,200People96•从1980年来，年增长超过30%CaracasSantaClaraOfficesWorldwide•在11家亚洲办事处拥有270名LosAngelesDenver咨询顾问DallasMexicoCityHoustonAt

3、lantaMiamiSanDiego在过去十年中Sydney全球增长最快JohannesburgMelbourneSaoPaulo和最成功的管JakartaBuenosAiresSingaporeKualaLumpur理咨询公司*年增长:复合年增长率在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一科尔尼管理顾问公司在大中华地区——自1992年以来在大中华地区不断扩大业务规模北京——基于对大中华地区的深入了解，提供全球行业及业务的专业经验上海台北香港——针对本地文化及特殊性的专业咨询顾问方法——在大中华地区有超过100名的具有各行业丰富经验的专业人员科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的

4、国际咨询公司之一组织/流程1、组织概论2、组织架构3、流程型组织引子“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。……中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都会赚钱，股份公司十有九要倒账。……总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”——梁启超先生组织概论使命、远景和战略在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。使命远景战略公司为什么存在？领导者希望公司发展击败现有及潜在

5、竞争成什么样？者的计划•为组织内所有决策•指导战略和组织的•列出一系列举措以提供前提发展提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述一个持久的事•描述一个鼓舞人心•描述公司战略选择实的事实的“价值方案”•可以是一个无限时•可以在一个特定时•随市场分析、消费期的解答（而没有时期内实现者经验、试验而不断间限制）•主要是为内部人员改善•为内部和外部人员提供指导（有些口号•最好严格限制在内提供指导也可提供给外部人员）部使用组织绩效改进的核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什存在哪些组织方面的挑战？变革的进程中包括我们如何为变革的进程么差距？哪些阶段？创造动力？Ø

6、高效能的组织来自于∞7-S框架≤变革三角形≥动力因素总裁赢的模式关键工作设计的杠杆绩效管理沟通领导远景绩效战略核心技能远景远景与领导组织的基组织结构础设施价值观议程/纲要员工解决问题人力发展简单技能人的流程管理系统•设定方向•形成结构领导风格•自下而上的进行±变革板高绩优组织（HPO）的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性竞争激烈、以绩效驱动的战略/远景来建立的环境作为内驱力•紧张的，有时简直是受罪的•所有关键领导者都有的极高•野心勃勃的，如果不是雄心工作节奏；时刻保持警觉的绩效期望壮志的话，很“极端”•真正负起责任——尤其是高•高要求、“非理性”的CEO•时刻不忘

7、成为行业领袖层•有效的高层工作团队•坚定不移地追求赢利与增长•积极从错误或低效中学习•能够透彻了解业务的微观层•核心业务矢志不渝的守卫者•好的工作场所，但不是舒适面•了解行业（群）是如何运作的处所•执着地坚持简单的、清晰的的、顾客想要什么、竞争对•绩效稍有滑落就会改变你的成功尺度—不仅仅是财务的手会做什么—以及所有这些职业生涯•由于“害怕失败”而不断追求可能如何变化•成员们感到身为成功企业的更高的效率一分子本身就是一种奖励通过简化结构与通过完善的人力系以世界级技能为基础核心流程来调整统来激活组织•权威、责任、及绩效