中国企业海外并购中的跨文化整合

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1、中国企业海外并购中的跨文化整合万方数据■梁燕君张会刚跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。联想以17．5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC分部，震惊了国内外经济界：TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门：上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48．9％的股份冠捷科技收购飞利浦显示器业务温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业EuoS广东德豪润电器股份有限公司收购北美电器AcA

2、民牌在亚太联想．m跨副}黝E麓fi全球彻哿地区的所有权。另夕h，五矿集团欲将加拿景量置的晨主要手彦之一，也是中罾企韭大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中：默全埭j动F必须要迈出槛耍一步海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(Maytag)公司。美国《商业周刊》撰文认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。在中国企业加快步伐走向世界的同时，必然面临着文化的冲突，因此对跨文化整合的研究显得越发重要和急迫。■并购中的文化差异和冲突．对于中国企业在跨国并购中面临的文化差异，可以从两

3、个方面进行分析。并购双方的国家文化差异。并购双方的文化差异是巨大的，它不仅仅是企业文化的差异，还包括国家文化的差异。Hofstede提出，国家文化模型主要由权力化程度、个人主义／集体主义、不确定性规避、男性／女性主义和长／短期取向等维度构成的。当然，企业文化的差异往往是国家文化差异的体现，它反映在企业的思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通，以及决策等方面。如，西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识，表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。西方国家(尤其是美国)企业的制度建设非常完善，

4、小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案。相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设、程序的建设。另外，在人事制度方面．中外差异也是很大的，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。双方对彼此文化认同程度的差异。面叉,-j-跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和走PC专业化战略遴路．但是如何利用短暂的IBM离端晶牌使用期，快速提升联想品牌．如何处理对外晶牌建设与对内渠道整合两者之间轻重缓急的关系，是联想国际化过程中面临的重大挑战。海

5、尔的不足之处是．未售琶有效将品牌定位与所在社会的文化心理结合在一起。海尔根据美国个人主义文化调整了企业内部管理制度．如将6S大脚印的现场管理制度由国内的负激励改为正激励，实现了企业文化内部功6中外企业文化2006·1{能：也注_鬟了以速度致胜开发缝隙市场，如满足大学生鬻求的带写字板的冰箱。但是在品牌定位上，海尔不能学GE只强调创新与速度．因为GE与海尔产晶的用户群性质不同，GE的核心产品为工业品．而海尔的主要产品为消费晶。考虑到欧美文化追求个性的心理，对消费品的品牌定位，必须将创新与个人主义文化中追求时尚、潮流、个性等结合在一起

6、，才能开发出突破性的产晶，直接打动消费者，提升品牌的号召力。在以品牌建设为核心的企业文化外部功能实现上．海尔应多关注与研究所在社会时尚与潮流的动向。三是中国企业国际营销活动的重点是什么?从企业文化的内部功能与外部功能区分来看。国际营销活动，横跨了企业运营的两大区域，既要高度重视通过市场调查了解所在地用户的特定需求．也鬻建立离效率的分销渠道。前者面向用户．关系到企业品牌价值的高低：后者属于企业可以自我攀控的内部运营区域．主要涉及渠道建万方数据接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张中，被并购企业所在国的一些员工、媒

7、体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。而事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，并形成了自己相对稳定的企业文化，其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英。这种定位决定了他们对民族文化非常执著，不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策，同时倾向于将在国内经营管理的模式运用到被并购企业中去。然而，被并购的国外企业通常也具有悠久的历史，它们对自身文化的认同度高，具有较强的种族优越感．而且普遍对中国企业

8、文化的认同度低。这就是说，并购双方对彼tl：ls文化的认同程度存在很大的差异。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，冲突势必发生．其结果往往是处于孤立状态，使业务及组织的整合受到阻碍，并购步履维艰。例如，2004年底TCL跨国并购所面临的“离职