组织管理ppt课件.ppt

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1、第四章组织管理1本章知识要求和技能要求知识要求：1.掌握组织工作的过程。2.掌握各种组织结构形式的优缺点以及各自适用的范围。3.比较理解两种不同组织变革的观点。4.理解组织文化在实践中的作用。技能要求：1.掌握部门划分的方法。2.掌握组织协调的方法与艺术。2第一节组织工作的基本内容和过程组织工作的过程：确定实现组织目标所必需的活动对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵横向联系手段和基本制度规范组织运作组织变革组织设计1234目标环境资源3一、组织的设计1.组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个

2、环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式的、规范的安排。2.组织设计的目的组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。4３．组织设计的步骤（１）确定组织的目标和实现目标所必需的活动对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业目标的实现。（２）根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组所谓分组，指的是组织单位的划分和组合。分组一般要考虑“贡献相似

3、性”原则和“关系相近性”原则。通常采取从小而大的组合法、由大而小的划分法。5（３）.配备人员,明确职责与职权根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。（４）设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段通过合适的纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。6二、组织的运作组织运作指使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。首先需要合理地选聘人员，并鼓励上

4、级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说,设计好的组织投入运作的过程,是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起。7三、组织的变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善

5、之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。8第二节　部门划分与整合一、管理幅度与管理层次所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计一条基本

6、原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。图中，各主管人员的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8ACBD9管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。管理幅度4816管理层次643管理人员数1

7、36558527310管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下,管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平型组织。高耸型组织扁平型组织111.高耸型组织高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。2.扁平型组织扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的

8、监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。12二、部门化方式所谓部门化，亦称部门划分、活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合