李若山：如何搞好企业的内部控制.ppt

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如何搞好企业的内部控制复旦大学管理学院会计系李若山 创业阶段企业的特征优点一、吃苦耐劳，有非常强凝聚力二、灵活多变，对市场有极快的反映能力。三、团队之间有很好的信任，不拘泥于规章制度。效率很好！不足：一、规模有限、无法承接大的机会。二、缺乏吸引优质客户的能力。 2，转型阶段企业的特征优点一、具有规模，有领袖与权威，市场快速反映。二、有核心团队、有行业骨干，有一定默契。三、有一定规章制度，但主要是以信任为基础。能承担一定规模业务。有较为丰富的企业资源。不足：一、新老队伍需要较长时间磨合，职业经理人难以取得信任。二、制度不健全、或有漏洞。三、企业文化正在培育过程中，不稳定。四、最易出现灾难性损失。 3，成熟阶段的企业特征优点有较好的独创的企业文化氛围，易吸收社会职业管理人员。规则清晰、制度高于一切。内部流程营运明确，易复制与模仿。有承担大型机会的能力。有较丰富的企业资源。有较强的抗风险能力。不足：可能会存在一些官僚作风某些流程可能过于刻板。对一些小机会反映迟钝。较高的管理与控制成本。 二、内部控制与企业舞弊理论1，关于冰山理论：压力、机会及借口、2，GONE理论贪婪、机会、需要及事后暴露。内部控制是防止企业舞弊发生的最有效方法。 三.内部控制的内容完善的内部控制制度是消除虚假会计信息的基础内部控制制度的内容有了较大发展--从三要素向五要素发展。过去三要素主要是会计控制、管理控制与控制环境等。 内部控制的主要内容内部控制五要素：A：控制环境：主要是最高管理层对企业内部控制的态度、理念、观点与哲学等。B：风险评估：对企业内部风险的评估、识别、管理与防范。C：信息传递：对业务流程的正确反映、计量、披露与传递。防止在控制中出现信息不对称现象。 D；控制活动：在业务流程中严格区分不相容职务分离。明确岗位责任以及清晰的业务流程。E：独立的监督：有一个高层次的、有执行能力的独立监督部门。如董事会下的内部审计与风险管理委员会等。内部控制的五要素涵盖了单位的“人、财、物及组织”等个方面的内容 内部控制与治理结构的区别内部控制主要帮助公司高级管理人员在开展公司业务过程中，实现公司利益最大化，并保证公司所有的活动都是在总经理授权情况下进行的。治理结构主要解决外部股东、内部股东、董事会与高级管理人员的关系。主要帮助董事会在开展业务过程中，秉承董事会的战略，实现股东利益最大化。因此，内部控制无法解决高层管理人员的舞弊因素。 五会计内部控制制度的基本目的与内容一、会计内部控制目的与内容（一）会计内部控制主要是为了保护企业资产提高经营效率坚持既定管理方针而采用的组织计划以及各种协调方法和措施曲突徙薪无恩泽焦头烂额为上客 （三）贯彻会计内部控制制度时应注意的事项内控制度不局限于这些内容，单位可以根据公司的具体情况进行补充、完善及细化。（四）会计内部控制制度的局限性控制过多会影响效率（发票传递时间过慢等）内部串通会妨碍控制功能发挥（如会计与出纳不独立）控制制度的运行与书面规定可能不一致（如预决算突破，没有执行严格的分析制度） (五)减少会计内部控制局限性的措施对一些非关键控制的环节，予以简化。（如零星采购等）加强对会计内部控制制度的监督，使会计内部控制制度的实施与书面规定一致。（如审计建议，月未对帐、盘点等） 二、会计内部控制制度框架 三、人员控制(一)人员控制的目的在充分发挥职工雇员的积极性时，防止一些不利因素的出现。在人员录用之前，防止招聘一些不合格人员，给单位造成不必要的损失。通过轮换、休假制度，对财务或资金保管人员的工作进行定期复核。 (二)人员招聘和激励1.人员招聘人员招聘不仅要注重人员的专业能力，更要重视人员的道德素质。一定要进行背景调查。人员的道德素质包括：思想品质：招聘人员应以为人正直、品行端正、作风严谨为基本标准。职业精神：即将招聘录用的人员必须要有敬业的精神，对工作一丝不苟，严谨认真。工作经历：注意招聘录用人员以前的工作经历，不得有空白阶段，防止有隐匿不报的犯罪记录。 2.激励机制在制定激励机制时，其考核标准不仅要包括专业能力，还要考察人员的思想品德和职业精神。要给超出贡献的员工获取应有激励。（只有约束，没有激励的控制，将会失支动力。如费用中心对预算的节约，没有相应的激励） (三)职务轮换与休假1.职务轮换在单位的每个部门中实行职务轮换制度。凡是直接保管或接触实物、资金的工作人员，每二年轮换一次工作岗位。在实行职务轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每一次职务轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任。如在交接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。 职务轮换制度的目的职务轮换能使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面。后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性。有利于发现前任工作中存在的问题与差错。 2.带薪休假单位员工的带薪休假期包括法定节假日和年度休假两部分。法定节假日遵照国家有关规定执行。年度休假的天数则由单位自行设定。在员工带薪休假期间，其工作可交由同等职位、同等级别的人员担任。带薪休假的优点带薪休假可以使员工调整身体和精神状况，有助于提高员工工作效率。带薪休假期间，有内部审计部门对该员工的工作进行审核，便于对该员工的考核。 四、组织控制1.组织控制原理利用工作分工，形成一些职能上的互相牵制。通过对业务流程的分割，使同一业务由不同部门进行操作、稽核，监督，从而减少可能出现的差错。2.组织控制的内容对不相容职务予以分离明确岗位责任制制定清晰的作业流程图 （一）不相容职务分离1.不相容职务的原理有些职务如同时由一人担任，其出现差错的可能性就大得多。二个人犯同种错误的概率比一个人犯同种错误的概率低。不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错误的可能性。 各单位应分离的不相容职务授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务，如部门领导不得同时兼任业务员，或部门不得同时兼任全部业务的谈判、客户的选择、合同签定等。执行某项业务的职务与审核该项业务的职务，如出纳不得自己去审核、勾稽银行对帐单。执行某项业务的职务与记录该项业务的职务，如出纳不得兼任会计。保管某项财产的职务与记录该项财产的职务，如仓库的存货管理与物料会计的存货记账不得同一人兼任。 （二）岗位责任制1.完善的岗位责任制应当达到三个方面的效果：明确的职责界定，以保证经营中每个环节功能的实现。各岗位之间有效的沟通与协调，使各项工作流程顺利进行。明确权、责、利，避免不必要的推诿。2.岗位责任制的形式应当是书面的，应尽量避免一些在实际工作中形成的事实分工或口头分工等形式。在确定职责时应尽可能地细化、明确、周全，应考虑到责任和权利的匹配。应要求各人员阅读相关部分，并在阅读后予以签字，避免事后的推诿。 3.在进行岗位职责设计时，应当运用不相容职务相分离原则利用各岗位分工形成的内部牵制作用，达到各岗位相互勾稽的效果。某项业务的全过程不能由一个部门或某一人来完成。 （三）工作流程图1.流程图目的通过符号使会计内部控制制度得以全面、直观、形象的反映。便于对业务流程进行分析、考察和改善。有助于轮岗时了解与熟悉程序与责任。2.流程图绘制时注意事项要对各个工作程序予以图解化。符号规范，线路清晰，一般由上向下，由左到右，尽量避免交叉。绘制流程图应当简单、清晰，但不能有所遗漏。 五、财务控制1.公司财务控制的目的保证实现某公司的财务大循环，提高资金使用效率。为保证单位资金的集中使用，必须做到资金的统一调度、统筹安排。2.财务控制的主要内容预算控制会计控制内部审计财务风险管理 （一）预算控制1.预算制度的目的将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前。使高层管理部门摆脱一些繁琐的日常复核工作。便于单位的事前资金调度，发挥单位的资金效益。降低单位财务拮据风险。因此，财务预算制度应成为公司的一项最为重要的财务制度之一。可能会有较多困难。但经过改造后，其效果会有较大提高。 2.预算制度的内容整个综合预算体系的内容分为资本预算——对资本性项目的运作所作的计划安排，按年度编制。经常预算——对日常经营发生的各项目的预计，经常预算按年度编制和按月度滚动编制。财务预算——对单位资金的筹资、投资以及调度进行预算，由计财部门按月、旬进行编制。 、3.预算制度适用的部门根据年度投资计划下达的任务书，，由各部门、名子公司根据经营使用需要按年度编制经营性部门（编制收入预算，对收入、成本和费用项目进行预测和计划非经营性部门编制部门预算，对部门费用支出进行计划安排。 4.财务预算——依据其他部门的资本预算与经常预算的资料，进行资金预算并编制预计财务报表。资金预算按月编制根据各期间的经常性收支项目和资本性收支项目进行现金收支存预测安排资金余缺的调剂方案 综合预算体系结构如下图所示： 5.预算编制依据以前一期的实际发生数为基础。综合考虑各种因素变动之影响，如物价变动、新出台的国家政策法规等。单位下一年度的战略计划。6.预算的调整（重点）必须对预算与实际的差异进行分析建立差异调整的各级审批权定期进行差异总结 7.预算编制的审批权综合预算的最后审批权为董事会8.预算制度实施的原则采取分阶段建立、逐步规范化的方式先易后难有一定容忍度对参编人员进行培训 （二）会计控制会计控制是指利用会计的一些特殊方法与手段，对各部门及下属单位的财务进行监督、管理与控制。一般常用的会计控制主要包括：1.银行账户分帐制度银行分帐制度与预算制度配合使用。所谓银行分帐是指某公司为具有对外经营职能的各部门、分局、下属单位等设立两类银行账户，规定A类账户只能存入款项，不能支取，由某公司控制将存款转入本部账户。B类账户只能提取款项，不能存入款项。某公司根据预算计划将款项划入该账户。 实行银行分帐制度后，各单位有收入只能存入A类账户，不能使用，由公司统一支配；支出只能来源于B类账户，公司财务总部可以根据各营业单位的成本、费用支出预算，按时、按需地将资金划入B类账户，以供开支的需要。这样，不仅简化了公司的预算控制，而且有效的杜绝了各级单位以收抵支、帐外循环的状况。银行分帐制度的有效运转依赖于严厉的约束制度来维护。公司一旦发现两类账户混用的情况，无论金额大小，立即重罚主要责任人，以防银行帐户分帐制形同虚设。 2.会计科目统一制度会计科目的统一，有利于某公司的会计监管以及报表的合并。与此同时，也便于互相对帐及控制。由于公司要对各部门及下属单位进行有效控制，因此，在会计科目上，还要设置一些特殊的科目名称：如对分别设置上级拨入资金、拨付所属资金，内部往来以及其他会计科目等。3.财务报告 （三）内部独立审计1.公司内部审计的设置原则保持高度独立性有监督权但无处置权直接向分管副总经理报告与其他部门不存在利益关系 2.公司内部审计的职能进行财务审计，保证资产安全完整及既定方针的实施，包括：对下属下属单位进行财务监督，以加强对下属单位的控制检查单位内部是否存在差错评价单位的会计内部控制制度的执行情况，提出改进建议协助外部审计人员进行管理审计，提高单位的经济效益，包括：评审各部门的经营业绩及工作效率评价各部门之间的协调程度及人际关系针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议 3.内部审计部门的职权内审人员应有权随时调阅各单位的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、资料有权参加有关财务会议有权对严重事态采取应急措施有随时向公司最高领导直接报告重大事项权等有针对单位经营管理各方面存在的问题提出改进建议权但内部审计人员没有直接的经营权，不能直接指挥日常经营管理活动，他们对经营活动的干预应通过其他管理人员间接的进行。 4.内部审计报告制度内审部门的审计调查结果、形成的审计结论及管理建议必须以书面的形式向单位最高管理层报告常规性的审计项目，应当每月进行一次报告专题审计应当在审计终结后一周内提交专项审计报告年度审计报告必须在年终报表编制结束后一个月内提交内审报告应该形成规范的格式 六、实物控制（一）实物控制的目的通过建立统一采购制度，防范采购人员出现私下交易，损害单位利益通过规范的保管程序，防止单位资产被不合理挪用，保护单位财产安全、完整通过建立定期与不定期的盘点制度，建立事后控制制度，防范可能出现的保管漏洞 （二〕实物控制的基本内容统一采购制度保管制度盘点制度（三）建立统一的采购制度1.采购时必须进行职务分离制度物料采购人员不能同时承担物料的验收工作付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务 物料的采购、存贮和使用人不能同时担任帐务的记录工作付款审核人应同付款执行人职务分离记录应付帐款的人不能同时担任付款业务 请购采购统购验收退货处理供应商定期考核采购预算请购单议价订购单确定供应商订购单验收物料和数量验收单评估供应商供应商分类要求改善询价比价物料采购制度 2.建立请购制度各部门根据经营计划，结合预算指标，编制“采购预算书”。在各部门领导审核同意后，一式三份，一份送计财部，一份送采购部门，一份送回原请购单位。各部门门以收到核准的“采购预算书”为基础，填写申购单。填写申购单时应写清楚品名、规格、用途、数量、品牌、交货期限和编号。由部门总监以上人员核准，交相关采购部门。其他有一定专业性的请购内容（比如，请购机械零件）在填写申购单之后，可由各部门门在通过一定的审核程序后，指定采购。 2.建立采购制度公司负责采购的人员在接到申购单后，通过询价制度，选定供应商。由公司负责采购的人员与商家接洽，商谈价格。采购人员将价格的商谈结果记录在申购单上，呈请上级核准。采购人员下定单后，即将申购单的一联交仓库管理部门，留待以后办验收手续，一联交计财部门，最后一联自留，以备复查。采购人员依照交货进度向供应商催交和督促交货。 3.建立统购制度凡是大宗而且价格昂贵的物料，可通过一定程序选定合格的供应商，并与供应商签订长期供应合同，以统一采购方式办理，避免私下交易。由采购处接洽供应商，商定可办理统购的物料的供应量、品质、交货期等，于十日内呈报主管副总经理核准，签订合同。统购材料由请购的各部门填写申购单，填明品名、规格、数量、预计单价、交货期限、交货地点等。各部门如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时，应立即通知采购处和计财部门等，以调整价格或定购合同。 4.建立验收制度仓库管理部门在接受供应商交货时，先将交运单（供应商自备或与包装外注明请购单号码、数量）与申购单对照，清点件数或过磅，将件数与重量登记在申购单备注栏中。仓库管理部门在接受供应商交货时，填写“验收通知单”，通知各订货的部门。部门应在两日内派员与仓库管理员同时验收。并在检验栏签名。如果收到货物与申购单不符，应立即向主管副总经理报告，并通知计财部门，拒绝付款。 （二）供应商定期考核1.供应商表现的评估程序主管副总经理在每年年初根据过去一年所有供应商的表现情况和新一年单位的发展规划，决定需要做供应商资格重新评估的名单和时间计划。该名单和计划至少每年要审查和更新一次。各部门的物料使用人员可随时向公司汇报供应商的异常情况，必要时公司经理有权决定对供应商的资格进行临时性评估。公司的采购人员应在年终对所有供应商的实际表现进行总结和评分。 在评估或总结过程中发现的不合格项目，由公司经理决定是否向供应商发出“要求改善措施报告”和跟踪改善措施的实施情况。对于重新评估不合格的供应商应减少定购数量或取消其资格。所有的评估和总结应按规定进行审批和存档。 2.供应商分类公司根据每年对所有供应商的总结和评分结果，按以下标准进行分类和管理： 3.要求供应商改善措施各部门技术专家负责对不合格物料问题进行分析。经确认属于供应商的原因而造成不合格项目，由各部门技术专家起草“要求供应商改善措施报告”。“要求供应商改善措施报告”在发出前要予以记录，登记该报告的序号、要求回复期限、发出人姓名、供应商名和内容简述。将“要求供应商改善措施报告”发出。公司负责收回和审核“要求供应商改善措施报告”中提出的改善措施，并送资资公司经理审批。只有所提出的问题顺利解决，此份“要求供应商改善措施报告”才算结束。同一问题若连续两次发出“要求供应商改善措施报告”后仍未解决，应对该供应商的资格进行重新评估。 （三）盘点制度1.盘点方式年中、年末盘点由仓库管理部门会同计财部门、审计部门于年（中）末时，对所有存货实施全面盘点一次。月末盘点每月月末，由仓库管理部门和计财部门对存货实施全面盘点一次。随机抽点由计财部门会同仓库管理部门的主管，随机抽样盘点存货。 2.盘点人员总盘人由主管副总经理或计财部领导担任，对盘点工作进行总指挥，监督盘点工作进行以及异常事项的裁决。主盘人由计财部主任和公司领导担任，负责实际盘点工作的正常进行。盘点人由计财部和公司指派，负责清点和登记。协点人由计财部和公司指派，负责盘点时物料搬运及整理工作。 监点人由内部审计人员担任，监督盘点工作的进行。特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，也应该设置盘点人、协点人和监点人。 3.盘点前准备事项盘点编组由计财部主任在每次盘点前，事先根据盘点种类、项目，编制“盘点人员编组表”，在核定后，公布实施。盘点用具计财部和公司预先将盘点所需的财务和其他用具准备妥当。比如，将存货集中、整齐、分类堆放，并编号标示。未入帐物料的处理对盘点期间已收到但未办妥入帐手续的物料，应另行分类存放，并编号标示。 4.年中、年末全面盘点盘点计划计财部主任先呈报分管副总经理，经核准后，签发盘点通知。负责召集盘点人召开盘点协调会。制定盘点计划，通知各有关部门，限期完成盘点工作。盘点期间的用料盘点期间除紧急用料外，暂停收发料。各部门在盘点期间所需的用料，应在盘点前一天办妥领料。已领料而尚未使用的，应办理退料手续。 盘点方式年中、年末盘点应采取全面盘点方式。临时突击盘点可采用抽盘。计量盘点时应尽量采用精确的计量仪器。对于价小量大的物料可以通过一定方式推算。记录在盘点物料时，检点人应根据盘点人的记录，详细复核，并各自在“盘点统计表”上签名确认，盘点表编列同一流水号码，各自保存一联。盘点统计表应汇总成“盘存表”，一式两联，第一联由各部门门保存，第二联由计财部保存，以核算盘点盈亏金额。 5.随机抽点由主管盘点的负责人视情况需要，随时指派人员进行抽点。由计财部填写“物料抽点通知单”，呈报主管的计财部务主任核准后进行抽点。抽点日期和项目，以不预先通知各部门和仓库管理部门为原则。随机抽点也应填写“盘存表”。 6.盘点报告盘点盈亏报告表计财部应依据“盘存表”编制“盘点盈亏报告表”，一式三联。该报告表由各部门和仓库管理部门填写，如有差异要说明原因。报告表三联分送如下，第一联送各部门，第三联送主管副总经理，第二联由计财部自存，作为帐项调整的依据。报告期限随机抽点应于盘点后一周内将“盘点盈亏报告表”呈报部门和计财主任签核。年中、年末盘点应由计财部于盘点后两周内将“盘点盈亏报告表”呈报上级签核。 盈亏金额的处理盘点盈亏金额，平时仅列入临时性科目，年终时将该临时性科目的净值转入本期“营业外收入----盘点盈余”或“营业外支出----盘点亏损”。 7.注意事项所有参加盘点工作的人员，都应深刻了解盘点工作的职责。盘点人员盘点当日一律停止休假，并在规定时间内尽早到达指定的工作地点所有需盘点的物料都以静态盘点为原则，因此，盘点开始后停止物料的进出和移动。盘点使用的单据、报表内所有的栏目，如需修改，应由盘点有关人员签认方可生效，否则应查究其责。在盘点日的就餐时间，由盘点负责人自带锁具将各仓库上锁，以防他人利用休息时间搬运货物，造成盘点不正确。 所有盘点数据必须以实际清点或换算的详实资料为依据，不得猜想、伪造数据。盘点开始至结束期间，各组盘点人员均应听取主盘人的指挥，接受其监督。盘点终了，盘点人员必须经主盘人核准方可离开岗位。 七、财务风险管理（一）财务风险管理的目的通过担保风险管理，防范各类下属单位单位带来的连带贷款责任。通过资金的集中使用及财务大循环，防范出现资金拮据及浪费现象。通过合理的内部价格转移，控制集团单位之间可能出现的资金使用风险。（二）财务风险管理的内容担保风险管理。资金使用风险管理。转移价格管理。 （三）担保风险管理1.区分下属单位与投资单位下属单位是非独立法人，不可以独立地到市场上去筹措资金，只能靠单位调拨资金。投资单位在市场上筹措资金：如属全资投资单位，必须事前得到公司批准。如属控股、参股单位，必须得到该单位董事会批准。 2.担保风险管理独立全资投资单位要在市场上筹资，事前必须得到某公司的批准。参股下属单位要在市场上筹资，在得到原单位董事会批准后，要报公司备案。全资投资单位在得到公司批准的筹资计划后，公司可为其计划内贷款提供担保。全资投资单位在得到公司批准的筹资计划后，亦可采用投资单位财产抵押贷款的方式获取资金。如果必要，经过公司局务会审议，局长批准。公司可以以全资投资单位名义进行贷款，贷款利息由投资单位承担，但资金使用权可属于公司。 参股、控股单位向市场进行筹资时，公司原则上不为其提供担保。除非上述担保能为公司带来较大利益，但必须事先得到公司董事会审议，批准。参股、控股单位以单位财产抵押贷款时，公司可以董事会身份提出条件，原则上抵押资产金额不得超过合作方投入的实收资本净额。 （四）资金使用风险管理1.资金使用风险是指资金使用不当所造成的不能按期付款的风险。资金无效管理所造成的风险，如一方面下属投资单位大量资金闲置，另一方面另一下属投资单位进行大量贷款。对应收应付帐款缺乏应有监督造成的资金流失风险。2.产生资金使用风险的原因资金调度不合理。缺乏正确的资金信息。缺乏应有的资金管理机制。 3.资金使用风险管理原则除全资下属单位、参股下属单位和控股下属单位外，实行资金大循环管理，即由公司建立统一的资金管理制度。全资投资单位必须按预算制度进行资金的使用与调拨。参股、控股投资单位的资金使用风险管理，按其单位董事会规定的章程进行管理。 4.资金使用风险管理程序。公司计财部门必须根据预算按周编出资金调度计划。各部门如有超预算收支时，应提前一周告知计财部门。公司计财部门应按月定期对应收帐款的客户进行询证。公司计财部门应建立应收帐款的催讨制度。全资投资单位在进行资金使用风险管理时，应服从公司的统一调度。 考试考会计生在堂中泣本是同根生相煎何太急考试考会计不必太着急市场本无情实力靠自己