组织结构设计与运行.ppt

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1、组织结构设计与运行Chapter7拧成一股绳的力量本章内容第一节：管理幅度与管理层次第二节：组织设计的任务、依据和原则第三节：组织结构的部门划分第四节：组织结构的职权划分第五节：集权与分权第一节：管理幅度与管理层次管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。组织工作的起因：管理幅度的有限性管理幅度与管理层次的关系管理幅度×管理层次＝组织规模说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，

2、其管理组织结构的型式呈高层型。厂长副厂长副厂长18个生产工人18个生产工人“扁平”式组织结构示意图厂长第一车间主任第二车间主任6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长“锥型”式组织结构示意图一个工厂有36个生产工人：管理幅度对组织层级的影响14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人18645124096管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管

3、理人员总数273人1、扁平组织形态：指管理层次少而管理幅度大的一种结构形态。管理幅度较大，管理费用低信息纵向流通快密切上下级关系缩短上下级距离优点组织结构的基本形态阻碍了市场的觉察敏锐重要信息淹没主管不能对员工实行充分指导与监督缺点1、扁平式（宽幅度）组织—图示2、锥型组织形态⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2、锥型式（窄幅度）组织出发点：决于组织规模、领导者的有效管理幅度、工作任务的相近程度以及工作地点的接近程度等因素。锥型结构和扁平结

4、构这两种结构形式各有千秋，都不是十全十美的，对它们的评价不能绝对化。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用锥型形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。3、采取扁平结构还是锥形结构三、影响管理幅度的因素1.工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键

5、，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。2．工作内容和性质。(1)主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小.

6、(2)下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。(3)计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划．而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。(4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这类角色的扮演会耗费

7、管理者大量时间和精力，从而对幅度增加也会产生消极的影响。3．工作条件(1)助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的精力时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。(2)信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提，利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更

8、多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。(3)工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，