企业管理丨沈慧民丨供应链管理.ppt

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1、供应链管理－－塑造企业新型竞争讲师：GaryShum理解企业现代供应链管理理念供应商生产者客户销售/经销库存水准零售/渠道DellCase–供应链的重要性传统的PC供应链SuppliersSuppliersSuppliersEnd-UsersDellCase–供应链的重要性DellDellCase–供应链的重要性直接同客户接触更好的预测低库存–4-10days,nomonitorinventory实时的数据给供应商–hoursofcomponentinventory外包服务和支持很好的现金流管理SupplierSupplierSupplierDellCustomerCustom

2、erCustomer优秀的供应链管理戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%——对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一

3、种杰出的供应链管理能力。一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“所见到过最棒的供应链运营系统”戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。竞争优势成功之处的竞争优势什么是供应链？è物流？è采购？è价值链？采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能Purchasing(采购)---定义什么是供应链？传统成本意

4、识(容易识别)(可见的)价格认识成本冰山战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断步骤建立采购类别定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类采购市场分析与优劣势分析设计采购战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略

5、适合不同采购类别的采购战略建立供应商名单收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格的供应商名单选择实施方式评估可行的实施方法符合各采购类别的采购实施方法与供应商运营整合设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购操作整合的具体实施方案选择供应商设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈判战略实施的具体谈判及其结果不断与市场基准比较跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈工作内容成果1234567切实遵

6、守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！战略性采购过程:概况建立采购类别--分析采购市场市场新加入者供应商购买者供应市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复…替代者是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何向下游的整合是否可能…是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换

7、的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产是否存在较高的退出门槛…相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在向上游整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息…替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策…采购类别：负责人：日期：可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以