企业战略管理(5章).ppt

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1、企业战略管理姜红吉林大学管理学院第五章企业成长战略第一节战略态势第二节一体化战略第三节多元化战略第四节成长战略选择方法案例：不同战略，两种命运——剖析万科与金田的发展战略问题：为什么万科与金田在优劣势相似的情况下，会走上不同的发展战略？多元化与专业化两者之间各有什么优缺点？企业在什么情况下应该实行多元化？什么情况下应该实行专业化？第一节战略态势一、稳定型战略二、增长型战略三、紧缩型战略四、战略组合各种战略类型的比例格鲁克（W.Glueck）对《财富》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行研究，发现各公司采用各种战略的频率如下：稳定型战略——9.2%

2、增长型战略——54.4%紧缩型战略——7.5%混合型战略——28.7%一、稳定型战略稳定型战略是稳定地、非快速地发展采用的原因：回避改变战略的风险战略的改变需要资源的改变发展太快，管理资源跟不上公司实力与市场的变化不相适应适用性企业的外部环境相对稳定宏观经济状况稳定产业技术创新速度慢企业产品处于成熟期消费偏好稳定市场竞争格局相对稳定外部环境较好，但企业资源不足外部环境差，但企业资源充足稳定型战略类型无变化战略——继续实行原来的战略；利润战略——一种以牺牲企业将来发展来扩大目前利润的战略。暂停战略——就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。谨慎实施战略——由

3、于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度二、增长型战略发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达采用原因1、领导者的成就感2、可从资本扩张中获利3、多元化发展，以便分散风险增长型战略类型密集型战略一体化战略多元化战略市场渗透产品开发市场开发多样化现有产品新产品新市场现有市场密集型战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口企业的销售额补充产品系列扩展销售促进更好利用渗入对手地盘保护目前地位公司发展战

4、略的实施方式内部发展购并合资经营内部发展公司内部发展是指在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。优点：风险相对较小；资源共享性强；积累学习能力；鼓励内部企业家精神缺点：是一个很缓慢的过程，可能会错过市场机会。购并合并（A+B=A）A公司购买B公司的所有的股票，A公司继续经营，B公司则不再存在。联合统一（A+B=C）A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。控股经营A公司购买B公司相当大一部分的股票（但不是全部），两公司都继续经营，A公司称为母公司，B公司称为子公司。收购或兼并A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。合资经营

5、是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。可用战略有三种：蛛网战略一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽快地与一个或多个小企业联合起来与大企业合资经营。结合——分离战略是指两个或多个企业在很长的时间内合作，然后分开。（适用于有一定寿命周期的项目：如建筑工程）逐渐一体化开始于企业间很弱的经营关系，以后关系变强，最后可能导致合并三、紧缩型战略企业从当前领域收缩或撤退的战略适用条件适应性紧缩——由于外部环境变化，企业被迫作适应性调整失败性紧缩——企业经营状况恶化，为减少损失而紧缩调整性紧缩——企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高

6、运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略。紧缩型战略类型重组战略通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新发展的战略剥离战略如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略清算战略将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略四、战略组合即相关战略的配合使用，形成有机整体顺序组合按时间顺序运用相关战略如：紧缩型战略稳定型战略发展型战略同时组合即在同一个时间段内同时使用几种战略在A领域实施紧缩型战略在B领域实施稳定型战略在C领域实施发展型战略市场渗透

7、密集型成长市场开发（内部拓展）产品开发纵向一体化一体化成长增长战略（外向拓展）横向一体化相关多元化多元化成长战不相关多元化略重组紧缩战略剥离清偿无变化稳定战略利润暂停谨慎实施第二节一体化战略一、一体化战略二、纵向整合案例：华源集团的产业重组1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰”的概念，并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。华源股份并购了三方面的资产：一是常州合纤厂和南通复合纤维公司；二是锡山长苑丝织厂；三是江苏秋艳集团。华源发展先后收购了中韩合资华昌染工有限公司

8、和扬州布厂、杜邦（中国）纤维有限公司、赫司特华新纤维