《(最新)外行领导内行》.doc

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1、外行领导内行2003-7-19  作者：黄卫伟  中国企业家杂志    IBM的前任董事长L·V·郭士纳（LouisV.Gerstner,Jr.）的自传《谁说大象不能跳舞》，把他如何带领IBM这个蓝色巨人走出十年前的亏损和濒临倒闭的阴影、重振辉煌的决策和改革过程，描述得提纲挈领，引人入胜，读来有一种顿悟的感觉。在我看来，此书堪称管理典范，与A·斯隆的《我在通用汽车的日子》，萨姆·沃尔顿的《萨姆·沃尔顿—地道的美国人—我的故事》，（SamWalton—MadeinAmerica-MyStory），以及杰克·韦尔奇的《杰克：直言不讳》（

2、Jack:StraightfromtheGut）等二十世纪伟大的企业家和经理人的自传一样，同为不朽的管理经典，值得经理人、学者和有志管理者反复研读。    郭士纳的自传与其他杰出经理人的自传有一个最大的不同点，那就是它是一本讲述外行如何领导内行的管理范本，其中的道理耐人寻味。郭士纳毫不隐讳自己是一个外行，他在书中几次提到这一点，并且说他也从未打算进计算机入门班。但我们不得不佩服郭士纳的自信，不得不为郭士纳为IBM做出的几项扭转乾坤的重大决策所折服，是呀，己不自信，何以为他人所信？    那么外行为什么能够领导内行？这个命题对大企业和

3、大型组织的管理来说是否具有指导意义？我们不妨用郭士纳自己的经历解读一下其中的道理。    首先，技术公司不缺少能人和技术天才，因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。这就是郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。    正如郭士纳在书中所言：“IBM公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色，公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。”技术公司很容易迷恋于技术导向，这是许多技术公司陷入困境而不

4、能自拔的根源。领先一步是英雄，领先两步是先烈，这已成为IT产业血的教训。    IBM的起死回生，说明陷于停滞或困境的技术公司引进外行经理人不失为一种上策。专业领域这件事，对技术专家来说，是隔行如隔山，而对杰出的经理人来说，不受此限制。因为管理的原理和方法具有普遍性。我们甚至可以这样说，职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。    其次，大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。我的这个作管理顾问的经验，再次在郭士纳的自传里得到验证。这也是企业为什么需要外行和顾问的原因。    业界公认是

5、郭士纳实现了IBM向整体解决方案提供商的服务转型，目前服务收入已占IBM的半壁江山。而这个重大转型决策的思路最初来自郭士纳与丹尼·韦尔什的谈话，后者当时是IBM服务部门的负责人，该部门隶属IBM的销售部门。即便韦尔什有此真知灼见，由于位卑言轻，在IBM技术专家群中也只能是响应寥寥。这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。    第三，外行领导往往具有更

6、宽阔的视野和更客观的视角。    从郭士纳身上可以看到，这种更宽阔的视野主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。郭士纳刚开始接触IBM公司就形成了一个信念：“IBM是国家的财富”，这使他负有一种重大的使命感，使他对任何分拆IBM的方案都非常慎重。当时在IBM内部占上风的意见认为，计算机产业已进入产业价值链分工整合时期，IBM要生存，就必须纵向地拆成几个分立的事业部。但郭士纳对IBM使命的理解使他不为这种意见所左右，并且很快在指导思想上形成了保持公司的完整性、发挥IBM规模优势的战略方针。我们看到，正是这一方针，成为他随

7、后的一系列重大决策的主线。这就是外行的优点，他不会因某项先进技术而一叶障目，忘记了企业的使命。    另一方面，外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。    第四，企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。    郭士纳在担任

8、IBM董事长的任期内，做出了几项重大的业务决策，用郭士纳的话来说，是下了几个大赌注。它们是：确立了提供整体解决方案的集成服务在IBM未来发展中的重要地位；把软件作为IBM未来的主要业务方向之一；重新确立芯片业务作为IBM核心业务之一的