当领导，如何做出高质量决策

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1、当领导,如何做岀高质量决策來自网络科学决策是现代管理的核心，贯穿整个管理活动。做决策并非是管理者个人的一项重要工作，更多体现的是企业组织内部的共识。如果决策只是简单的“领导划勾，下属执行”，那一定是组织内部出现了问题，无法形成上下相互赋能的闭环，影响组织的稳健成长。什么是莫正科学的决策？它背后遵循着怎样的逻辑？又能为我们带來什么好处？以下，Enjoy：每逢年底，我常会收到旗下各个单位提交的报告。有些系统性的报告提案比较详细，不只提出一套方案，而是会提供多套（比如建议A方案如何，B方案如何），最后让我来做选择。这引发了我一些思考。大多数时候，我们都会直接选择或者同意A

2、/B方案，包括我有时候也会这样做，选择完后各个单位就会按照所批示的某个方案去执行，整个的决策链条就结束了。后来我反复思考，觉得这样做会有问题，主要有三个方面：1.决策质量不高。因为下屈或提案单位所考虑的维度变成了整个决策的最高维度。冇些问题如果没冇考虑到，方案中没冇体现，而选择这个方案去执行，那么这一决策的质量一定不会太高；2.只是简单地划钩，缺乏上下深度交流，共识就无法形成。没有共识也无法形成真正的执行力;3.整个组织因为缺乏共识，决策质量也不高，将会导致整个组织的学习能力原地踏步，其至越來越低，那么组织成长性就没冇保障。01什么是真正科学的决策1.什么是真正意义

3、上的“决策”管理学大师赫伯特•西蒙讲过：“管理就是决策”，决策对管理非常重要。决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，毎一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。比如部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量。比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质最好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种

4、方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C,我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂的，极少有"1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。有次开战略会议的时候，某顾问老师说:“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢？所有决策都涉及到选择，战略涉及到的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢？”从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人來说都是不易Z事。

5、大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。2.企业越大、越成熟越需要科学“决策”我们有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢？以我个人接触实际经营的经历，包括请教一些领导和大老板，这个问题要一分为二地看，应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性，但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动，很难说科学还是非科学。因为在起步和创业阶段，企业必须在变化中不断调整，不断做微决策，错了马上就改或者调整要快。比如我们的“K生活项目”，谁也无法给一个顶层设计，做

6、一个完美执行路径图出来，以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项冃，可能每天会面临新的情况，每天都要做选择。选择之后会有一个反馈，这个反馈是对还是错，好还是不好，作为组织来讲，必须要有一个应对方案。如果对，就坚持深挖；如果不对，如何去调整。所以对创业型项目的决策来讲，做比说，比系统架构设讣要重要得多。但企业到了成熟阶段，或者规模比较大时再做决策，则一定要有科学含量。3.什么是真正科学的决策决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包扌舌许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量，最后自己做决策”

7、。这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。万维钢老师讲过一个案例。有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家（著作《电学史》与《光学史》，发现了氧气、氨气等十余种气体），非常有名，社会地位也比较高。他生了8个孩子，收入不高，经济比较紧张。此时，有人聘请他做一名家庭教师兼顾问，工资是现在的2.5倍，工作地点在雇主家屮。普利斯特里此吋就面临一个决策，去或者不去，利弊都有。好处很明显：工资很高，能够减轻家里的经济压力。顾虑有三点：第一，工作地点比较远，要离开家；第二，工作性质比校模糊，时间不确定性大，可能会影响自己独立的研究工