以学分制为基础的

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1、以学分制为基础的企业“三高”人才四阶段培养模式研究以学分制为棊础的企业“三高”人才四阶段培养模式，是在总结沈飞公司近10年高层次人才培训经验得失的基础上提出的。其模式是指学员在2-3年培养期限内，通过有计划、有目标的理论学习、岗位培养、课题攻关与毕业答辩四个阶段，达到学分制考核标准规定的学吋、学绩、绩效学分的耍求方可毕业的一种制度化、程序化的培养模式。它把“三高”人才培养作为一项系统工程來抓，在原來的组织体系、计划体系、制度体系和培养考核体系上做了补充、完善和变革，并作为一个工程项目来策划、实施。它是一种立足岗位培养、锻炼、提高和对培养四阶段每个单元

2、实施过程质量控制的精细化培养模式。它把人才培养的立足点由课堂、书本搬到科研牛产现场，也是金业培养H主创新型人才的-个有益尝试。一、以学分制为基础的企业“三高”人才“四阶段”培养模式的提出沈阳飞机工业（集团）有限公司自1995启动“三高”人才培养计划后,先后在“九五”、“十五”期间分別实施了“三、卩U、八”（培养300名高级管理人才，400名高级工程技术人才、800名高级技术工人）和“一、二、三”（培养100名高级管理人才，200名高级丁程技术人才、300名高级技术工人）培养目标，总计培养3000余人，考核认定411人。培养小，根据人力资源需求和发展目

3、标，经丿力了以弥补高层次人才断层和增强企业核心能力为重点两个培养时期，并总结形成了“三高”人才“三定一统分步实施立体交叉滚动推进”的培养模式，为公司平稳度过高层次人才离退休的高峰期，初步形成重点专业（工种）的青年技术骨干和帯头人队伍做出了贡献。然而，随着培养工作的深入和形势的变化，以前培养方式已很难适应公司的发展，特别是培养中淡化岗位表现，疏丁•过程考核；认定中过分强调外语、计算机、论文等硬指标，直接影响了培养和认定的质量，使许多具有真才实学一线骨干被拒之在“三高”人才队伍之外。为了解决这些问题和矛盾，在总结前十年“三高”人才培养经验与教训的基础上，

4、结合当前的形势特点，公司提炼出以学分制为基础的企业“三高”人才四阶段培养模式。其模式是指学员在2-3年培养期限内，通过有计划、有口标的理论学习、岗位培养、课题攻关为毕业答辩四个阶段，达到学分制考核标准规定的学时、学绩、绩效学分的考核要求方可毕业的-种制度化、程序化的培养模式（见下图）。它把“三高”人才培养作为一项系统工程来抓,在原來的组织体系、计划体系、制度体系和培养考核体系上做了补充、完善、变革，并作为一个工程项目来策划、实施。它是一种立足岗位培养、锻炼、提高和对培养四阶段每个单元实施过程质最控制的精细化培养模式。它把人才培养的立足点由课堂、书本搬

5、到科研生产现场，也是培养企业口主创新型人才的一个有益尝试。二、建立以学分制为基础的企业“三高”人才“四阶段”培养模式的基本原则1、统性原则。就是把“三高”人才培养看作是一项企业的系统工程，把涉及此项工程的各个相对独立的工作和活动看作为工程项冃，依据项冃管理的方法，从组织构建、人力资源规划，到项目的进度、质最、过程、管理进行规范落实。2、程序化原则。就是要把“三高”人才培养所涉及的每一项工作、活动和过程进行有效的识别认定，形成文件性的工作管理程序、工作标准，作为从事培养工作的部门、人员所共同遵循的准则、指令。他是实现培养工作程序化、规范化、标准化和法制

6、化的必然要求。3、实际化原则。就是培养工作要联系企业、岗位和个人的现实与发展实际。即培养要体现企业需求，具有岗位特色，满足企业当前和长远发展对高层次人才的需要，同吋兼顾个人的职业发展要求。4、精细化原则。就是在选拔、培养、考核与政策激励上要精益。即在选拔上，耍将符合遴选条件的优秀苗子作为培养对象，给他们创造有利的条件和环境参与学习，讣他们有所为，有所不为；在培养计划和实施上，要体现岗位特点、人的个性化特点，真正做到因岗而宜、因人而宜；在考核上坚持标准，注重质量，严格把关，求精勿滥；在政策少使用上要做到培养不培养、毕业不毕业不-•样。三、以学分制为基础

7、的企业“三高”人才“四阶段”培养模式的基本框架与内容以学分制为基础的企业“三高”人才“四阶段”培养模式的本框架由组织责任体系、计划实施体系、考核认定体系和制度文件体系组成。1、组织责任体系。成立“'三高'人才培养考评委员会”。由公司人力资源副总经理、人力资源部部长和领导干部处、人事处、劳动工资处、团委、培训中心、党（T）校等部门主要领导及相关专家组成。口常工作由领导T•部处、人事处负责组织。领导干部处负责副科级以上干部屮的高级管理、高级技术人才培养规划的制订，相关学员、指导教师的认定和毕业学员的使用：人事处负责一般干部中的高级技术人才、高级技术工人培

8、养规划制订，相关学员审批、指导教师认定和毕业学员使用；培训中心负责高级技术人才少高级技术工人培养计划制定、培