以收购制为主线

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1、以收购制为主线构建降本增盈的长效机制上海纺织机械总厂主创人：李培忠王维君主要参与人：吴桂生施吾祥张春连姜达有倪荣生一、企业简介上海纺织机械总厂创建于1921年，是生产棉纺、毛纺、化纤三大类成套系列产品的企业。全厂占地面积11.2万平方米，建筑总面积9.1万平方米，总资产3亿元，职工总数1508人，其中大中专以上工程技术和管理人员占30.2%。其主导产品棉精梳机达到世界同类产品的先进水平，其它产品也均处于国内领先地位。通过发扬“勇于竞争，追求一流”的企业精神，努力培育企业核心竞争能力，致力于技术与管理创新。企业以

2、学邯钢为契机，真抓实干，运用亚星理念，重抓制度创新，以收购制为主线，构建降本增盈的长效机制，实现了向深层管理要效益的目的，企业摆脱了数年的亏损局面，使国有老企业重焕生机。二、选题理由及内涵在市场经济条件下国有企业要生存发展，唯有经济效益的不断提高，而效益的实现来自市场，源于生产，取决于技术创新与有效管理。随着我国市场经济的不断发展及即将加入的WTO组织，使企业原有的运行机制已不能适应市场经济的需要。虽然企业也进行了一系列体制改革与机制创新，但缺乏市场理念与系统论观点，没有从实践上充分发挥市场对企业资源配置的基础

3、性作用，越做越亏的国有企业通病依旧存在，向深层管理要效益仍停留在浅层与表面上，其具体表现为：1、系统性差：虽力求降本节支，但多头作战，顾此失彼，缺乏运用系统论来运筹全局，来紧紧抓住主要矛盾的矛盾主要方面，因而事倍功半，效果不尽人意。82、被动性强：以“倒挤法”为核心的企业成本企划原理未有效利用，虽制度不少，但因未发挥分配杠杆作用，缺乏激励机制与有效考核，使制度流于形式且效果不佳。3、价值工程原理未有效运用：价值工程作为现代化管理的三大支柱之一，无论从广度上还是从深度上未与成本管理技术有机结合，使新品开发的价格性

4、能比，老机成本挖潜停留在表层次上，企业降本增盈缺乏源头保障。4、观念滞后：计划经济色彩还很浓厚，市场对企业资源配置起基础性作用未有效体现，资源浪费，效率低下等，未根本改观。要克服上述制约企业生存与发展的障碍，必须从体制、机制上予以创新，才能达到向管理要效益的目的。而收购制则运用“市场细分”和“倒逼成本法”的原理，将企业视为一个完整的市场确立企业总体目标成本与费用总额，明确成本控制重点，运用投入产出等现代管理方法从源头上抓住重点成本项目，按成本构成项目细分量化为材料成本、人工成本、制造费用等三个单位，据此计算分厂

5、零件收购价。按成本承担单位职能不同，细分量化为采购成本、生产成本、仓储成本、管理成本、财务成本、销售成本等六个单元，再根据业务化若干明细项目分割至具体职能部门，形成条块结合的成本控制网络，最终使分厂零部件交库和职能部门劳务有量化的标准，体现效益、成本费用。伴随着经济运行始终及每一经济行为的特征，从而确立了企业内部广义化的收购制，使降本增盈的全员、全过程、全方位性充分体现，使压力传导机制和倒逼机制发挥了效能，从而带动基础管理水平的全面提升。而月度的经济责任制则是以上述的量化收入为依据，以部门实际支出来确立其可供分

6、配的水平，由于与企业效益、部门收益、个人得益紧密结合，降本节支，提高效率与效益成为全体员工的自觉行为，降本增盈的长效机制具有了强大的生命力。三、成果结构8收购制的核心是通过激活企业内部各类生产要素，运用倒逼机制使生产经营成本从事后反映转到事前的控制，并使成本费用资金流量人格化，从而使实施目标成本管理与费用控制真正向深层管理要效益。邯钢经验的精髓是真抓实干，亚星理念的根本是制度创新，这是我们实施“收购制”的外部动因；怀有搞好国有企业的强烈事业心与决心是我们实施“收购制”的内在动力。我们从基础管理着手运用系统论观点

7、，以收购制为主线构建严谨的成本费用控制体系，充分运用财务管理手段建立降本增盈的长效机制，使降本节支的全方位、全过程、全员性从机制上予以保证，使“要我降本”变为“我要降本”，实现向深层管理要效益的目的。（一）、基本思路确立现有产品市场最低售价及单位售价波动区间，将期间费用分解至三大类48个科目与245项子项目落实到各专业职能部门与生产分厂，建立手册限用制度，严格控制各类费用支出并建立收入波动考核体系；在此基础上确立期间费用支出数，以此计算产品毛利率水平，毛利率水平是倒逼成本的基础。以降低设计成本、采购成本为抓手，

8、推行全数管理，实施模拟独立核算对厂内零部件实行收购制，并使成本费用处于有序受控状态，努力追求成本决策的前瞻性。（二）、确定产品售价价格是倒逼成本的起点，不能由销售部门来决定，因为销售部门自身的利益驱动必然追求价格的最低化来达到销售额的最大化。价格的确立以市场可接受的价格为基础兼顾历史平均售价水平，由厂长为首的企业价格委员会合理确定。价格由最低限位售价与平均售价构成，并考虑市场供需关系追