[经营管理]全球化供应链管理

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1、全球化供应链管理世界经济正在迅速转型。经济全球化正在使商业结构从离散的国家市场和地区市场转变为没冇国界的全球市场。商业利润和风险的机会也呈指数级增长。无论哪个企业要想在这种环境中生存，其生产经营必须实行金球化供应链管理，即从本国或地区的观念，转向真正的全球化观念，通过供应链一体化和快速反应运作满足全球化顾客的要求。一个走向世界参与全球竞争的企业，必须实行全球化供应链管理，进行根木的流程重组，针对企业供应链运作采取整体的观点,而不是将原先零散的、本地的物料采购、制造和成品分销“碎片”作简单的集合。必须改变企业传统的以国

2、家或地区为出发点的观点，建立全球运作的经营观，建立全球化的认识问题和思考问题的价值观，找到适合本企业情况的供应链管理策略。管理全球化的供应链没有唯一正确的方法。例如，VISTAKEN公司是一家隐形眼镜制造商，JOHNSONANDJOHNSON公司的附属机构。隐形眼镜产品基木上是标准的，公司容易采取全球化供应链策略。该公司有两个制造厂，一个在美国为北美洲服务，另一个设在爱尔兰，供应全球其他地区。对顾客订单采取JIT方式制造，快运到世界各地的关键分销商和零售商于中。该公司止在考虑采取一个制造厂供应金球的策略，以进一步获得

3、规模效益和成本降低。相反，NIKEAPPAREL耐克服装公司则采取了混合的全球化供应链策略。在制造过程中，采购全球化使其获得成本最低、质量最好的原料。同吋，公司采取了木地化的分销策略，这种方法与当地的分销商和交割公司结成合伙关系,保证了它在市场上得到最大收益。在欧洲，零售链紧紧地控制在分销商的手中，这种方法同样获得了极大的成功。冇效地管理全球化供应链，不仅采取将人员、流程和策略整合考虑的业务一体化方法，还应该坚持三个指导原则，即顾客张动供应链；供应链活动跨越国界一体化；供应链活动必须具有反应机制以对多样化的顾客需求作

4、出反应。1、顾客是全球化供应链的驱动者具有竞争优势的企业其所有活动都是以顾客为核心。企业经营范围从国内市场扩展到全球市场，潜在顾客指数级增长，巨大的市场意味着巨大的发展机遇。然而，巨大的市场捉供了收入和利润成长机遇，同时提出了巨大的挑战。不管顾客屈住在世界的哪一部分，公司视它们的需求同等重要。理解新的全球化的顾客是在全球市场上有效竞争的黃金法则。传统上，很多公司采取“出里及外”的思维服务顾客。公司往往认为成本和效率比客户服务重要，优先考虑管理公司内部运作，而不是顾客需求。这种观念造成了很多公司提供相同的产品和服务给所

5、有层次的顾客，以降低服务成本。然而，全球化供应链管理的观点与其有着本质的不同。它不但采取“由外及里”的观点，将顾客服务定位公司的关注，而且从战略上采取顾客服务的思想。任何公司不可能使所有细分市场的顾客都得到满意。挑战是公司提供多样化产品和服务满足多样化的顾客需求，同时控制成本和效率。公司服务成木根据不同细分市场要求的顾客服务水平和公司提供必要服务的效率而有所不同，即服务成本随顾客要求而变化。针对复杂、成熟的顾客捉供高成本高价格的服务，对简单、不成熟的顾客提供低成本、低价格的服务，从而保证实现“理想的”，而不一定是最低

6、的服务成本。很多公司已经成功地迎接了这一挑战。例如，美国戴尔计算机公司通过利用INTERNET网上销售，建立直销渠道模式，赢得了大量的满意的、重复的顾客。真正将顾客作为供丿应链的驱动者，全球化供应链的管理者必须深刻理解现实的和止在出现的顾客和顾客需求。否则，公司不可能期望和满足多样化的需求和全球化趋势。要了解新的全球化的顾客需求水平的数据，并口加以分析。收集和分析全球顾客的顾客信息采用新技术是非常必要的。INTERNET作为一•种同最终顾客进行交流的有效渠道越来越受到零售商和制造商的欢迎。例如，亚马逊书店(AMAZO

7、N)>CTSCO公司均是在这方面做的比较成功的例子。电子商务提供给公司一种接近顾客的方法。1994年，英国壳派公司(SHELLUK)首先采用含有计算机芯片的智能卡來收集顾客购买数据，用来发展在不同的当地市场捉供个性化仓储类别和顾客订制的产品。2、跨越国界的供应链一体化陈旧的实现供应链效率的假定以最大化单个的物流功能和地理区域效率为前捉。例如，制造效率的实现必须专门牛产某些产品，增加运转时间，降低等待时间。然而，功能和地理区域的最优化并不能够实现全球化供应链的最高效率，因为这将导致很多分散的木地操作和整个供应链的没有效

8、率。全球化供应链管理的先决条件是一体化供应链的活动，实现一体化、跨功能全球化运作的三个重要原则，包括设计和实施冇效的销售渠道和网络，策划和预测顾客需求的供应链合伙者的合作利用笫三方管理非核心活动和供应链成本。%1有效的销售渠道和网络。公司必须积极地寻找降低成本分销产品和服务的方法。例如，DEI丄公司在取得消费者直接渠道的初步成功以后，和传统的增