一建项目管理小抄

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1、★项II管理核心任务足项11的目标控制★项11决策期管理主要任务:确定项目的定义•实施期任务是通过管理使项目的目标紂以实现.★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。★按工作性质和纽织特征.项目管理分：业生方：设计方；施工方；供货方：建设项目总承包方的项目管理。★业主方：投资方.开发方和由咨询公司提供的代衣业主方利益的•施工方：施工总承包方和分包方的，供货方:材料和殳备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计.采购和施工任务综合承包（EPC承包〉★业主方项目管理的目标：投优｛总投资）■进度（

2、动川或交付的时间）和质显★全寿命周期包括决氣实施、使用阶段。★安全管理址项目管理中的最驻要的任务.投協控制.进度控制.质猷控制和合同管理物质利益&★设计方管理II标：设计的阪本目标.设计的进度0标和夾计的质量目标，以及项目的投资目标•★施工方管理II标：施工的成本目标、施工的进度目标.施工的质童目标。★总承包怦理11标:项目的总投资目标和总承包方的成衣目标•项目的进度目标和项目的质董目标.★推行监理制度目的：确保工程建设质hl:捉高建设水平：充分发挥投资效益.★MO*：：国家犹准的工程项目姪设文件、有关工程建设的法律■法规和工程建设

3、监理合同及氏他工程建设合同★必须实行监理：国家巫点建设工程：大中型公用爭业工程;成片开发建设的住宅小区工程內用外国政府或者国际组织贷款.扌爰助協金：瓦他工程★我国的建设工程监理風于国际上业主方项目管理的范畸。★建设监理：离智能有偿技术咸务，国际上归为工程咨询（工程顾问〉服务。★临理内容:控制建设的投资•建设工龈工程质适；进行合同管理・协调有关单位★组织硏究系统的组织结构模式.组织分★21织结构模；EL能组缩E构、线性组织结构.矩阵组织结构。★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源•线性：毎个部门只有一个指令薄，指令賂径过长・

4、矩阵：较新型的.设纵向和横向部门,指令源两个•用于大的组织系统.★组织结构模式反映各子系统间或各元素（各工作部门）间的指令关系。组多｛分工反映各子系统或各元索分工•组织结构模式和纽织分工祁是相対静态的组织关系・★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系.动态关系。包括管理工作、信息处理流程.设计•工作、物協采购.施工流程。★项II管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因索，由此可见项目管理的组织的重要性.★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济描施、技术描施，组织描施晟虫要。★项11结构图（ProjectDiagram）或WBS：通过

5、树状图对项I」的结构逐层分解•反映组成该项目的所仃工作任务，表达项目总体的结构框架.★项目组织结构图（OBS图）：反映各子系统间和各元素（如各工作部门）间组织关系，反映的是各工作单位、存工作部门和各工作人员之间的组织关系。★业主方.设计方.施工方.供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结狗都★项11组织结构图应反映项目经理和费用（投瓷或成本）控制.进度控制、质最控制、合同管理•信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员Z间的组织关系。★合同结构图反映业主方和项目各参与方之何.项目各参与方之间的合同关系。★两个单位间仃合同关系，在介同

6、结构图中川双向箭杆联系•冇管理指令天系，则用单向箭杆联系。★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述:为什么;做什么;怎样：淮；什么时候：总投资；总进质。★建设匸程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理•可以委托建设项目总承包方编制。★项目管理规划内容：概述：目标分析和论证;纽纵采购和合同;投资;进度;质肚安全.健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析：设计；施门风险管理的策略•★国际上业主方项目管理方式：自行：委托：共同.★设计任务委托模N设计总负法单位:平行委托影个设计单位.★施匸任务委托模；心施工耽合体或施

7、工合作体为施工总包单伕总包管理单位:平行委托多个施匸单位。★业主方综合委托模式可称为建设工程项11总承包（项11总承包）或工程总承包“★工程总承包企业对质最■工期、造价负责。工程总*包企业町将郤分工作发包给具有和应竇质的分包企业:分包企业对总承包企业负资★总承包方式：设计施工总承包（DBuild）■设计采购施工（EPC）总承包•★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商：承包ifij采购。★项目目标的动态控制足项目管理最电木的方法。★目标动态控制纠偏措施：组织措施;管理措施；经济描施；技术措施。★进度纠偏

8、的描施：组织措施（调整项目组织结构•任务分工.管理职能分工.工作淤｛趴班子人负人管理措施（管理的原因，并采取相应的措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和後化合同管理）:经济措施（及时解决工程软支付和落实加快工程进度所需的资金）