万科-商业模式研究

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1、创业概论课程名称：创业概论学院：会计学院专业、班级：10注册会计一班序号学号姓名具体分工成绩01020304从新鸿基到帕尔迪一一万科商业模式解析万科是按照成为未來商界主流开发商的道路在前进。如今的力-科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。阶段时间主要事件战略规划11988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2002确立了城市居民住宅开

2、发为公诃的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32003-2006动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权,100%镇江润桥股权,100%镇江润屮股权和70%苏州南都股权，后期増资配股募集资金人民币41.967亿元，主耍用于购买上地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江二角洲、环渤海区域的战略布局42007-以后与人型国企的合作，发展出丿j科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础住宅产业化战略试点与实践对

3、于力科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%吋间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。万科发展史上的四个阶段近年来万科内部演变的主要行动►2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿►2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结,形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制►2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能

4、下放，正在建立“战略总部、专业区域.操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权万科前二十年的业务链结构变化•利润第二阶段：专业化作“减法”»以房地产为方向或第-阶股：多元化核心的多元化业务第三阶段：精细化（作“乘法”）A三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅（18个城市）法”）»工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务•时间安排80年代90年代200404年万科规划的未来十年业务链结构变化第二层面（增长业务区域）A三大地带集约化笙已面（珂仝密、b夂）发展与精细化运第一层面（现金如业缸营（30-40个城市）地带城乡结合部的系列化

5、精品与城市精品住宅（18个城市）20042009第三层面（种子业务区域）»新兴城市圈（40-60个城市）住宅金融业务2014起先，力科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性冇关。几乎所冇房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。物业勺货业务出租率和苣业利测率#谢庄罡■■祥负物业民柞-祚誼吹入臂业

6、制饭恥右枠1090807060504030201009080706050403020100―一粉业鶴■豹営业利河卓檢业*1■的责"«KA州赁业务和血穗定•榜書业务利润浚动百万渺元100008000eooo400020000196820002001200220032002005200C2007■劈姑钙書件井科润郎咸平在其《标本》一书中说：“香港这些公司Z所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控

7、的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。”推进策略一工作阶段划分现有产品整理同行产品借鉴产品库建立标准化产品目录成熟产品目录成熟・标准化产成熟产品应用产品体系建立产品通用更多顼目按照标工厂化产品成熟工厂化产品目录工厂化产品顼目工厂化产品应用(1)产品标准化战略从力科城市花园系列产品到力科自然人文系列产品，万科以其产品的研发能力为核心在走一条产詁标准化路线的

8、发展战略。这条标准化路线最终将引导万科走向产业集群工业化的道路，通过产品标准化和产业集群工业化最人限度地控制企业运营成木。(2)率先探索住宅产业化研究万科早就在深圳进行产业化实验楼的装配，并设立了一个住宅部