合伙人制是企业发展的必然产物

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1、合伙人制是企业发展的必然产物合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作（在一定程度上体现了劳动雇佣资木）；从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工更多地融合。在公司治理权力方面，由于股权结构优化，股东Z间的权力相对更均衡，员工话语权更大，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门之间的隔阂会变小。互联网时代的來临，各种创新的商业模式和打法不断迸发，一个个的传统企业和行业面临着被颠覆。这是一场传统企

2、业的集体焦虑症，不是某一家企业的个案,而月•越来越多的企业加入到焦虑Z屮。要走岀泥潭，转型、创新、升级成了唯一的出路，利用互联网思维去改造企业，打造平台与生态型企业。创始人最重要的工作之一创始人最重要的工作Z—就是找人，而这一点，在创业Z初更显得尤为重要，很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。当我们需要找合伙人时，我们首先得认识Od：门己是个怎么样的人，门己愿意付出哪些代价与合伙人共事，只冇对自己冇着清楚的认知，才能够去找到与自己志同道合的合伙人。创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队，其次

3、才是产品，冇好的团队才冇可能做岀好产品。我很庆幸我们有着一个坦诚相待的团队，我们团队在从事了多年的对美外包项目开发之后,也开始逐步在国内探索技术合伙人模式，探码科技在2015年成立到现在，我们合作了几个比较好的项目，包括互联网+体育，互联网+旅游的实践，我们认为，合伙人制度，将成为未来企业的一种高效的组织机构而存在，同时会发挥其高效积极的作用。我在与旅游自媒体领域合作时，该创业者说“创业之后最人的变化是，渐渐的我越來越独立了，我意识到，基本上所有事情都只能靠我门己。因为没有人会像我这样去在乎这件事情，没冇人。”这句话道出了无数企业家的心

4、声。我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不着才是正常的状态，但现实中实现这一状态的极少极少。合伙人制的案例1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并月.提岀管理无边界、去屮心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。2、小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组织

5、与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。小米拥有8个各挡一面的合伙人，小米合伙人班了各管一块，充分授权，各门全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只冇三级：合伙人•新主管•员工合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是冇创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说「'一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的张动力”3、万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业

6、经理人制度2010-2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的屮层管理人员离开，其至还引发了关于万科“屮年危机”的大讨论。在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到來的新形式。用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人冇四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”4、阿里巴巴的合伙人制2009年9刀，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人

7、制度正式开始试运营。阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持冇公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保冇股份。对于人才大争之世，对于传统企业被颠覆之世，过去的管理机制已经逐渐不适应新时代。雇佣制慢慢将被淘汰，雇佣制下的职业经理人制度无法解决核心的劳资关系问题，员工与股东永远是雇佣关系，是打工心态，依靠职业道徳、职业精神、传统的激励机制无法实现人才的潜能激发、“不关我事”的状态。激发人的潜能、转变人的状态，唯有施行合伙人制。企业中有能力、冇梦想的人，不愿受制于雇佣制，纷纷创业；企

8、业中无担当的人才，在雇佣制下本着职业糟神做好本职工作，但并不会关心“整体”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。企业转