大型机场运营管理模式转型探讨_谭庭状

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特别关注:中国机场发展探讨文/谭庭状廖俊国（白云国际机场股份有限公司）大型机场运营管理模式转型探讨ProbeintoTransformationofManagementModelofLargeAirports年来，我国机场业发展迅速，截资源的开发，或者是由民航地区管理机构购买先进的设施设备，招聘更多的人员；非近至2006年，已经有8个机场的年旅以行政手段统一配置。主营业务主要是不断增加延伸服务项目和客吞吐量超过了1000万人次，其改革开放以后，随着我国经济的发展，业务范围，组建相应的经营开发单位，不断中首都机场超过4850万，上海两个机场也我国机场业随之而得到了大的发展，各主增加相应的人员，通过人员和部门的不断超过4600万，白云机场也达到2600多万。要机场的业务生产量不断增高。在经历了增加拉动非主营业务的收入。面对如此规模，原有的运营管理模式越发20世纪80年代末90年代初民航脱离军队建从我国机场的发展历程来看，经营型成为大型机场继续发展的“瓶颈”，必须探制及其后的民航地区管理局、机场、航空公机场模式在特定的情况下曾经促进了我国讨新的运营管理模式。在2006年上半年召司机构分设等民航体制改革后，国内民用机场的发展，特别是在大型机场的发展初开的“首都机场1号航站楼运营管理经验交机场的体制和功能发生了重大改变，一些期，曾经较快地提升机场经济收入总量，使流会”会上，杨元元局长再次提出，大型机民航省局(航站)与机场由原来的“二位一机场经营者有能力加大对机场基础设备设场运营管理模式要从经营型机场向管理型体”，实施局场分离，进行企业化经营，但置的投入，最终提升了机场运营保障能力，机场转变。而经营型机场缘何不能适应大机场的所有权与经营权仍为一体。而在商较快地扩大了机场的业务生产规模。同时，型机场的发展需求？国内大型机场又将如业资源开发方面，机场最初的保障性的简机场经营项目的细分与增加，使机场的收何向管理型机场转变？本文拟就大型机场单商业配套取得了很好的收入，特别是在益达到“东方不亮西方亮”的效果，也大大的运营管理模式问题谈些浅见。80、90年代我国尚处于卖方市场时更是获提高了机场员工的收入，提高了员工的生得了很好的经营收益。而商业项目经营的产经营积极性；而增加单位与部门，则锻炼一、经营型机场的由来及其“瓶颈”效应成功又刺激了机场经营者加大对机场业务和培养了机场的管理干部与员工队伍，同我国大型机场运营管理模式由经营型经营项目的投入，并超出了最初的员工福时解决了内外各类人员的就业问题。可以模式向管理型模式转变，最主要的是由于利性质的经营目的而成为机场经济收入的说，经营型机场模式对我国机场的早期发原有的模式已经不能适应大型机场的继续重要来源，经营的项目从商业项目的经营展产生了历史性的促进作用。但随着我国发展，甚至成为大型机场发展的“瓶颈”。扩张到前场运营保障项目的经营，最终导机场生产业务规模的不断扩大，社会经济（一）我国机场运营管理模式的演变致机场的经营管理模式出现变化，从运营环境的变化以及枢纽机场的建设发展，机大型机场经营型模式并不是我国机场保障转向运营经营。而经历了后来的政企场的投资主体出现变化，机场的所有权与与生俱来的运营管理模式，而是随着我国分开、股份制改革、机场属地化等几次大的经营权出现事实的分离，经营型机场模式社会经济大环境的变化、机场管理体制改改革，我国各大机场经营型运营管理模式逐步体现出与机场发展的不适应性，并最革及机场商业资源开发的变化中演变而来最终确立。终演变成为大型机场运营发展的“瓶颈”效的。综观我国机场运营管理模式的演变历应。早在改革开放以前，我国的机场运营程，所谓经营型机场，主要是指采取自营方（二）经营型机场的“瓶颈”效应管理模式基本上是政企合一的行政配置模式为主的、以垄断性经营、“大而全”模式1.规模越发臃肿，员工越发庞大，经营式，前场运营业务简单，管理模式单一，机以及管理与经营一体化为特征的、经营机成本越发高企。我国经营型机场模式经过场更多地体现航站的概念而不是完全意义场范围从保障性的航空业务到经营性的非多年发展，各大机场都纷纷形成了商业、餐的企业，是一个完全的航空运输保障单位。航空业务的一个相对完整独立的机场经营饮、酒店、广告、货运、地勤等众多的经营由于业务生产量不大，机场的管理没有经主体。主要做法是：经营项目主要采用自己项目。由于各个机场主要都是采取自营为营的概念和效益的观念。同时，机场的经营铺摊子、招人马的方式经营，主营业务资源主的铺摊子、招人马的方式经营，导致机场业务主要围绕航空保障发展，尚没有商业的开发主要依靠投入更多的生产性资金，运营公司经营的项目越多、经营的规模越2007.3(Vol.75)29 特别关注:中国机场发展探讨大，所设立的经营部门就越多、员工队伍就平，特别是机场地面服务项目上，通过种种处。越庞大。在过去卖方市场及缺乏行业竞争方式限制基地航空公司代理其他航空公司(一）管理型机场的概念的社会经济环境下，较少的投入就能取得的业务，打击了航空公司在机场运营的积所谓管理型机场，主要是指机场运营较大的收益，经营收入的增长速度要高于极性。由于“筑巢引凤”带来的是长远的隐当局脱离机场经营者的角色，回归机场管经营成本的增长速度，这也是经营型机场性收益，而客货代理、配餐、机务等自营项理者的本位，在机场的特许经营权的法律模式过去促进我国机场业发展的关键所在。目则是短期内产生效益的显性收益，机场环境具备的条件下，基于市场公平原则，不而随着市场环境及经济环境的变化，这种运营当局往往会偏离“筑巢引凤”的本位，直接从事面对机场用户的经营性业务，而经营模式下产生的经营成本也越发高涨，舍弃航空公司加大运营提升机场业务生产转变为主要为机场服务业务的供应者——增长速度逐渐赶上并超过经营收入增长的的大利，而取客货代理、配餐、机务等小利。航空公司提供正常运行的资源和环境，创速度。如我国某大型机场股份公司2005年另一方面，航空公司利益受损必定会降低造公平运营的平台。机场管理机构应逐步取得了21.49亿的主营收入，同比增长37%；在该机场运营的积极性，进而影响机场业过渡到不直接从事经营性义务，而是通过但同时产生了高达11.86亿的主营业务成务生产的增长，继而影响机场运营当局的对经营性业务实施专业化、市场化的运作，本，同比增长69%，最终仅余2.51亿的净经营效益；业务生产的收益减少，机场运营采取业务外包的形式，将这些业务交由专利润，同比减少了19%。这种以扩大经营项当局必将更倚重自营项目的收益，而自营业公司去做，自身则成为这些业务的监管目规模来提高机场经营收入的经营型模式项目提升经营收益则会更大程度地损害航者，专心从事机场的规划、建设和管理，为必将导致大型机场陷入客货流越大、经营空公司利益，从而使机场的经营陷入两者航空公司提供一个公平运营的平台。收入越多、而成本就越高最终效益越低的的恶性循环当中。管理型机场的最大特点是所有权与经恶性循环中。营权分离，行使所有权的运营当局要逐步2.自营企业经营活力不够、效益不佳，二、关于管理型机场的主要内容摆脱具体的生产经营事务，主要承担机场经营风险高。经营型机场发展所依赖的基我国机场要实现向管理型机场的转变，总体规划、安全监督、服务与运行效率监础的条件是垄断，在缺乏竞争的条件下机首先要对管理型机场有一个全面的认识，管、航空市场与服务项目拓展、机场商业开场运营当局设立了从前场运营到商业服务并了解管理型机场与经营型机场的差异之发、机场设施建设、机场国土资源管理等职等各种自营项目。而在长期的垄断环境下，这些自营项目缺乏参照、比较、淘汰等市场附表管理型机场与经营型机场对比对比项目经营型机场管理型机场竞争，习惯于“等”、“靠”、“要”的经营模企业制度所有权与经营权混合，既是经营主所有权与经营权分离，经营与管理机构分式，在体制上所有权与经营权混合，缺乏有体又是管理主体，多重身份。立，自主经营，自负盈亏。效的制衡和激励，没有压力，缺乏动力，同激励与约束缺乏有效制衡和激励手段。能有效地制衡和激励。时责、权、利不明确，职能不清，关系不顺，管理手段直接干预、具体操作。间接干预、宏观操作。导致这些机场自营项目普遍缺乏经营的活管理观念从既得利益和眼前利益出发，专业化管理，服务保障为主，航空公司与机力，经营效益不佳，规模偏小，管理粗放，自主经营,肥水不流外人田。场的利益一致性。经营要素结构不合理，先进的设施和落后经营管理自行铺摊子、招人马，设立更多管理机构退出经营，通过特许经营的方式引的经营管理形成较大的反差。此外，大型机方式的单位和部门自己经营机场的各入专业化公司运营机场业务。场的自营项目多，摊子散，投资大，往往一项业务。个项目动辄投资上亿，存在较高的经营风经营效益规模大、人员多、成本高，机场业经营业务通过竞争形式外包，收费稳定，投险。务收入高，成本越庞大，经营效益入少，规模小，效益稳定。3.机场本位缺失，既当运动员又当裁越差。机场收费及特许经营收费，资源价值越大收判员，与航空公司关系紧张化。机场运营的收入来源机场收费及自营项目收益，项目费越多。目标是“筑巢引凤”，即提供一切便利服务越多、规模越大、收入越高。以吸引更多的航空公司开航本机场。而经机场当局的既是机场相关业务的经营者，又作为机场的所有者和管理者，着力于制定营型机场采取的是扩大自营项目以提高收角色是管理者,并试图垄断从事机场区各种专业规范和标准、特许经营权制度，并域内的经营项目，经营状况总体承担监管者角色。入的模式，经过多年的发展，我国大型机场不佳。的自营项目囊括了机场地面服务的各个环与航空公司竞争关系的存在使机场的运营难以机场的运营是中立的，地面服务是在机场监节，特别是在客货代理、配餐、机务等地面关系中立，在对航空公司的资源使用方管下为航空公司提供同一标准的优良服务，服务方面与航空公司构成竞争。在经营型面有失公平，使航空公司在机场的机场运营的目的就是为航空公司营造良好的机场的模式下，这些机场自营项目往往超运营受到制约，机场与航空公司关平台。脱于机场运营的支持者角色之外而成为机系恶化。场资源的使用者和管理者，既当运动员又难以独立进入机场垄断市场,或是作为经营者负责机场业务运作，通过协议其他专业当裁判员，行使事实上的所有权与经营权，以合营的方式获取机场的优质资方式取得机场业务经营权，成为机场经营经营公司对航空公司在机场资源使用等方面显失公源，与机场运营当局分享利润。利润中心。30Mar.2007(Vol.75) 特别关注:中国机场发展探讨责，着力抓好制定各种专业规范和标准、特2.管理型机场理顺了机场与航空公司分主营业务外，基本不直接参与经营活动。许经营的制度，成为机场“游戏规则”的制的关系，适应了大型机场特别是枢纽机场整个管理活动面向市场，采取招标、出租、定者和监督者，成为机场运营的决策中心、的发展。在经营型机场模式下，由于机场试利润分成等多种办法，靠法规、合同实施管资本运营中心和调控中心。而经营权则通图垄断经营场内的各项业务，包括航空公理。总的来说，欧洲机场的资源运营模式是过特许经营等业务外包形式交与专业公司，司的地面服务业务，与航空公司构成了竞“合作经营+特许经营”的半社会化模式。香吸引专业公司成为机场运营的利润中心，争关系；同时，机场自营项目往往凭借地主港、新加坡等亚洲大型机场更是管理型机主要从事机场业务的生产经营与服务，通之宜对航空公司在资源调配上有失公平，场的典型，两地机场在运营管理上的一个过主动走向市场，开拓发展，创造良好的服造成了航空公司与机场关系的紧张化，最共同点就是都充分实现了专业化经营，通务和经济效益，实现机场运营价值的最大终影响了机场的长远发展。而管理型机场过“特许经营权+专营权”，将机场的各种化。要求机场管理机构站在中立的角度，切断服务由专业化的公司进行经营，实现高标（二）管理型机场与经营型机场的对自营项目垄断经营的基础，引入专业化的准的服务质量。从全球各主要机场的运营比地面服务运营商，将前场保障业务第三方管理经验来看，管理型机场模式是适应大所谓经营型机场和管理型机场，主要化，建立开放、公平、有序的地面服务市场型机场发展的有效运营管理模式。是指机场的运营管理模式的异同，更具体机制，消除机场既是运动员又是裁判员这地说，是由于机场资源的运营模式的异同种不符合市场经济公平竞争的现实状况。三、大型机场向管理型机场转变的难点而产生的两种机场运营管理模式。从这个特别是在大型枢纽机场建设方面，在管理经过多年的探索，我国机场业界普遍角度看，通过所有权与经营权分离而采用型机场模式下，由于机场不直接参与客货认识到经营型机场的不足，同时对管理型社会化资源管理模式的机场是管理型机场；运输的经营活动，使机场能够公正地对待机场也有了一定的认识，但要真正实现从对应地，在所有权与经营权混合的体制下航空运输经营竞争，机场和航空公司职能、经营型机场向管理型机场的转变，尚有难采取自营模式的经营型资源管理模式的机界限清晰，机场地面服务的水平和质量都度。场即是经营型机场。有大的提高，使航空公司的航班集群安排（一）我国的社会分工还不够细化，管理型机场与经营型机场相比，有诸和机场的最短衔接时间都得到了根本的保专业化经营有难度多的优势。从附表的比较看，机场由生产经障，更有利于枢纽机场的发展。同时由于特在经营型机场模式下，我国大型机场营型向管理型转变是机场私有化进程、企许经营项目的价值更加依赖于机场客货流的航空主业和非航空主业都有很大程度的业化经营及社会专业化水平提高的必然结总量，机场要获得更大的收益必须尽一切延伸发展，使得机场自营业务包括从客货果。实现由机场“直接生产经营型”向“资可能为航空公司的运营提供方便，以吸引代理、商业、餐饮、酒店、广告等基本业务源经营管理型”转变，是要最终实现其与具更多的航空公司开航更多的航班，也就是到航油供应、登机服务、园林绿化、高空洁体业务经营主体的彻底脱钩，通过引入竞说，机场不再扮演航空公司地面服务竞争卫、特种设备维修、交通运输、航空物流、争机制、逐步建立优胜劣汰机制，理顺与航者的角色，而转变成为航空公司运营发展旅游代理等延伸业务，涉及的产业多，分布空公司运营的关系，达到优化场内资源配的合作伙伴和利益相关体，最终促进机场的行业广。就我国目前的社会分工而言，仍置、追求效益最大化的目的。的长远发展。有相当部分的机场产业属于特殊行业，并（三）推行管理型机场模式的意义3.管理型机场是全球大型机场发展的没有形成上规模的专业化经营公司，客观1.管理型机场同样能获得巨大的收益。主流。从全球机场发展里程来看，管理型机上对机场管理型模式的转变带来一定的困在经营型模式下，机场直接从事各种自营场是大型机场运营管理模式的主要选择。难，专业化经营缺乏足够的基础。项目，不仅可以实现可观的收入，而且能够以美国大型机场为例，其机场运营管理是（二）对特许经营认识不足，特许经带来巨大的现金流。事实上，管理型机场通完全通过特许经营权招标的形式，面向全营处于试点阶段过特许经营同样能带来巨大的收益。以香国、全世界选择最优者，由最优者负责资源民航总局从两年前就已经率先在北京、港新机场为例，在2003年的总收入中，非深度开发与日常经营管理。如美国大型机上海、深圳和厦门四个城市的机场试点施航空业务收入占据了55%，而在非航空业务场的地勤服务几乎全部由私营公司承担，行了特许经营的商业模式，并确立了通过收入中，机场特许经营费和地面服务专营机场商业零售等特许经营项目更是由私营特许经营的办法来引导机场向管理型转变。权的收入就占据了82.5%。其中，香港机场企业经营。欧洲各国机场的运营管理模式但从试点的情况看，特许经营的推行工作的飞机燃油供应系统专营权经营费拍得18不尽相同，如英国以英国机场集团（BAA）并不十分顺利。一方面，由于民航总局对机亿元、航空配餐服务专营权经营费拍得20为主实行完全私有化的运营管理，走机场场推行特许经营方面的政策法规制定工作亿元、飞机基地及外勤维修专营权经营费多元化、商业化的经营路子，从而使BAA滞后，机场推行特许经营缺乏足够政策法拍得15亿元、停机坪服务管理经营费拍得成为世界机场商业零售的主要开发商和经规依据，特许经营费的收取存在权威性、规5亿元、机场酒店专营权经营费拍得20亿营者之一，也是机场办公楼、仓储和宾馆的范性等问题；另一方面，航空公司认为搞特元、机场货运代理中心专营权经营费拍得最主要开发商。如法兰克福机场对候机楼许经营会使航空公司在机场地面服务、设19亿元。可见以大型机场庞大的客货流资经营、货站业务、配餐业务、站坪各项业务、备使用等方面向机场方面多交费，增加运源，特许经营的收益同样不容忽视。地面服务业务等主要采取宏观管理，除部营成本，因而抵触特许经营的推行。特许经2007.3(Vol.75)31 特别关注:中国机场发展探讨营若不能彻底地推行，机场向管理型转变的利益。一般来说，集团公司可采取的特许势必要加强对股份公司的管控，甚至越过便失去了基础。经营方式无非有四种，一是集团公司与股股份公司直接对本属于股份公司的业务进（三）庞大的二级单位及二级单位的份公司签订相关业务的特许经营协议，股行干预，使股份公司陷入经营管理的困境。员工与干部队伍难以分流份公司身份明确为机场相关业务特许经营3.集团公司作为管理型机场转型的主在经营型模式下，各大机场纷纷通过的受许人和经营主体；二是由其他运营商体，则股份公司应何去何从。以我国首都、自营及合营的方式组建了众多的分子公司，向机场管理机构提出在机场范围内开展股上海、白云、深圳四大机场为例，股份公司形成了我国大型机场普遍存在的数量众多份公司已经开展的业务，使机场范围内同作为四大机场的上市公司，承担了四大机的二级单位，同时，这些二级单位纷纷设置一业务的经营主体增多，由此来打破垄断；场的经营管理，同时还是集团公司融资建了众多的经营部门并招收了大量的员工从三是全面引入其他专业运营商，股份公司设的主渠道，是集团公司各种发展的基础。事经营。在过去用工形式单一化的情况下，退出机场业务的经营；四是由机场管理机可以说，四大机场的股份公司对集团公司早期招聘的员工普遍都是“正式工”、“固定构和机场股份共同决定将部分业务项目的而言都具有十分重要的地位。若集团公司工”。此外，由于部门众多，这些自营单位经营权转让出去。而无论是采取上述哪一作为管理型机场转型的主体，则股份公司还有庞大的干部队伍。机场向管理型模式种方式，要么就增加股份公司的竞争压力应当承担何种角色？是承担专业化经营公转变，通过特许经营引入专业化公司经营，甚至清场，要么就向股份公司收取特许经司的角色还是退市？从四大机场股份公司由于原有的自营公司面临着规模小、效益营费，而大股东向上市公司收取费用来增来看，由于都是四大机场的经营管理主体，差、专业程度低、竞争力不足等问题，将很加自身的收益，必定会遭到其他股东的反即股份公司就是经营型机场的主体。作为难进入特许经营的范围，则面临着庞大的对，两者均可能带来影响作为上市公司的经营型机场的主体，股份公司本身就带有二级单位转型或撤消以及“正式工”、“固定机场股份公司的收益的后果，而股份公司经营型机场的种种弊端，缺乏向专业化公工”和干部队伍的分流问题。一直以来，国收益受损，最终必然损害集团公司自身的司转变的基础。而股份公司若不能解决出有企业员工分流都是国企改革中最大的难利益，这种“拆东墙补西墙”的做法对集团路问题，则集团公司向管理型机场转变注点，由于这些“正式工”、“固定工”和干部公司和股份公司都没有实质性的利益，甚定是一次失败的转型。队伍曾经为机场的发展做出过贡献，突然至会使集团公司陷入两难的尴尬境地。分流必将引起不小的波动和压力，从我国2.集团公司没有机场运营的主要资源，四、如何转变管理模式各大机场人事制度改革所承受的压力和阻缺乏推行特许经营的基础。机场的地面服国外机场运营采取管理型模式，是日力来看，员工和干部的分流将面临难以想务在功能上主要分为飞行区、航务配套区益细化的社会化分工及机场私有化改革的象的困难，可以说，能否跨过分流这道坎将与候机楼区三大区域。各大机场集团为确结果，是由实践总结出的较具普遍性的经成为管理型机场改革的关键。保上市公司的经营业绩，普遍将机场的优验。机场运营当局通过特许经营等方式，将（四）向管理型机场转变的主体之争质资产从集团公司划入了股份公司，如作机场运营资源交给专业公司经营，减少了经过历次的改革和多年的发展，我国为机场运营的核心资产候机楼区等，而按资金投入，避免了经营风险，提高了运营质大型机场普遍形成了集团公司和股份公司照上市公司的要求，飞行区、航务配套区等量，并为机场带来了稳定而丰厚的回报。由两大主体，集团公司是股份公司的控股股机场运营的核心资产也即将进入股份公司，于我国四大机场都已上市，其他大型机场东，股份公司是机场主业的经营单位。机场也就是说，股份公司才是各地机场运营的也纷纷成立股份公司谋划上市，实行企业向管理型转变，必须有一个转变的主体，而主体，是机场主要资产的拥有者，集团公司多元化的投资形式，客观上为机场的所有且，机场的管理机构也只能是一个，特许经手上拥有的关于机场运营的核心资源并不权和经营权分离奠定了基础。也就是说，我营的监管者也只能是一家，到底是集团公多。由于这些优质资产是作为上市股份公国大型机场具备了由经营型模式向管理型司向管理型转变还是股份公司向管理型转司的资产，其管理权和使用权应为股份公模式转变的条件。变？转型的主体模糊不清，必然导致转型司所有。若集团公司要成为向管理型机场（一）机场服务的第三方化是向管理工作目标不明，丧失方向。一直以来，我国转变的主体，一方面，由于候机楼区包括地型机场转变的基础大型机场都认为应该是集团公司向管理型面一般服务、商贸、餐饮、广告等机场的主国外机场运营管理的经验表明，机场机场转变，并在实际运营当中将股份公司要非主营业务，如果不能将作为机场运营服务的第三方化是提升机场服务质量和运定位为机场的经营单位。但问题是，集团公核心资源的候机楼业务搞特许经营，则集营管理水平、理顺机场与航空公司关系、加司作为管理主体搞特许经营，存在着现实团公司的管理者角色大打折扣；另一方面，快机场发展的有效途径。所谓机场服务的的困难，也影响了我国大型机场向管理型若要在候机楼业务搞特许经营，但集团公第三方化，是指在机场范围内为旅客和航机场转变的进程。司只是股份公司的控股股东，并不是候机空公司提供服务的运营商，应是独立于机1.目前我国四大机场的股份公司都已楼资产的拥有者，从公司治理的角度看，集场和航空公司之外并接受机场和航空公司上市，集团公司作为股份公司的控股股东，团公司不能越过股份公司而直接将本属于监管的第三方。我国大型机场要实现从经既是投资受益人，又是管理主体，在现行的股份公司的资产对外发包，或者只能将候营型向管理型的转变，其中的基础要素就上市公司管理框架下，承担机场管理者角机楼等资产从股份公司手上重新购回。同是实现机场服务的第三方化。色推行特许经营将最终损害集团公司自身时，若集团公司作为管理型机场的主体，则一是第三方化有利于提升机场为航空32Mar.2007(Vol.75) 特别关注:中国机场发展探讨公司和旅客提供服务的水平，消除机场既一杯羹，或者是合作经营时不收费用。而在外部进入的商家也可以依托机场这一平台，是运动员又是裁判员的不合理现象。由于管理型机场模式下，这些资源的开发将主利用自身的优势，改进机场的服务质量，实机场不再直接从事机场服务的经营，而是要通过特许经营等方式来实现：机场运营现机场当局与机场非主营经营者的优势互由第三方运营商来提供，机场才能站在更者将拥有经营权的机场资源以公开招标和补。中立的位置上监管这些运营商的服务情况。其他竞争方式，转让给具有相应资质的专实施机场特许经营管理，是降低整个机场的职责不再是此前直接经营模式下的业化服务提供商，并收取相应的费用，从而机场的运营成本，提高机场核心竞争力的如何为自营项目提供种种方便甚至直接参避免了经营型机场模式下的种种弊端，提主要手段，机场特许经营管理广泛运用于与自营项目的经营，而转变为给第三方制升了机场资源的价值。国外先进机场的各项业务经营活动，机场订标准，提出要求，进行检查、监督、管理。管理型机场并不是亏损机场，而是通特许经营权的转让收入也是其关键的收入同时，在第三方模式下，机场服务的运营商过有效的科学的机场资源管理使机场资源来源，更为重要的是，机场通过特许经营管只是机场某项资源的经营者，是机场运营价值达到最大化，从而实现盈利。由于管理理方式，真正达成了全社会优质资源在机的支持者，运营商为航空公司、为旅客提供型机场的收益将主要来自机场的航空性收场的合理整合，有效降低了整个机场的运的服务不合要求，作为管理者的机场当局费及机场资源的特许经营收费，而航空性营成本，确保机场可以向顾客提供全方位可以进行处罚，甚至将运营商清理出场，如收费相对稳定，主要跟随机场客货流量和的高效、优质、专业化服务，从而提高了机此一来，机场与航空公司和旅客的利益将起降架次等生产指标而变化，机场要提升场的核心竞争力。可以这样认为，国外先进趋于一致，从而更有利于机场的长远发展。收益水平将更多地依靠提高特许经营的收的机场管理如果离开了特许经营权，将是二是第三方化有利于航空公司之间的费来实现，而衡量特许经营收费水平的标完全不可想象的，其经营管理可能还达不良性竞争。由于机场服务的运营商是独立尺是机场资源的价值。实现机场资源价值到中国内地机场的水平。与航空公司之外的第三方，运营商为各个的最大化，将能明显提升特许经营的收费（四）保障性业务专营权模式适应我航空公司提供的服务将是同一标准的。一水平，从而提升机场的总体收益。机场资源国大型机场实际的要求方面，可以减少航空公司在某一机场运营经营价值最大化的一个有效途径就是专业经营性的非航空性业务引进特许经营，的投入，另一方面，有利于航空公司在机场化，专业化实现的有效措施就是市场化。主要是通过市场化的手段为了引进专业化内处于同一竞争水平，防止了因某一航空（三）经营性业务推行特许经营是向的公司进行经营，为了确保非航空性业务公司操控机场的服务而导致其他航空公司管理型机场转变的基础的经营水平，其特许经营权的发放应是尽难以进入，或者进入机场后而产生恶性竞从国外机场的做法来看，管理型机场量面向多家企业，营造一定程度垄断下的争，同时也有利于吸引更多的航空公司进最好的管理方式就是开展特许经营，我国竞争局面。而机场保障性的航空业务如地入该机场运营。大型机场开展特许经营的基本思路应认真勤、机务等业务，一方面由于我国社会分工（二）实行资源有效管理是提升管理借鉴国外先进机场的经验。根据民航总局并没有达到应有的水平，另一方面由于其型机场价值的主要途径相关文件精神，实施机场特许经营的目标航空性的特殊并不适宜过度的竞争，因而机场作为具有高度垄断性的特殊行业，是使机场从直接经营型向管理型转变，实应与特许经营的模式有所不同。从国外机其核心资源既包括各类有形资源，如飞机施的原则是机场从实施特许经营的项目中场特别是香港机场的实践经验来看，保障起降权资源、土地级差资源、候机楼商业资退出，主要做法是将机场范围内的各项资性的专营权模式应是我国大型机场保障性源等7个非航空性经营资源；也包括企业内源进行统一归口管理，通过政府授权的不业务发展的方向。部独有的无形资源，如品牌资源、政策资参与经营活动的机场特许经营管理主体采所谓专营权模式，同样是通过市场化源、高效的内部组织结构、企业多年来形成取特别“许可”的方式，在与选定的各业务的形式引入专业化的公司进行经营，只是的良好资信和顾客满意度等几个方面。在项目的运营商签订特许经营协议，明确特这些专业化公司进入机场后，由机场实行经营型机场模式下，这些机场资源的开发许经营期限、特许经营权费标准和双方权专营保护。当然实行专营权并不是不要竞主要通过机场直接经营来实现。而且，经营利义务等后，受许人取得某业务项目的经争。竞争项目分两个层次，一是场外竞争，型模式下的机场资源的价值没有得到充分营权。专业化公司通过竞争获得了在机场的经营的发掘。一是经营型机场“包打天下”的大由于我国社会分工的细化并没有达到权，进去了则受到当局的保护。二是场内竞而全经营机构导致机场运营效率低下，机国外的水平，因而，我国大型机场的特许经争，这类情况通常较少，即使有也是适度场资源的价值没有最大化；二是严重低估营模式应主要集中在经营性的非航空性业的、有序的。比如，相同的业务项目最多只和限制了机场资源的价值。在经营型机场务的范围。通过对机场商业、餐饮、广告、允许3家公司经营，且受机场管理当局规定模式下，机场资源的经营者与机场运营当配餐、运输、园林绿化、洁卫、票务等非航的限制（如最高限价）。在机场内提倡竞争局存在千丝万缕的关系，要么是分子公司，空性业务进行招标等形式，以公开、公平的并不是要求机场内同一业务必须同时有很要么是关系户，机场运营当局往往以最低方式引进民航内外的商家进入机场。通过多公司在经营，而是要求在机场内经营的的价格将这些资源包出。三是机场资源价这种做法，机场可以更好地利用其所拥有公司必须具有竞争力，否则它就可能被其值的流失，主要表现在机场运营当局往往的包括候机楼在内的各类资源，节约大量他公司取代。会将最优质的资源对外合营，让别人来分的人力物力，更好地集中精力于主业经营。（五）前场运营的流程和信息管理是2007.3(Vol.75)33 特别关注:中国机场发展探讨管理型机场的运营保障份公司两个主体，则转变的主体是谁？从为机场的长远发展营造良好的环境，最终机场向管理型模式转型，意味着作为民航总局及有关专家的论述来看，都只是促进机场的长远发展。机场管理公司的机构规模将大为缩减，工认为应当是机场的管理当局为转变的主体，六是股份公司作为管理型机场转变的作人员也大为减少。如何做到减机构而不而没有明确是集团公司还是股份公司作为主体，有利于改变集团公司对股份公司的减管理质量，减人员而不减服务质量？在主体。而从目前有关学者发表的论述来看，管控模式。目前我国各大机场普遍存在着大量机场业务外包后，机场管理机构如何都认为集团公司应当承担转型的主体。事集团公司对股份公司管控过度、压制股份确保机场运营的高效率？从国外主流管理实上，集团公司承担转型的主体有现实的公司经营管理积极性的现象。而确立了股型机场的运营经验来看，为了提高管理型困难。笔者认为，股份公司作为向管理型机份公司作为管理型机场转变的主体后，集机场的运营效率，最基本的是抓住前场运场转变的主体，承担管理角色，更有利于机团公司的定位也将更加明确，回归行政管营的流程管理和信息管理两个节点。也就场管理模式转变。理的主体，从而形成更利于集团和股份两是说，管理型机场的管理机构将主要围绕一是我国各大机场的股份公司都是机个公司长远发展的管控模式。流程管理和信息管理而设置，通过前场运场的经营管理者，即从事机场的运营管理，（七）责权明确、加强协调是提升管营的流程管理和信息管理调动机场运营的又负责经营机场范围的各项业务。而目前理型机场管理效率的要求各方资源，从而实现机场运营的高效率。我国机场所谓的经营型机场正是指股份公机场运营是一个综合性、系统性很强所谓前场运营的流程管理，主要是机司这个直接从事机场范围业务的机场管理的过程，需要机场、航空公司、联检单位、场方面围绕旅客从市区进入候机楼后等走当局，是所谓的经营型机场的主体。作为经空管等各个方面的积极配合，离开哪个环向流程，包括从办登机牌、托运、安检、海营型机场的主体，应当承担起向管理型机节都不行，运营中需要协调解决的问题很关、检验检疫再到登机的整个流程及流程场转变的责任。多。机场向管理型模式转型后，机场资源的过程中旅客办理其他事项的过程。流程管二是我国各大机场的股份公司拥有机经营权将由专业公司行使，航空公司、联检理的关键是确保旅客从进入候机楼到登机场的主要资产，同时，按照有关的上市公司单位、空管与机场的关系将因机场资源权的整个流程的畅顺，通过顺畅的、为旅客所的规定，今后机场有关运营的资产都要划属的变化而有所变化，如何确保机场的有熟知的流程提升机场运营的效率和竞争力。入作为上市公司的股份公司，也就是说，股效运营，加强各方的协调？为此，必须明确而要达到流程的顺畅，除了流程设计、配套份公司将全部拥有机场的运营资源。既然转型后机场管理机构的责权，同时加强机设施等硬件外，及时、全面、准确的信息沟股份公司是机场运营资产的所有者，也就场与各方沟通与协调，营造机场运营的合通是合理调配机场各方资源、营造顺畅环是事实上的机场运营管理当局。既然股份力。境的保证，也就是要进行有效的信息管理。公司是机场的运营管理当局，就应承担转从国外机场的运营经验以及民航总局而前场运营的信息管理，主要是机场运营型的主体。的取向来看，成立机场管理委员会是解决方面的各种信息（包括航班信息、旅客信三是管理型机场的最大特点就是将机这一问题的有效途径。机场管理委员会必息、流程顺畅度信息、联检单位服务信息、场资源的所有权和经营权分离。从我国各须由机场牵头，由航空公司、联检单位、空候机楼商业配套服务信息等）能及时、全大机场的实际情况来看，股份公司是既行管以及各专业化运营公司等相关单位参加，面、准确、方便地汇总、整理、再传播的过使所有权又行使经营权，管理型机场要改其中专业化运营公司作为列席单位，要积程。信息管理效率的高低将决定机场运营变的就是股份公司目前既当运动员又当裁极配合机场运营的各方，合理、科学地调配流程的顺畅度，最终决定机场运营效率的判员的实际，从这点上看，股份公司作为转资源。管委会的职责明确为协调管理，主要高低。型的主体符合管理型机场转变的实质要求。是通过有效的沟通协调解决机场运营中的管理型机场开展流程管理和信息管理，四是属地化改革后，我国各大机场集各种问题，提高机场的运营效率。同时，机关键的就是将有关的管理职能化，同时明团公司普遍作为代表政府管理机场行业的场作为管委会的牵头部门，要多听取各个确流程管理和信息管理部门的责、权、利，机构，应当行使的是机场的行政管理权，而方面的意见，特别是航空公司关于运营方授予相应的管理职能，使流程管理和信息不是机场的运营管理权，集团公司不应越面的意见，采取民主决策的办法，协调关于管理能承担管理型机场运营的主要管理职俎代庖。而股份公司作为管理型机场转变机场运营方面的各种问题，通过各个方面责。此外，在管理型机场的组织架构设置的主体对机场实行运营管理，更符合机场的共同努力，全面提高机场的运营效率。上，应重点构建扁平化的管理结构。在整个属地化改革的实质。综上所述，我国大型机场现有的经营企业框架的构建上，大型机场的管理者应五是通过股份公司转让特许经营权，型运营模式已经不能适应发展的要求，必当注意避免企业组织结构层次过多，尽量无论是引入其他运营商还是与分子公司签须改变目前的运营管理既有模式，通过市采用扁平式的企业结构，以减少不必要的订，股份公司都是收益者，有利于形成股份场化的模式引入专业化公司，实行机场运管理环节，提高企业的工作效率。公司的稳定收益来源，提升股份公司的经营管理管理权与经营权的分离，探索向管（六）明确转变主体是管理型机场有营业绩，最终集团公司受益。作为上市公理型机场模式转变。效运转的根本司，转变为管理型公司后，股份公司将更加（编辑王璇）大型机场由经营型向管理型转变，由专注于提升机场的运营效率，以提升机场于我国大型机场基本都分为集团公司和股资源的价值；而集团公司也将更加专注于34Mar.2007(Vol.75)