海尔新设地产开发管控模式选择

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1、海尔新设地产开发管控模式选择2009年11月20日本文以海尔地产为例，分析了集团背景下地产开发管控模式的选择方法及其依据，并详细地列明了地产集团与项目公司之间的分工。对地产管控实际操作具有指导意义。目录一、管控模式类型二、管控模式选择需要考虑三大因素六个方面三、海尔地产管控模式选择分析管控模式的类型管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务管理型1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通

2、过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平1、战略、财务控制2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统一2、公司整体协调成长3、对行业成功因素集中控制与管理1、

3、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源管控模式选择需要考虑三大因素六个方面三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内

4、/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。海尔地产简介海尔房地产开发投资有限公司成立于二〇〇二年四月，是海尔集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的全资法人单位，最近更名为“海尔地产集团”。公司秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神和“

5、人单合一，速决速胜”的海尔作风，通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。海尔地产公司起步较晚也曾发展较慢，自二〇〇八年起在调整、改善和提高的基础上加快了发展。公司旗下现已拥有多个地产项目公司和一个物业管理公司。投资开发的地产项目起源于青岛，近年已先后拓展至济南、烟台、重庆、太原和天津等大中型城市。目前公司正以更开阔的视野，积极参与国内多个地区的地产运营，将陆续开发一批新的投资项目。二〇〇九年海尔地产位列于“中国房地产企业百强”中并蝉联“中国房地产百强之星”的称号。企业使命承接海尔集团的战略，成为集团的资源整合平台之一、利润增长

6、极之一和未来支柱产业之一。企业定位产融结合的地产资源集成服务商。产品定位海尔美好家居生活集成解决方案/海尔新产业园区系统解决方案。区域定位根植山东，机会型全国布局。核心优势海尔集团内外的地产相关综合资源。核心竞争力资源的集成能力与管控能力。海尔地产标识房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管

7、控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。海尔地产管控模式海尔地产管控模式选择分析现状分析战略公司的发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展产