青岛海尔-房地产开发管控手册-

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1、Haier必、幺HD产青岛海尔房地产开发投资有限公司房地产管控手册—合作项目海尔房地产开发投资有限公司项目组深圳赛普管理咨询有限公司海尔项目组目录第一章前言第二章管控模式的基本概念1.管控模式的定义2.管控模式的类型3.管控模式的选择因素第三章海尔地产管控模式的选择1.海尔地产管控模式选择分析1.1管控因素分析汇总1.2管控选择矩阵表2.现阶段管控模式的选择第四章海尔地产总部和合作项目的定位1.海尔地产总部管理定位与核心职能2.合作项目公司管理定位与核心职能第五章海尔地产总部与合作项目的权责划分11.战略管理模块11」战略管理权责划分原则

2、11.2战略管理具体管理界面12.投资发展模块12.1投资发展权责划分原则13.财务管理模块13」财务管理权责划分原则13.2财务管理具体管理界面14.资源管理模块14.1资源管理权责划分原则14.2资源管理具体管理界面15.业务监控指导模块15.1项目拓展与项目策划]5.1.1项H拓展与项H策划权责划分原则15.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面15.2研发设计1521研发设计权责划分原则15.2.2研发设计具体管理界面15.3营销管理15.3.1营销管理权责划分原则15.3.2营销管理具体管理界面15.4采购管理J5.4.1采购管理

3、权责划分原则15.4.2采购管理具体管理界面:5.5工程管理:5.5.1工程管理权责划分原则:5.5.2工程管理具体管理界面:5.6成本管理:5.6.1成本管理权责划分原贝I」:5.6.2成本管理具体管理界面:5.7客服管理:5.7.1客服管理权责划分原则:5.7.2客服管理具体管理界面23第八草附录246.1附录一：《权责手册》246.2附录二：《名词解释》Q删除的第一章前言《房地产管控手册》（以卜•简称于册）将重点描述青岛海尔房地产开发投资有限公司（以下简称海尔地产）、合作型项目公司（以下简称合作项目）之间的管控关系、权责结构等组织管

4、理界限，以解决海尔地产与合作项目的管控关系、职责、权限，理顺管理关系,为海尔地产倍速崛起夯实基础。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。本手册屮提出的建议，是基于海尔地产发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的。需于海尔地产总部和合作项目有关人员进行充分沟通后才能最终确定。管控手册作为海尔地产责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程

5、发生变化时，应及时修订木手册。手册一共包括五个部分：一、管控模式的基本概念：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。二、管控模式的选择：本部分结合海尔地产的管理现状和发展规划，阐述对合作项目应采取“战略实施型”即“战略管控+关键价值链监控型”管控模式。三、总部和合作项目的定位：木部分主要说明在建议的管控模式下海尔地产总部的管控定位和未來的发展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。四、总部和合作项目的权责划分：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公司间的在主要管理模块的权责划分。五、附录《授权手册》：总部与合作项目的关键

6、权责汇总。第二章管控模式的基本概念1•管控模式的定义所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项口公司的定位、项口公司和项口的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海尔地产总部对合作项目的管理基础。2•管控模式的类型通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其屮两种模式的结合。管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务管理型1、通过资本纽

7、带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平1、战略、

8、财务控制2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重婆环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各