上海通用汽车(SGM)的招聘策略

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1、小组分析案例2的辅助案例：上海通用汽车(SGM)的招聘策略“以人为本”的公开招聘策略“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程屮，在坚持双向选择的前提下，述特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为屮心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和

2、条件。其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划,从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制制作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。再次，根据“一流金业，需要一流员工队伍”的公司发展口标，确立面向全国选拔22名教授级员工的招聘方针。并根

3、据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒体和人才市场为主的H行抛出与委托招募相结合的方式。第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估屮心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则，并出资几十万兀聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划及口标跟踪管理表严格规范的评估录用程序1998年2月7H到上海科学会堂

4、参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员对岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见而，若有意见，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人屮，经初步而试合格后评估的仅有百余人,最后正式录用的只有几十人。一、录用人员必须经过评估这是SGM招聘工作流程小最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国的一

5、些工厂采用人员评估屮。心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构Z—。整个评估屮心设有接待室、而试室、情景模拟室,信息处理室、屮心人员也都接受过专门培训。评估屮心的建立确保了录用工作的客观公正性。二、标准化、程度化的评估模式SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、口标而试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其屮笔试主要测试应聘者的企业知识、相关知识、特殊能力

6、和倾向；口标而试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行而对而的问答式讨论，验证其填在登记表中的信息，并进一步获取信息，其屮专业而试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制-•套与该职务实际情况相仿的测试项口，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境小，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力，如通过无领导的两个小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到对技术工

7、人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯，在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优教劣.在渭分明。三、两个关系的权衡SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据，与一•般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：1.个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果,包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得

8、，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。2.过去经历与将来发展