进度控制典型案例

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1、案例1某县电子政务信息系统工程，总投资额度约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同并在合同中规定，A公司可以将机房工程这样的非主体、关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设工程中，监理工程师发现:(1)A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。(2)机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁接到工程师的通知，对于问题(2)拒绝监理

2、工程师的要求，理由是机房工程由B公司承.建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于问题(1)，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁递交了进度计划给总经理，公司总经理在阅读进度计划以

3、后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前n天完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。[问题1]请用400字以内的文字描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，应该如何处理?[问题2]在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内的文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事清。[问题3]假设你被任命为本

4、项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进?案例分析：问题1:考核项目管理过程中的合同以及招投标的管理。根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项

5、工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”，A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。问题2:考核项目的变更控制与配置管理。软件配置管理作为贯穿软件开发过程始终的一项工作，对于一个软件项目来说，配置管理规范的内容至少包括以下的内容:1、配置项及其命名规则;2、配置

6、库文件目录结构;3、角色和权限定义;4、配置项变更流程;5、配置项发布;6、基线定义和基线变更。项目中的基线有两个方面:一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理以及技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基

7、线的小组确认更改并在QA进行记录即可。问题3:从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题，因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法津法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理、以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案：[问题1]根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目

8、，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本例中，A公司将子项工程分包结.B，B又将其分包结C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中