明基并购西门子手机部门

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1、明基併購西門子手機部門最昂貴的一堂跨國購併課程代價是新台幣350億元前言BenQ自2001年脫離宏碁分割獨立品牌以來截至2005年已連續三年蟬聯擠入十大國際品牌之列。明基這個極為年輕的品牌，雖然創建未久，但膽大過人的李焜耀明白明基最大的缺憾與問在於沒有旗艦級產品（leadingproduct）。2005年6月7日，在一片譁然與矚目當中，明基宣布併購營業於遠遠高於自身數倍的西門子手機事業部門，西門子以淨值無負債方式將手機部門資產完全移轉至明基，並支付價值3億歐元給明基（含2.5億歐元現金與服務、5,000萬歐元購入明基股票），明基因而躍居全球前四大手機品牌，並創下國內科技業歷來規模

2、最大的國際併購案紀錄，震撼全球市場。創下臺灣企業史上以國內品牌併購國外企業營業額最大的紀錄。整合後全新的雙品牌BenQ-Siemens，其品牌定為「無限探索（keepexploring）」將嚐試融入感性的亞洲市場設計以及理性的德國工藝，引領使用者所全新的體用體驗，進而規劃推出全新的手機款式，持續強化品牌與消費者之間的「情感聯繫」為其重點。然而，進一步析究這樁以小併大的跨國企業併購的背後，其實可從其併購的類型及其隨後牽動的變革內涵便可從中窺探出隱含於其中可能致使併購破局的潛在原因。「最大衝突是我們對速度認知的差異，對人要處理的差異。」李焜耀如是說。經過一年的試煉，由於虧損經額超過六

3、億歐元，將近350億台幣，意即平均每一天，明基就要虧損一億台幣。然而在如此迅速而驚人的虧損情形，且經由預估短期之內無法獲得改善之下，為了減少母公司的傷害，明基董事會宣布不贊再繼續對西門子手機部門進行投資。併購不耗分毫，另送分割金明基於併購西門子手機部門的代價是新台幣「零元」！除此之外，西門子除了將技術、品牌讓給明基外，還需「倒貼」約6億歐元給明基，其中包括2.5億歐元的現金與服務，5千萬歐元認購明基GDR新股，並將西門子手機部門的淨值轉正（約3億歐元），合計約6億歐元。市佔率與營業額躍升為全球第四明基轉型發展品牌後，必須迅速地在時間上取取得能與其他三個主要手機品牌大廠的競爭起跑點

4、。經審慎地評估之後，至少有5%～6%的市場才能夠過規模經濟的方式站上打造世界級手機品牌的機會，而西門子具有全球10%的市佔率，是作為品牌行銷的一大利器。明基在併入西門子手機事業部之後，預計渴望在全球手機出貨量晉升為世界第四大手機廠商，為明基在通訊及歐洲市場奠定穩定的基礎。核心技術的接收與研發能力的擴增明基在併入西門子之後，除核心主管外，尚包括手機研發中心高達1700位的工程師，加上明基現有的600人研發團隊，總體研發團隊瞬間擴增為原本的五倍之多，此外明基也接收了六百多項的「專利技術」。背後危機明基在這一場併購當中看起來是有吃又有的拿極為划算也風光，然而隱含在在取得西門子品牌、技術

5、甚至是高達兩億五千萬的現金與服務多項利多的禮物的背後，是西門子手機部門約六千位的員工，外加每年虧損約250億新台幣的營業績效。根據估計明基自身的淨利扣除掉西門子每年所虧損的金額，明基還要虧損的部分幾乎是其資本額的四分之三西門子最賠錢的部門西門子手機事業部門（SiemensMD）隸屬於西門子最大事業資訊及通訊事業群（SiemensCom），其手機部門最大的資產在於引以為傲的「品質管理」及超過六百項的專利技術，然而，該部門最大的弱點則是成本過多與新產品上市速度。2004年曾因而更換了四個總經理，平均每一季更換一次重要領導人，由於部門主管更換過於頻繁而導致決策的延誤，在決策過程過慢的情

6、形下，產品推出的速度勢必受到影響，因而西門子2005年的第一季仍然虧損了1.38億歐元，在市佔率逐漸削減的情形下，手機部門便成為西門子事業群獲利的包袱。提高亞洲市場佔有率為了因應亞洲及中國大陸的崛具有關鍵的加分效果！因為手機乃屬於消費性終端產品，在隨著人口眾多的亞洲市場消費能力逐漸提升之後，自然具有一定的優勢與消費潛在市場。除此之外臺灣企業於創業精神亦深獲歐洲企業青睞。而由於明基以及其他臺灣企業於過去在產業經營的成績與口碑，也普遍獲得認同。對消費性品牌的經驗的欠缺西門子於德國的事業群本屬於基礎建設與機地台市場，欠缺對於經營手機此類終端消費性產品的經驗Nokia本身即是同時間具基礎

7、建設及終端產品，Ericsson則有SonyEricsson作為配合，是以西門子也希望尋找一個能夠協助終端產品發展與維持在市場強而有力的競爭力的事業伙伴。併購的類型明基併購西門子手機事業部門的型態與除了是一個典型的跨國併購（InternationalM&A），明基透過此樁併購可望拓展至歐洲、巴西與俄羅斯等市場，且取得西門子手機技術專利授權；西門子則可望透過明基的彈性低成本生產配銷校率，轉營收為利潤，雖然國際併購的互補性高於國內併購，然而其中涉及的跨國文化差異，整合困難度亦相對為高